Етап 2. Оцінка та аналіз сильних і слабких позицій організації

Сильні позиції: ЗАТ „Сімейний телеканал” має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наяв­ність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційно­го забезпечення та високій кваліфікації персоналу.

Слабкі позиції: Проте, на жаль, на даному підприємстві існують проблеми: погана рекламна кампанія, низька заробітна плата, неефективний зворотній зв’язок в комунікаціях, закінчення терміну ліцензування з телерадіомовлення.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів на засадах стратегії.

Застосування системи економічних показників: визначаються кількісні і якісні показники, які відображають основні параметри обраної стратегії і тактики: обсяги послуг, частка ринку, рівні прибутків, рентабельності, обіговість коштів.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів для досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів: залучення інвестицій для реалізації проектів, впровадження інтегрованих управлінських систем.

Етап 5. Бюджетне планування.

1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації; визна­чальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціону­вання організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо.

2 стадія. Вибір методів бюджетного планування. На ЗАТ”Сімейний телеканал” використовують такі методи бюджетного планування:

1. За порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетного плануван­ня з метою формування зведеного бюджету організації.

2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують „комбіноване”, або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.

3. За способом розрахунку планових бюджетних показників – нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.

4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – гнучке бюджетне планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.

3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації.

На ЗАТ „Цегла Трипілля” як малому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюдже­тів, тому в організації формуються бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.

Бюджет фірми формуються із отриманого прибутку. З нього вираховуються: заробітна плата, % на погашення дебіторської заборгованості, амортизацію обладнання, податки.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів досягнення планових параметрів.

Політика: Надання високоякісних послуг. Процедура: контроль за виконанням роботи. Правило: правила поведінки під час роботи, дотримання робочого графіка, порядок підписання документів.

Етап 7. Формування поточного плану.

Поточний план передбачає узагальнення розробле­них на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності,які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм­ства;

- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко­номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання.

Підвищення рівня контролю, виготовлення нової продукції вони відповідають прийнятій стратегії

(за допомогою таких центрів відповідальності: центр вартості, центр видатків, центр інвестицій).

Таблиця 4

Види та характеристики центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості		Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі „вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.	Розширення сфери обслуговування; Удосконалення обробки та дублення ресурсів за рахунок технічного вдосконалення обладнання і підвищення рівня кваліфікації працівників
Центри видатків	Відділ маркетингових досліджень і реклами. Бухгалтерія, відділ матеріально-технічного постачання.	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.	Удосконалення технології виробництва.
Центри інвестицій	Директор, головний бухгалтер, заступник директора з економічних питань, заступник директора з МТП, бухгалтерія.	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.	Залучення інвестицій для реалізації проектів; впровадження інтегрованих управлінських систем.

 

Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, коротко-термінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та фор­муються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіж­ний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо.

 

Організування

Фактична організаційна структура управління ЗАТ „Сімейний телеканал” наведена на рис. З, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку із розширенням видів діяль­ності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 5.

 

Рис.3. Фактична органіграма управління ЗАТ «Сімейний телеканал»

 

Рис. 4. Раціональна органіграма управління ЗАТ «Сімейний телеканал»

 

 

Таблиця 5