Вибір маркетингової стратегії банку



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Вибір маркетингової стратегії банку



Специфіка банківського маркетингу зумовлена характером діяльності банку.

З одного боку, він задовольняє потреби госпорганів і населення в кредитах, з іншого — приймає внески різних власників, тим самим постаючи розпорядником та зберігачем сукупного суспільного капіталу. Характерна риса банківської діяльності — узгодження інтересів клієнтів і самого банку. Тому досить логічним є звернення керівництва і персоналу до концепції банківського маркетингу, глобальна мета якого збігається в основному з цілями менеджменту, а саме:

Ø підвищення рентабельності банківської діяльності;

Ø зберігання ліквідності балансу;

Ø найкращого поєднання обсягу, структури та якості послуг відповідно до потреб клієнтів;

Ø чіткої постановки виробничої і комерційної роботи на всіх рівнях організації;

Ø підвищення кваліфікації кадрів.

Відповідно відслідковуються і підтримуються кількісні, якісні і соціальні показники роботи комерційного банку.

До кількісних показниківвідносяться: розмір клієнтської бази, співвідношення оптового і роздрібного ринків, кількість рахунків, обсяг депозитів, максимальні і середні суми виданих кредитів, масштаби інвестиційної діяльності, рівень диверсифікації банківських ресурсів і т. д. Кількісним показником, що обчислюється, є також прибуток.

Якісні показникиможуть також мати кількісне вираження, наприклад рентабельність, швидкість обігу коштів, витратність і трудомісткість окремих операцій, тимчасові показники технологічного ' циклу, опрацювання, документації. Таким показникам, як задоволеність споживачів структурою та якістю послуг, надійність банку, ступінь захищеності інформації, можна дати лише відносну оцінку «бо описову характеристику.

Крім того, неабияке значення мають вигляд та обладнання приміщення банку, рівень сервісу і ставлення персоналу банку, що безпосередньо залежить від ступеня вирішення особистих проблем службовців.

Розв'язання перелічених питань можливе в рамках концепції управління маркетингом, конкретна реалізація якої залежить від рівня розвитку ринкових відносин у країні.

Першим і найбільш відповідальним кроком керівництва в цьому Напрямку повинно бути формулювання основного завдання банку і вибір стратегічної орієнтації його розвитку.

Основне завдання закріплюється в офіційній програмній заяві, конкретизується в завданнях маркетингу, що, в свою чергу, втілюється в його стратегії. Вибір програмної установки банку визначається такими чинниками, як історія банку, культурні традиції, організаційна структура, стиль, прагнення і цінності вищого менеджменту.

Встановлення цілей банку як крок на шляху активізації управління маркетингом є не що інше, як завдання, конкретизовані за часом виконання і у кількісному відношенні.

При цьому враховуються стримуючі і стимулювальні чинники зовнішнього середовища, інтереси акціонерів, внутрішні можливості банку.

У процесі визначення цілей не можна не враховувати той факт, що комерційний банк є структурованим об'єктом. Кожний підрозділ має свої власні цілі.

Крім того, сама система маркетингу припускає вирішення значної кількості часткових завдань, що іноді суперечать одне одному.

Цим зумовлюється багатоцільовий характер маркетингового планування, внаслідок чого виникає завдання узгодження цілей. Усі ці питання вирішуються на рівні математичної постановки комплексу завдань банківського маркетингу.

Виходячи з концепції маркетингу, можна сформулювати головну мету, розв'язувану в ході проектування та експлуатації системи автоматизованого банківського маркетингу.

Вона випливає з необхідності аналізувати, максимізувати і задовольняти споживчий попит на банківські продукти.

Глобальна метафункціонування кібернетичної системи керування мікропопитом на банківські послуги полягає в оптимальному за кількістю та якістю складі запропонованого клієнтам продуктового ряду з точки зору максимальної відповідності структурі клієнтських запитів.

У системі управління маркетингом необхідно розрізняти такі етапи функціонування:

Ø робота на етапі впровадження системи в умовах стабільної ринкової та економічної ситуації;

Ø робочий експлуатаційний режим;

Ø робота в аварійному режимі при нестабільній економічній або кон'юнктурній ситуації (інфляційні процеси, різкі зльоти і падіння рівня попиту, активізація конкурентів і т. д.).

На основі аналізу даних про стан ринкового сегмента, в якому працює банк, керівництво розробляє стратегію щодо асортиментного набору, ціни на банківський продукт, припустимого рівня ризику.

Теоретично можливі п'ять основних типів різноманітних стратегій маркетингу:

Ø надання існуючих послуг старим клієнтам;

Ø робота в освоєному сегменті з продажу старих банківських продуктів новим споживачам;

Ø продаж освоєних послуг на новому ринку;

Ø пропозиція нових видів продуктів на старому ринку;

Ø впровадження нових послуг на новому ринку.

Вибір стратегії пов'язаний з визначенням не тільки довгострокової мети, але й шляхів її досягнення.

Традиційний підхід до вирішення подібних завдань заснований на побудові двомірних матриць, кожному квадранту яких приписується своя типова стратегія.

Вірогідність успіху та порівняльні витрати різних стратегій за матрицею І. Ансоффа базується на даних, представлених у табл. 4.1

Таблиця 4.1

ПОРІВНЯННЯ УСПІХУ РЕАЛІЗАЦІЇ ТА ВИТРАТ ПРИ ВИБОРІ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ

Стратегія Успіх,% Витрати, разів
Старий продукт на старому ринку
Новий продукт на старому ринку
Старий продукт на новому ринку
Новий продукт на новому ринку 12- 16

Стратегічні рекомендації при використанні планування за матрицею І. Ансоффа: обробка ринку може бути здійснена шляхом залучення покупців конкуруючих продуктів, активізації реклами, зниження цін; розвиток існуючого ринку можливий за наявності інтернаціоналізації та глобалізації, розширення функцій продукту, використанні нових сфер застосування для старого продукту, варіації продукту з метою пристосування до сегментів ринку; розвиток продукту можливий при застосуванні справжніх інновацій, квазінових продуктів та ін.; диверсифікація ринку може бути горизонтальна, вертикальна, латеральна (без помітного взаємозв'язку).

Матриця Бостонської групи (табл. 4.2) будується за принципом портфельного поділу продуктів банку як сукупності так званих стратегічних виробничих одиниць, які розміщуються у клітинах наведеної нижче матриці незалежно одна від одної. Стратегічні виробничі одиниці (СВО) характеризуються своїм, пов'язаним з клієнтами, ринковим завданням. Вони ясно відрізняються від інших СВО групами продуктів, а також чітко визначеним колом клієнтів.

Таблиця 4.2

МАТРИЦЯ БОСТОНСЬКОЇ ГРУПИ

Темпи зростання галузі Відносна частка на ринку
Висока Низька
Високі «Зірка» «Важке дитя»
Низькі «Дійна корова» «Собака»

«Зірка» — наступальна стратегія.

«Дійна корова» — підтримка, стратегія консолідації.

«Важке дитя» — наступальна/деінвестиційна стратегія.

«Собака» — деінвестиційна стратегія.

До переваг цієї стратегії можна віднести: можливість уявного структурування та наочного представлення стратегічних проблем банку, придатність як моделі для генерування стратегій, простота застосування.

Яскравим прикладом моделі Бостонської групи є матриця General Electric.

Матриця Портера.У 1975-1980 pp. Майкл Портер (США) виділив 5 основних рушійних сил конкуренції (табл. 4.3):

а) конкуренти всередині галузі - внутрішньогалузева;

б) потенційно нові конкуренти — загроза з боку нових конкурентів;

в) покупці - сильна позиція покупців;

г) постачальники — сильна позиція постачальників;

д) продукти-замінники — загроза з боку продуктів-замінників.

Таблиця 4.3

МАТРИЦЯ ПОРТЕРА

Цільовий ринок збуту Стратегічна перевага
Перевага в собівартості (низькі витрати) Неповторність продукту з точки зору покупця
Уся галузь Лідерство в галузі витрат Диференціація
Один сегмент ринку Фокусування (концентрація на сегменті)

До існуючих переваг можна віднести:

Ø прибуток навіть за наявності сильної конкурентної боротьби;

Ø захист від «сильних покупців»;

Ø переваги стосовно постачальників;

Ø створення високих вхідних бар'єрів на ринку.

Ризики:

Ø принципові технологічні зміни можуть знецінити інвестиції та ефект навчання;

Ø конкуренти можуть перейняти метод зниження витрат;

Ø концентрація на витратах веде до нездатності своєчасно розпізнавати зміни вимог ринку;

Ø не прогнозоване підскакування витрат знівелює переваги над стратегією диференціації.

1. Стратегія диференціації - це:

Є продукт неповторний, ціна висока, витрати - другорядна роль;

Є за рахунок:

Ø особливої славнозвісності підприємства;

Ø дизайну;

Ø застосування матеріалів високої якості;

Ø інтенсивної роботи зі споживачами.

Переваги:

Ø знижується чутливість споживача до ціни;

Ø високі вхідні бар'єри на ринку завдяки лояльності споживача;

Ø високий прибуток спрощує відносини з постачальниками;

Ø висока лояльність захищає від продуктів-замінників.

Ризики:

Ø надто великий розрив у ціні порівняно з лідером по затратах;

Ø специфічна характеристика продукту може втратити значення як результат зміни цінностей споживача;

Ø імітація, наслідування зменшує переваги. 2. Стратегія концентрації (фокусування):

Є полягає в досягненні визначених переваг на сегменті ринку.

Переваги:

Ø ті ж самі.

Ризики (додаткові до перелічених):

Ø збільшення розбіжностей між потребами окремого сегмента та всього ринку;

Ø конкуренти можуть виявити підсегменти у сегменті;

Ø різниця в цінах вища, ніж сегментарні переваги.

Аналізуючи попит на банківські продукти, можна спробувати визначити його види залежно від масштабу, частоти пред'явлення, ступеня інтенсивності, стадії розвитку, забезпеченості та ступеня реалізації.

Тому контроль за попитомна банківські послуги повинен функціонувати у наступних напрямках: аналіз проблемної ситуації; виявлення факторів, які впливають на рівень споживчого попиту на банківські продукти; сегментація фінансового ринку із встановленням потенційних споживачів продукту, що вивчається; попередня оцінка потреби (наприклад, шляхом опиту); вирішення завдання оцінки динаміки та структури попиту залежно від окремих факторів.

Таким чином, система, що прогнозує попит на банківські продукти, повинна враховувати наявність можливості гнучкого реагування на зміни в об'єкті прогнозування, точність результатів, врахування тенденцій попиту на конкретні види банківської продукції, посилення важливості для прогнозу нових даних над застарілими, повна автоматизація процесу прогнозування, здатність системи до адаптації.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 147; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.81.89.248 (0.009 с.)