Часть 3. Крутой взлет и широкий размах

Крупнейшим акционером Лианозовского молочного комбината с 1994 г. стало АООТ «Wimm-Bill-Dann» (WBD). Продукция под этим же названием начала выпускаться с ноября 1992 г. Лианозовским комбинатом вследствие того, что WBD стало арендовать у комбината площади и оборудование. В том же 1994 г. Лианозовский комбинат приобрел один из основных пакетов АООТ WBD, когда была заявлена эмиссия на 20 млрд. руб. Говорит директор АООТ WBD по маркетингу Олег Кузьмин: «Сегодня налицо как бы взаимное владение друг другом. В чем суть такого перетока акций? В том, чтобы эти компании постоянно работали вместе, в связке, чтобы вместе развиваться и дальше».

Данный стратегический альянс позволил создать ЗАО WBD, которое является торговой компанией, предназначенной для реализации молочных и других продуктов Лианозовского и ряда иных молочных заводов. Тем самым, произошло отделение процесса производства от процесса реализации. Кроме того, концентрация финансовых ресурсов позволила альянсу успешно противостоять попытке стороннего инвестора скупить контрольный пакет Лианозовского комбината.

В ноябре 1995 г. комбинат пошел на шаг, о котором раструбили все московские газеты: комбинат снизил цену на молоко сразу на 20 %. Говорит генеральный директор комбината Владимир Тамбов, он же президент АООТ WBD: «Мы держали цены ниже, чем на всех остальных молочных предприятиях города, в среднем на 10–20 %. В целом по предприятию в 1994 г. рентабельность составила 9,2 %, в 1995 г. будет где-то 11,6 %. Прибыль? Небольшая, около миллиона долларов. Что мы еще делаем для увеличения своей доли на рынке? Первое – улучшение качества продукции. Например, мы намерены переоборудовать на комбинате производство йогуртов. Мы делаем хороший йогурт, но он не длительного срока хранения – пока нет возможности производить такие йогурты на имеющемся оборудовании. В 1996 г. в новую технологическую программу будет вложено от 15 до 18 млн. долл. США. Второе – улучшение обслуживания покупателей, которые признают и покупают продукцию. Сегодня к нам на комбинат любой человек может приехать и взять любое количество молока, вплоть до коробочки».

Однако не только молоком единым жив Лианозовский комбинат. Совместно с WBD в 1993 г. была предпринята первая попытка заняться производством соков. Полгода комбинат работал над производством искусственных соков (с химическими добавками).

После того как у комбината получилось эффективно работать с химическими добавками, были про изведены закупки оборудования и технологические изменения, которые позволили производить около 250 т. натуральных соков ежедневно. При этом следует обратить внимание на тот факт, что когда делались расчеты по проекту производства первый раз, то получилось, что импорт выгоднее, чем собственное производство, оказавшееся убыточным. Но затем за счет технических новинок, которые были применены на комбинате, а также, за счет концентрации финансовых ресурсов комбината и WBD уда лось снизить стоимость продукции на 40 % при очень хорошем качестве. Производство соков в данный момент составляет треть объемов товарной продукции комбината. В настоящее время на комбинате действует четыре линии по розливу литровых соков и четыре линии по розливу объемом 200 мл (с пластиковой трубкой). Все оборудование тетрапаковское, а поставщиком концентратов фруктового сока является крупнейшая американская фирма «Каргилл».

Говорит директор по маркетингу АООТ WBD Олег Кузьмин: «Почему в свое время были выбраны именно соки? Здесь сыграла свою роль и интуиция, но интуиция, исходящая из реальных обстоятельств. Сегодня средний уровень потребления соков в мире составляет 14–16 л. в год на человека, а в Западной Европе и США – 40 л. В нашей стране до недавнего времени было менее литра (сейчас, может быть 3–4 л.). То есть емкость рынка у нас, в России, еще далеко не заполнена».

Ставка на соки оказалась выигрышной. В 1995 г. среднемесячные темпы роста объема производства и реализации соков составили 15–20 %. Однако на рынке производства и продажи соков наблюдается жесточайшая конкуренция. Есть лидеры, чьи соки отличаются от лианозовских. Это относится, прежде всего, к итальянским сокам «Сантал», голландским «Джаффа», английским «Сан Прайд». Кроме того, в ближайшее время «Кока-Кола», возможно, начнет разливать соки в России. Конкуренция предопределяет производственную и ценовую политику комбината: производить качественные и по себестоимости дорогие соки, но продавать их дешевле, чем стоит аналогичная продукция, импортируемая с Запада, но дороже венгерских и болгарских соков.

Производством соков Лианозовский комбинат занимается совместно с WBD, а реализация, как и в случае с молоком, полностью возложена на WBD.

Молочно-фруктовые проекты комбината не являются последними стратегическими шагами руководства. По их оценкам, комбинат совместно с WBD ежегодно может осваивать 2–3 крупных проекта. На очереди овощной проект совместно с венгерским «Глобусом». Предполагается производить маринованные огурцы и зеленый горошек.

Расширение сферы деятельности комбината, рост масштабов производства и увеличение финансовых потоков привело к созданию совместного руководства комбинатом и WBD. Все стратегические программы разрабатываются, финансируются и реализуются совместно. Раз в неделю собирается руководство комбината и WBD и решает текущие вопросы развития предприятий.

Говорит генеральный директор комбината Владимир Тамбов: «Я считаю, что нам просто повезло: это счастье в наше время, когда партнеры – порядочные люди, которые не хотели и не хотят из комбината вытянуть деньги, а пришли вкладывать в него свои».

 

Насколько ваша стратегия развития комбината совпала с реальными действиями руководства? В чем совпадают ваши действия? Есть ли различия в целевых, установках, деловой концепции, в подходах, к развитию комбината? Во всем ли вы согласны с действиями, предпринятыми руководством комбината? Какие конкурентные преимущества, определенные вами в части 2, легли в основу развития комбината?

Определите стратегическую позицию комбината по SPACE-методу, идентифицируйте корпоративную стратегию комбината на данном этапе развития, дайте характерные ее черты, и план конкретных действий по ее реализации.

Дайте характеристику основных функциональных стратегий (маркетинг, финансы, организация, производство) Лианозовского комбината.

Глава 6. Формирование конкурентной среды в регионе

6.1. На фоне традиционного российского экспорта энергоносителей, лесоматериалов и других преимущественно сырьевых ресурсов необычно выглядит экспорт готовой продукции из России на японский автомобильный рынок.

Серийное производство колесных дисков из алюминиевых сплавов на мощностях научно-производственного объединения «Авиатехнология», а также дисков из магнитных сплавов на Соликамском магниевом заводе основано на современной технологии.

По всем характеристикам российская продукция превосходит зарубежную. Для того чтобы убедиться в этом, японцы устроили российской стороне серьезную проверку: меняли параметры изделий, ставили жесткие требования «к качеству продукции, дизайну и т. д. Однако наши специалисты все сомнения японских деловых партнеров успешно сняли. К тому же Япония не первая страна, где убедились в высоком качестве продукции российских предприятий.

У россиян имеется опыт работы с автомобильными предприятиями Германии, эта продукция используется на спортивных автомобилях в престижных международных соревнованиях, ею заинтересовались американские фирмы «Дженерал моторе» и «Форд».

Что является предпосылками успеха российских предприятий на элитных автомобильных рынках?

В чем конкретно заключается роль менеджеров российских предприятий по успешному продвижению на мировой рынок готовой продукции?

 

6.2. Проведите АВС-анализ регионов, в которых фирма реализует свою продукцию (таблица 22.). Отберите наиболее прибыльные регионы, где фирма может расширять свое присутствие.

Таблица 22.

Исходные данные для анализа регионов.

6.3. Одним из наиболее динамично развивающихся российских рынков является рынок туристических услуг, в первую очередь такой его сегмент, как морские круизы. Предложение круизов существенно превышает спрос на них.

В этих условиях туристические фирмы вынуждены искать нестандартные пути привлечения клиентов. На данный момент выделились два основных направления:

– предоставление скидок (детям, молодоженам, вкладчикам некоторых банков);

– расширение географической тематики круизов и культурной программы.

Предложите собственные варианты повышения конкурентоспособности туристической фирмы, занимающейся организацией морских круизов.

 

6.4. Укажите примеры, соответствующие каждому этапу стратегии маркетинга (примеров может быть несколько).

Этапы стратегии:

– разработка новых областей применения товара;

– разработка новых параметров и модификаций продукции;

– увеличение рыночной сегментации;

– выявление новых групп потребителей для существующей продукции;

– выявление новых групп потребителей для модифицированной продукции;

– увеличение применения товаров существующими пользователями;

– изменение маркетинговой стратегии.

Примеры:

– нейлоновые покрытия для организаций;

– продажа носков и чулок в супермаркетах;

– телевизоры на батареях;

– использование пищевой соды в качестве дезодоранта для холодильников;

– упаковка пищевых продуктов, рассчитанная на индивидуальное употребление;

– использование детских шампуней взрослыми;

– недорогие копировальные машины для дома;

– ношение джинсов на официальных мероприятиях;

– реклама подписки на журналы по телевидению;

– телескопические линзы для 35-миллиметровых аппаратов;

– промышленный инструмент, приспособленный для домашнего употребления;

– множественные упаковки для напитков и пива.

 

6.5. В таблице представлены варианты стратегий маркетинга применительно к показателям цены товара и затрат на маркетинг. Каждое пересечение вертикали и горизонтали дает название стратегии маркетинга. Перечень стратегий приведен ниже.

Таблица 23.

Стратегии маркетинга:

– широкое проникновение на рынок;

– интенсивный маркетинг;

– пассивный маркетинг;

– выборочное проникновение на рынок.

Конкретная ситуация 10

ДВИГАТЕЛИ КОНКУРЕНЦИИ

Акционерное общество Рыбинские моторы «РМ», одно из крупнейших в России, производящих двигатели для военной и гражданской авиации, а также для наземного использования, оказалось к 1995 г. в весьма тяжелом экономическом положении. Его делами заинтересовалось Федеральное управление по делам о несостоятельности и банкротстве (ФУДН).

Действовавшая до апреля 1995 г. администрация АО (директор В. Аникин) придерживалась варианта создания совместного предприятия с участием американской корпорации General Electric (GE), во взаимодействии с РАО «Газпром». СП предназначалось для производства двигателей наземного применения (в частности, для газоперекачивающих станций). Кроме того, не исключалась возможность выпуска авиа двигателя CFM-56 совместного производства GE и французской компании Snecma для отечественных самолетов Ил-86 и Ил-76. Этот путь развития активно поддержала администрация Ярославской области.

Противники этого пути развития (Госкомоборонпром, другие федеральные органы власти) опасались, прежде всего, перепрофилирования предприятия и ослабления отрасли в целом. Вместе с новой администрацией АО (директор – бывший главный инженер В. Шелгунов) они выступили за участие «РМ» совместно с АО «Пермские моторы» и компанией «Pratt amp; Whitney» в производстве модернизированных авиадвигателей ПС-90, которыми могут быть оборудованы самолеты отечественных производителей.

Однако в отношении этого пути есть другие опасения, прежде всего, в связи с результатами анализа конкурентоспособности этого типа моторов. ФУДН, назначив на предприятие взамен Шелгунова антикризисного управляющего, склоняется к первому варианту развития.

Ситуация осложняется конфликтом вокруг смены администрации АО, и перспективами разгосударствления и продажи государственного пакета акций общим объемом 37 %.

В настоящее время в состав АО «Рыбинские моторы» входят авиационное и инструментальное производства и дизельный завод. АО выпускает авиадвигатели, дизели для тракторов, снегоходы «Буран» и оборудование для переработки сельскохозяйственной продукции. На предприятии работает 26 тыс. человек.

Причиной начавшегося в 1994 г. конфликта между представителями государственных структур и теперь уже бывшим генеральным директором «РМ» В. Аникиным послужил его отказ от участия в программе производства авиадвигателей для нового поколения российских самолетов совместно с АО «Пермские моторы».

Расчеты экспертов АО «Авиапром» говорят о том, что отказ рыбинцев от выпуска двигателей ПС-90 повлечет за собой огромные валютные затраты. Дефицит ПС-90 возрастет с 15 штук в 1995 г. до 135 в 2000 г. Он может быть покрыт закупкой двигателей за рубежом, для чего потребуется около 4,9 млрд. американских долл. Если рыбинский завод подключится с 1998 г. к производству ПС-90, столь внушительные траты не понадобятся. Расходы на подготовку производства составят 300–350 млн. американских долл. Кроме того, совместное производство даст дополнительно 23 тыс. рабочих мест.

По мнению же Валерия Аникина, перспективы развития своего предприятия целесообразно искать в кооперации с иностранными партнерами, а не повторять судьбу АО «Пермские моторы», находящегося в тяжелом финансовом положении.

Уже в 1994 г. «РМ» и GE подписали соглашение о сотрудничестве в области производства промышленных и авиационных двигателей. Создаваемое в Рыбинске СП должно было собирать, продавать и ремонтировать газовые турбины, предназначенные для РАО «Газпром». Вскоре после этого «РМ» подписали следующее соглашение с GE – о ремонте и техническом обслуживании двигателей серии СТ-7. И, наконец, в марте 1995 г. «РМ» и «CFM International» (СП GE и Snecma) заключили рамочное соглашение о совместном производстве двигателей CFM-56.

Глава Госкомоборонпрома Виктор Глухих выступил против планов по перепрофилированию части мощностей АО «Рыбинские моторы» под производство турбин для газоперекачивающих станций, а также, раскритиковал намерение руководства АО передать в трастовое управление «Газпрома» (главного потенциального потребителя турбин для газоперекачивающих станций) пакет акций «РМ» (37 %), закрепленный на три года в федеральной собственности. Председатель Комитета по безопасности Государственной думы РФ Виктор Илюхин в письме на имя Президента РФ, премьер-министра РФ и председателя Госкомимущества Сергея Беляева отметил, что перепрофилирование основного производства АО «лишит отечественную авиацию двигателестроительной базы» и «негативно повлияет на обороноспособность государства». Он выступил за кооперацию «РМ» с «Пермскими моторами» и компанией «Pratt amp; Whitney».

Председатель правления «Газпрома» Рэм Вяхирев просил в письме на имя Виктора Черномырдина продать федеральный пакет акций «Рыбинских моторов» СП, которое будет создано РАО с одним из его зарубежных партнеров (партнер при этом назван не был).

По представлению ФУДН правительство приняло решение: консолидировать принадлежащие государству акции завода и продать их единым пакетом на конкурсе, выставив условия о погашении задолженности «РМ» перед бюджетом и внебюджетными фондами и выполнении инвестиционной программы на 162 млн. американских долл. (программа была разработана независимыми экспертами). На основании этого решения был объявлен конкурс, который должен был закончиться в конце декабря. Но конкурс не состоялся. Помешали судебные разбирательства о правомочности решения правительства. Решением Высшего Арбитражного Суда законность продажи государством своего пакета акций была подтверждена. Конкурс был объявлен вторично. Но ему не суждено было пройти и в середине мая 1996 г. На этот раз просто не нашлось покупателей.

Сенсационной информацией для всех оказалось выступление совета директоров «РМ» с заявлением о том, «что принадлежащий государству пакет акций на сегодняшний день уже не является контрольным».

Потенциальные инвесторы задумались, а завод замер в ожидании денег…

1. Сформулируйте возможные пути дальнейшего развития АО «РМ».

2. Дайте развернутый анализ среды. Как могут быть использованы факторы внешней среды при выборе того или иного варианта развития АО «РМ»?

3. Какие возможные конкурентные стратегии позволят АО «РМ» обеспечить себе устойчивое положение на рынке?