Методичні вказівки до виконання ситуаційного аналізу.

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ВИКОНАННЯ СИТУАЦІЙНОГО АНАЛІЗУ.

В межах виконання ситуаційного аналізу необхідно вирішити наступні завдання.

Дати загальну техніко-економічну характеристику підприємства як об’єкта дослідження.

Здійснити аналіз зовнішнього середовища підприємства шляхом виокремлення теперішніх та майбутніх можливостей і загроз. За допомогою методу позиціонування проранжувати ступінь впливу кожної можливості та кожної загрози на діяльність підприємства. Скласти таблицю профілю середовища.

3. Проаналізувати ринкову структуру. За допомогою комп’ютерної програми „Оцінка концентрації” з’ясувати тип ринку та рівень конкуренції на ньому. Здійснити структурний аналіз п’яти конкурентних сил галузі за моделлю М. Портера. За допомогою карти стратегічних груп оцінити стратегічні позиції підприємств галузі.

4. Дослідити стан внутрішнього середовища підприємства шляхом аналізу складових його виробничого потенціалу (системи управління, маркетингу, фінансів, НДПКР, виробництво, управління персоналом, ефективність виробництва, інформаційна система). Скласти матрицю SWOT-аналізу.

Ідентифікувати конкурентні позиції підприємства, що аналізується, на основі матриці конкурентного профілю.

Загальна техніко-економічна характеристика підприємства повинна відображати наступні аспекти функціонування підприємства:

- галузева належність;

- особливості здійснення виробничої діяльності;

- характеристика основних видів продукції (номенклатура, асортимент, споживчі властивості тощо);

- виробнича програма та її виконання;

- забезпеченість підприємства виробничими ресурсами та ефективність їх використання;

- фінансовий стан підприємства.

Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначений за допомогою таких компонентів:

а) економічної, вивчення якої дозволяє зрозуміти, як формуються та розподіляються ресурси і передбачає аналіз таких показників як величина ВВП, темпи інфляції, рівень безробіття, відсоткової ставки, норми оподаткування, платіжний баланс, масштаби економічної підтримки окремих галузей, загальний рівень економічного розвитку, обсяг природних ресурсів, клімат тощо. Аналіз економічної компоненти повинен бути спрямованим на комплексну оцінку її стану (в першу чергу це фіксація рівня ризику, ступінь напруженості конкуренції та рівень ділової привабливості);

б) правової (визначення допустимих меж дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права та прийнятних методів відстоювання своїх інтересів). При вивченні правової компоненти важливо з'ясувати ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи. Важливим в аналізі є з'ясування ступеню обов'язковості дії правових норм, а також чи розповсюджується їх дія на всі організації,чи існує виняток з правил; наскільки вірогідно застосування санкцій до підприємства у випадку порушення ним правових норм;

в) політичної (з'ясовується, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, як уряд відноситься до різних галузей економіки та регіонів країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів та нових норм, що регулюють економічні процеси; з'ясовуються базові характеристики політичної системи: ідеологія, стабільність уряду, ступінь суспільного незадоволення ними тощо). Ключовим процесом цієї компоненти є боротьба за владу. Влада пов'язана з регламентацією того, як обертаються гроші. З одного боку влада визначає, як здійснюється доступ до грошей, з іншого боку - як і в якому розмірі відчужуються гроші у організацій на державні потреби. Обидва ці процеси можуть бути джерелом можливостей та загроз для функціонування підприємства;

г) технологічної (її аналіз дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки та техніки відкриває для виробництва нової продукції, для вдосконалення продукції, що випускається, модернізації технології виготовлення та збуту продукції). Прогрес науки та техніки несе в собі великі можливості і не менш великі загрози для підприємства: запізнившись з модернізацією, воно втрачає частку ринку. Відстеження процесу розвитку технологій важливо не лише у зв'язку з тим, що необхідно своєчасно почати використання нових технологічних досягнень, а і з тим, щоб своєчасно відмовитися від використовуваної технології;

д) соціальної (вивчення цієї компоненти спрямовано на те, щоб з'ясувати вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до праці і якості життя, існуючі в суспільстві релігійні системи, демографічна структура суспільства, темпи росту населення, рівень освіти та мобільності людей. Головними особливостями цієї компоненти є:

- вплив як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище підприємства;

- відносна плинність цих процесів водночас із значним впливом на оточення підприємства;

- здійснення найбільшого впливу на формування споживчих переваг, від яких залежить величина споживчого попиту, і як наслідок - можливість підприємства реалізувати свою продукцію.

Основними підходами до вивчення всіх компонент є:

- використання системного підходу, який дає змогу відстежувати не лише зміни в межах окремих складових, а і їхній взаємний, перехресний вплив;

- кожне підприємство має з’ясувати для себе, які саме із зовнішніх факторів найсуттєвіше впливають на його діяльність, і ретельно досліджувати їх;

- формування певних відповідей на цей вплив.

З метою виявлення впливу можливостей та загроз зовнішнього середовища на стратегію підприємства слід використовувати метод позиціонування кожної конкретної можливості та кожної конкретної загрози. Для цього складають матрицю можливостей та матрицю загроз.

Матриця можливостей

Ймовірність використання можливостей	Вплив на підприємство
Сильний	Помірний	М’який
Висока	ВС	ВП	ВМ
Середня	СС	СП	СМ
Низька	НС	НП	НМ

Отримані поля можливостей мають різне значення для підприємства. Так, можливості полів ВС, ВП, СС мають для підприємства велике значення і їх слід обов’язково використати. Можливості, які попали в поля СМ, НП, НМ не заслуговують на увагу. Інші можливості можна використати за наявності достатніх ресурсів на підприємстві.

Матриця загроз

Ймовірність реалізації загрози	Можливі наслідки для підприємства
Зруйну-вання	Критичний стан	Важкий стан	„Легкі поранення”
Висока	ВЗ	ВК	ВВ	ВЛ
Середня	СЗ	СК	СВ	СЛ
Низька	НЗ	НК	НВ	НЛ

Загрози, які попали у поля ВЗ, ВК, СЗ, дуже великі для підприємства і потребують їх негайного усунення. Загрози, які попали в поля ВВ, СК, НЗ також повинні бути усунені в першочерговому порядку. Загрози ВЛ, СВ, НК заслуговують уважного та відповідального підходу щодо їх усунення, але не є першочерговими.

Для аналізу зовнішнього середовища також може бути використаний метод складання його профілю, за допомогою якого можна оцінити відносну значущість для підприємства окремих факторів середовища. Таблиця профілю середовища складається на основі наступних експертних оцінок:

- важливість для галузі (3 – велика, 2- помірна, 1- слабка);

- вплив на підприємство (3- сильний, 2-помірний, 1- слабкий, 0 – відсутність впливу);

- спрямованість впливу (+1 – позитивна, - 1 – негативна).

Таблиця профілю середовища

Фактори середовища	Важливість для галузі	Вплив на підприємство	Спрямованість впливу	Ступінь важливості фактора (2*3*4)
...

Сильна конкуренція; 0,3 - 0,5 - середня конкуренція; 0,6 - 0,8 - слабка конкуренція;0,9 - 1,0 - конкуренція відсутня.

Розрахунки за вищенаведеними формулами можна здійснити в автоматизованому режимі за допомогою комп’ютерної програми „Оцінка концентрації”. Вихідною інформацією для користування даною програмою виступають обсяги виробництва продукції підприємствами галузі у натуральному чи вартісному виразі; чисельність персоналу на підприємствах галузі; вартість основних засобів на цих підприємствах.

Сутність другої конкурентної сили полягає в тому, що загроза конку-ренції, викликана товарами-субститутами, висока, якщо ціна замінника приваблива, а витрати споживачів на перехід до них невеликі, і споживачі при цьому впевнені, що замінники за своєю якістю дорівнюють або перевищують вихідний товар. Конкурентоспроможна стратегія підприємств-виробників вихідного товару повинна дозволяти диференціювати промисловий виріб від замінників шляхом сполучення більш низьких цін, більш високої якості, кращого обслуговування і більш бажаних для споживача можливостей використання.

Поява третьої конкурентної сили за моделлю М. Портера на галузевому ринку залежить від висоти бар’єрів входження на ринок нових підприємств (чим вище бар’єри, тим складніше новому підприємству зайняти конкуруюче положення). Існують такі типи бар’єрів:

- економія на масштабах виробництва (вона відштовхує потенційних конкурентів, оскільки змушує одразу виробляти великий обсяг продукції, що дуже дорого та ризиковано, або ж ставить їх у невигідні умови по витратах, тобто знижує прибуток);

- відсутність доступу до технологій і ноу-хау (стосується галузей із досить складними технологіями та обладнанням, ускладнює проникнення на ринок новачків);

- ефект кривої „навчання/досвід” (зниження собівартості продукції завдяки ефекту кривої на діючих підприємствах створює несприятливі умови для новачків з точки зору витрат);

- схильність покупців до певних марок (вимагає від новачків додаткових витрат на рекламу своєї продукції, що може збільшити інвестиційний ризик);

- необхідний розмір капіталовкладень (чим більше грошей необхідно вкласти, тим вужче коло підприємств, що бажають увійти на ринок);

- доступ до каналів збуту (чим стабільніша на ринку мережа оптово-роздрібної торгівлі, тим складніше та дорожче новачку реалізувати свою продукцію);

- дії контролюючих органів (чим вище рівень заборон, тим складніший доступ на ринок);

- тарифи та нетарифні обмеження тощо.

Постачальники як четверта конкурентна сила є вагомою в тому випадку, якщо вона може впливати на втрату конкурентних позицій підприємствами - споживачами, регулюючи ціни, якість та можливість використання своєї продукції, а також її доставку.

Карта стратегічних груп.

Високий     Середній     Низький

З’ясувати, чи пов’язані розбіжності в потенціальній доходності окремих стратегічних груп з сильною чи слабкою ринковою позицією кожної з них. Чим ближче одна до одної розташовані на карті стратегічні групи, тим сильніша конкурентна боротьба між підприємствами цих груп.

Стратегія конкурентів та їх вірогідні дії в недалекому майбутньому здійснюють безпосередній вплив на власні стратегічні рішення підприємства: або необхідно зайняти оборонну позицію у відповідь на кроки конкурентів, або використовувати агресію, якщо дії суперників забезпечують таку можливість.

Для визначення намірів конкурентів використовують карту стратегічних груп та класифікатор цілей і стратегій конкурентів. Останній складається з шести груп: масштаб конкуренції (місцевий, регіональний, національний); стратегічні наміри (бути домінуючим лідером, витіснити нинішнього лідера, бути в числі лідерів галузі тощо); цілі по досягненню певної частини на ринку (агресивна експансія за рахунок залучення інших фірм, експансія за рахунок внутрішнього зростання); конкурентна позиція (стає сильнішою; добре захищена; підприємство намагається змінити своє положення); тип стратегії (наступаюча, оборонна, комбінована); конкурентні стратегії (лідерство за витратами, фокусування на ринковій ніші, диференціація продукції).

Для передбачення послідуючих кроків конкурентів слід проаналізувати ситуацію у фірмах-конкурентах, збагнути напрямок думок її керівників, а також зрозуміти, з яких можливих рішень приходиться обирати керівництву компанії. Цей аналіз проводиться на основі уривчастої інформації з різноманітних джерел.

6 етап. Визначення ключових факторів успіху.

За загальним визначенням, якщо в конкретній галузі існує перспектива отримання прибутку більш високого, ніж в середньому по іншим галузям, то така галузь вважається привабливою та навпаки. Рівень привабливості галузі встановлюється експериментальним шляхом на основі питомої ваги та рейтингової оцінки основних техніко-економічних характеристик галузі.

Якщо робиться висновок про те, що певна галузь є привабливою, на озброєння береться агресивна стратегія для створення міцної конкурентної позиції, розширення продаж і здійснення інвестицій у виробництво. Якщо галузь неприваблива, то: а) компанії, які не відносяться до даної галузі і які вирішують питання щодо входу в неї, можуть відмовитися від цього: б) слабкі компанії можуть злитися з конкурентами: в) сильні компанії можуть обмежити інвестиції і орієнтуватися на зниження витрат, інноваційні стратегії тощо. Іноді в цілому неприваблива галузь може опинитися привабливою для фірми, яка має сильні позиції, має необхідні ресурси та майстерність для того, щоб відібрати бізнес у слабких конкурентів.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства передбачає перевірку всієї системи господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які надає підприємству зовнішнє середовище, виявлення сильних та слабких сторін підприємства з метою оцінки ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

Показники, які використовуються для аналізу внутрішнього середовища підприємства:

а) загальні характеристики підприємства (імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей і стратегій, форма власності, конкурентноздатність підприємства, його розмірі, рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації; цільова оцінка виробничого потенціалу; фаза „життєвого циклу„ підприємства та його окремих частин; капітало-, науко-, трудомісткість продукції; додана вартість продукту);

б) маркетинг (розміри сегменту ринку, який обслуговує підприємство; можливості завоювання нових ринків; рівень розвитку реклами; рівень продажу; наявність стратегії завоювання та зростання потенціалу ринку; система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту та пропозиції; структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність продукції; аналіз і прогноз фаз „життєвого циклу” для різних видів продукції; рівень прихильності споживачів до продукції тощо);

в) виробництво (тривалість та особливості виробничого циклу; рівень розвитку окремих виробничих систем та їх співвідношення; можливості змін у технології та технічному оснащенні; рівень оновлення устаткування; виробничої потужності та їх завантаження тощо);

г) фінанси (розмір власного капіталу, ліквідність, розміри заборгованостей, прибутковість капіталу, фінансова стабільність тощо);

д) науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи (обсяг інвестицій у НДПКР, професійно-кваліфікаційний рівень служб НДПКР тощо);

ж) організація та управління (вид організаційної структури підприємства; використання систем стратегічного управління; специфіка побудови апарату управління тощо);

з) персонал (структура і рівень кваліфікації персоналу; динаміка робочої сили; система заробітної плати тощо);

Питання для аналізу внутрішнього середовища підприємства в межах SWOT – аналізу наведені в додатку Б.

Позитивні відповіді на поставлені питання є сильними сторонами підприємства, а негативні відповіді – слабкими сторонами підприємства.

Після складання переліку слабких та сильних сторін підприємства, а також ідентифікації загроз та можливостей зовнішнього середовища встановлюється співвідношення між ними за допомогою матриці SWOT-аналізу:

Зовнішнє середовище

			Можливості: 1. 2. 3. ....	Загрози: 1. 2. 3. .....
Внутрішнє середовище	Сильні сторони: 1. 2. 3. .........	Поле С і М	Поле С і З
Слабкі сторони: 1. 2. 3. .....	Поле С л М	Поле С л З

На перетинах можливостей та загроз зовнішнього середовища, сильних та слабких сторін підприємства утворюються певні поля, в яких слід зазначити конкретні заходи для підприємства, які дозволять з урахуванням можливостей зовнішнього середовища подолати слабкі сторони підприємства, а також на основі сильних сторін підприємства пом’якшити загрози зовнішнього середовища.

Аналіз конкурентних позицій підприємства можна здійснювати за допомогою матриці конкурентного профілю, яка базується на оцінці ключових факторів успіху для даних підприємств (від 0 до 1) та оцінці підприємства по даному фактору (рейтинг підприємства) (від 1 до 10 балів). Добуток цих показників відображає оцінку конкурентної сили підприємства по даному фактору.

Наведена система оцінки конкурентної сили дозволяє зробити висновки про положення підприємства у порівнянні з конкурентами взагалі, і по кожному фактору зокрема. Це дає змогу виявити де підприємство слабке або сильне і по відношенню до кого воно є таким.

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ВИКОНАННЯ СИТУАЦІЙНОГО АНАЛІЗУ.