Асортиментний набір / система реалізації.

Аналіз стратегічних груп дозволяє:

1) виявити негативний та позитивний вплив рушійних та конкурентних сил на стратегічні групи;

З’ясувати, чи пов’язані розбіжності в потенціальній доходності окремих стратегічних груп з сильною чи слабкою ринковою позицією кожної з них. Чим ближче одна до одної розташовані на карті стратегічні групи, тим сильніша конкурентна боротьба між підприємствами цих груп.

Етап. Визначення найбільш вірогідного кроку конкурентів.

Стратегія конкурентів та їх вірогідні дії в недалекому майбутньому здійснюють безпосередній вплив на власні стратегічні рішення підприємства: або необхідно зайняти оборонну позицію у відповідь на кроки конкурентів, або використовувати агресію, якщо дії суперників забезпечують таку можливість.

Для визначення намірів конкурентів використовують карту стратегічних груп та класифікатор цілей і стратегій конкурентів. Останній складається з шести груп: масштаб конкуренції (місцевий, регіональний, національний); стратегічні наміри (бути домінуючим лідером, витіснити нинішнього лідера, бути в числі лідерів галузі тощо); цілі по досягненню певної частини на ринку (агресивна експансія за рахунок залучення інших фірм, експансія за рахунок внутрішнього зростання); конкурентна позиція (стає сильнішою; добре захищена; підприємство намагається змінити своє положення); тип стратегії (наступаюча, оборонна, комбінована); конкурентні стратегії (лідерство за витратами, фокусування на ринковій ніші, диференціація продукції).

Для передбачення послідуючих кроків конкурентів слід проаналізувати ситуацію у фірмах-конкурентах, збагнути напрямок думок її керівників, а також зрозуміти, з яких можливих рішень приходиться обирати керівництву компанії. Цей аналіз проводиться на основі уривчастої інформації з різноманітних джерел.

6 етап. Визначення ключових факторів успіху.

Галузеві ключові фактори успіху – це ті дії по реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма повинна забезпечити, щоб бути конкурентноздатною.

КФУ в різних галузях різні. З часом вони можуть змінюватися, але робити наголос слід на декількох найбільш важливих факторах (3-х – 4-х).

Класифікація КФУ наступна:

- ті, які залежать від технології (якість наукових досліджень, можливість інновацій у виробничому процесі, можливість розробки нових товарів);

- ті, які відносяться до виробництва (низька собівартість продукції, якість продукції, оптимальне використання виробничих потужностей, висока продуктивність праці);

- ті, що відносяться до реалізації продукції (широка мережа оптових дистриб’юторів, широкий доступ до роздрібної торгівлі, наявність власних торгових точок);

- ті, що відносяться до маркетингу (висока кваліфікація співробітників відділу реалізації, ретельне виконання замовлень покупців, мистецтво продаж);

- ті, що відносяться до професійних навичок (особливі таланти, ноу-хау в галузі контролю якості, компетентність в питаннях дизайну).

Галузеві ключові фактори успіху означають різницю між прибутком і збитками, і в кінцевому результаті – між конкурентним успіхом та поразкою.

7 етап. Визначення перспектив галузі та її привабливості.

За загальним визначенням, якщо в конкретній галузі існує перспектива отримання прибутку більш високого, ніж в середньому по іншим галузям, то така галузь вважається привабливою та навпаки. Рівень привабливості галузі встановлюється експериментальним шляхом на основі питомої ваги та рейтингової оцінки основних техніко-економічних характеристик галузі.

Якщо робиться висновок про те, що певна галузь є привабливою, на озброєння береться агресивна стратегія для створення міцної конкурентної позиції, розширення продаж і здійснення інвестицій у виробництво. Якщо галузь неприваблива, то: а) компанії, які не відносяться до даної галузі і які вирішують питання щодо входу в неї, можуть відмовитися від цього: б) слабкі компанії можуть злитися з конкурентами: в) сильні компанії можуть обмежити інвестиції і орієнтуватися на зниження витрат, інноваційні стратегії тощо. Іноді в цілому неприваблива галузь може опинитися привабливою для фірми, яка має сильні позиції, має необхідні ресурси та майстерність для того, щоб відібрати бізнес у слабких конкурентів.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства передбачає перевірку всієї системи господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які надає підприємству зовнішнє середовище, виявлення сильних та слабких сторін підприємства з метою оцінки ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

Показники, які використовуються для аналізу внутрішнього середовища підприємства:

а) загальні характеристики підприємства (імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей і стратегій, форма власності, конкурентноздатність підприємства, його розмірі, рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації; цільова оцінка виробничого потенціалу; фаза „життєвого циклу„ підприємства та його окремих частин; капітало-, науко-, трудомісткість продукції; додана вартість продукту);

б) маркетинг (розміри сегменту ринку, який обслуговує підприємство; можливості завоювання нових ринків; рівень розвитку реклами; рівень продажу; наявність стратегії завоювання та зростання потенціалу ринку; система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту та пропозиції; структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність продукції; аналіз і прогноз фаз „життєвого циклу” для різних видів продукції; рівень прихильності споживачів до продукції тощо);

в) виробництво (тривалість та особливості виробничого циклу; рівень розвитку окремих виробничих систем та їх співвідношення; можливості змін у технології та технічному оснащенні; рівень оновлення устаткування; виробничої потужності та їх завантаження тощо);

г) фінанси (розмір власного капіталу, ліквідність, розміри заборгованостей, прибутковість капіталу, фінансова стабільність тощо);

д) науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи (обсяг інвестицій у НДПКР, професійно-кваліфікаційний рівень служб НДПКР тощо);

ж) організація та управління (вид організаційної структури підприємства; використання систем стратегічного управління; специфіка побудови апарату управління тощо);

з) персонал (структура і рівень кваліфікації персоналу; динаміка робочої сили; система заробітної плати тощо);

К) рівень організаційної культури (мікроклімат в колективі; трудова дисципліна; норми поведінки; стиль керівництва тощо).

Аналіз внутрішнього середовища підприємства є частиною SWOT – аналізу підприємства.

Питання для аналізу внутрішнього середовища підприємства в межах SWOT – аналізу наведені в додатку Б.

Позитивні відповіді на поставлені питання є сильними сторонами підприємства, а негативні відповіді – слабкими сторонами підприємства.

Після складання переліку слабких та сильних сторін підприємства, а також ідентифікації загроз та можливостей зовнішнього середовища встановлюється співвідношення між ними за допомогою матриці SWOT-аналізу:

Зовнішнє середовище

			Можливості: 1. 2. 3. ....	Загрози: 1. 2. 3. .....
Внутрішнє середовище	Сильні сторони: 1. 2. 3. .........	Поле С і М	Поле С і З
Слабкі сторони: 1. 2. 3. .....	Поле С л М	Поле С л З

На перетинах можливостей та загроз зовнішнього середовища, сильних та слабких сторін підприємства утворюються певні поля, в яких слід зазначити конкретні заходи для підприємства, які дозволять з урахуванням можливостей зовнішнього середовища подолати слабкі сторони підприємства, а також на основі сильних сторін підприємства пом’якшити загрози зовнішнього середовища.

Аналіз конкурентних позицій підприємства можна здійснювати за допомогою матриці конкурентного профілю, яка базується на оцінці ключових факторів успіху для даних підприємств (від 0 до 1) та оцінці підприємства по даному фактору (рейтинг підприємства) (від 1 до 10 балів). Добуток цих показників відображає оцінку конкурентної сили підприємства по даному фактору.