Внутренняя среда организации: основные срезы. Стратегический потенциал организации

Срезы внутренней среды организации:

1. Кадровый

Включает:

 взаимодействие менеджеров и рабочих;

 найм, обучение и продвижение кадров;

 оценку результатов труда и стимулирование;

 создание и поддержание отношений между работниками.

Ключевые вопросы анализа кадрового среза:

Какой стиль управления использует высшее руководство?(самый плохой –либеральный(попустительский), лучший – демократический)

Как долго лица высшего руководства находятся на своих позициях и собираются ещё на них оставаться?

Насколько квалификация сотрудников соответствует требованиям дня?

Каковы мотивы работников организации?

Какова кадровая политика по сравнению с аналогичными организациями?

2. Организационный

Включает:

 коммуникационные процессы;

 организационные структуры;

 нормы, правила, процедуры;

 иерархию подчинения.

Ключевые вопросы анализа организационного среза:

Четко ли распределены права и обязанности?

Существует ли практика снижения управленческих издержек?

Эффективно ли взаимодействие подразделений по достижению целей орг?

3. Производственный

Включает:

 изготовление продукта;

 снабжение и ведение складского хозяйства;

 обслуживание технологического парка;

 осуществление НИОКР.

Ключевые вопросы анализа производственного среза:

Соответствуют ли мощности пр-ва требованиям дня?

Есть ли доступ к эффекту масштаба?

Насколько эф-но исп-ся мощности?

Какова отдача от НИОКР?

Эф-ть логистики(транспортной и складской)

4. Маркетинговый

Включает: 7 Р:

Продукт - Product - все, что может быть предложено на рынок для внимания, приобретения, использования или потребления, что может удовлетворить какую-то потребность. Может быть физическим объектом, услугой, личностью, местом, организацией или идеей.(ассортимент, качество, бренд)

Цена - Price - количество денег или других ценностей, которые клиент меняет на преимущества обладания или использования продукта или услуги.(ее величина, субъективная обоснованность)

Продвижение - Promotion - действия, информирующие целевую категорию клиентов о продукции или услуге, о ее достоинствах и склоняющие к покупке.(формирование профиля)

Место, дистибуция - Place - все действия предприятия, направленные на то, чтобы сделать продукт или услугу доступными для целевой категории клиентов(местоположение, легкость доступа)

 

Персонал - People - все люди, прямо или косвенно вовлеченные в процесс оказания услуги, например, сотрудники и другие клиенты(штат, внутренние стандарты, отношение к работе, внешний вид, ориентация на клиента)

Процесс - Process - процедуры, механизмы и последовательности действий, которые обеспечивают оказание услуги.(система обслуживания, снабжение информацией, ожидаемое качество услуги)

Физическая очевидность - Physical Evidence - обстановка, среда, в которой оказывается услуга. Действия, информирующие целевую категорию клиентов о продукции или услуге, о ее достоинствах и склоняющие к покупке. Материальные предметы, которые помогают продвижению и оказанию услуги.(упаковка, оформление офиса, деловых бумаг)

 

5. Финансовый

Включает:

 поддержание ликвидности;

 обеспечение прибыльности;

 создание инвестиционных возможностей.

Ключевые вопросы анализа финансового среза:

Насколько оптимальна налоговая политика?

Каковы тенденции изменения финн.показателей?

Какой процент прибыли обеспечивается различными подразделениями?

Достаточно ли капиталовложений для развития?

Относятся ли финанс. институты с должным уважением к руководству орг?

6. Организационная культура

Включает (по Ф.Харрису и Р.Моргану):

 осознание себя и своего места в организации;

 коммуникационную систему и язык общения;

 внешний вид сотрудников;

 ценности и нормы, принятые в организации;

 верования и отношение к чему-либо;

 процесс развития работника;

 трудовую этику и мотивирование.

 привычки и традиции в еде;

 осознание времени, отношение к нему и его использование;

 взаимоотношения между людьми в организации;

 

Внутренняя среда организации влияет на формирование ее стратегического потенциала: ресурсный, интеллектуальный, инновационный и иные потенциалы, обеспечивающие конкурентоспособность орг.

 

Ситуационный анализ. Методы анализа среды

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

 

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Метод СВОТ

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

•рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид

 

 

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Свот-анализ позволяет сформировать стратегические альтернативы развития организации в полях матрицы.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

7. Миссия (концепция бизнеса) организации. Роль миссии в развитии организации

Широкое толкование: констатация философии и предназначения организации; определяет ценности, верования и принципы в соответствии с к-ми орг. намерена осуществить свою деят-ть.

Узкое толкование: толкование о том, для чего существует орг. и в чем ее отличие от себе подобных.3 вопроса: что делали, для кого и как?

Основные группы лиц, чьи интересы должны быть учтены при определении миссии:

 собственники;

 сотрудники;

 покупатели продукта;

 деловые партнеры;

 местное сообщество;

 общество в целом.

Миссия вырабатывается с учетом следующих факторов (Ф.Котлер):

 история фирмы;

 стиль поведения и действий собственников и управленцев;

 состояние среды организации;

 ресурсы организации;

 отличительные особенности организации.

В расшифровке миссии отражаются следующие характеристики:

 целевые ориентиры;

 философия организации;

 сфера деятельности;

 возможности и способы осуществления деятельности.

Назначение миссии:

 Дает представление об организации: о ее целевых ориентирах и методах работы

 Способствует формированию имиджа

 Способствует единению внутри организации: становится ясна общая цель; легче устанавливается идентификация персонала; устанавливает положит.климат в коллективе

 Создает возможности для более действенного управления организацией:обеспечивает непротиворечивость цели; помогает выработке стратегии; обеспечивает стандарты для распределения ресурсов; расширяет для работников смысл деят-ти, как рез-т – мотивирует.

Отличие миссии от видения:

Видение - ориентиры в ведении бизнеса, основа для определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования

Миссия - здравый смысл существования какого-либо вида деятельности, общая цель

Пример - Компания Кодак: Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении