ЛЕКЦИЯ 36 Концепция Дженерал Электрик/Маккензи (GE/McKensey)




ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

ЛЕКЦИЯ 36 Концепция Дженерал Электрик/Маккензи (GE/McKensey)



 

Успех, который сопутствовал модели стратегиче­ского анализа и планирования бизнеса, разработан­ной специалистами Бостон Консалтинг Групп, сти­мулировал методические исследования в этой облас­ти. В начале 70-х гг. появилась аналитическая мо­дель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKensey & Со и получившая название «модель GE/McKensey».

 


Рис. 12. Структура матрицы GE/McKensey

Модель GE/McKensey (рис. 12) — матрица, со­стоящая из девяти ячеек для отображения и сравни­тельного анализа стратегических позиций направ­лений хозяйственной деятельности организации. По осям У и X выставляются оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соот­ветствующем рынке (или сильных сторон соответст­вующего бизнеса организации). В отличие от матрицы ВCG в модели GE/МсКеnsey каждая ось коорди­нат рассматривается как ось многофакторного, мно­гоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по срав­нению с Матрицей ВCG и одновременно более реали­стичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Главная особенность этой модели— в ней впер­вые для сравнения видов бизнеса стали рассматри­ваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состоя­ние кадрового обеспечения и т.п.

В центре внимания модели GE/McKensey буду­щая прибыль или будущая отдача капиталовложе­ний, которые могут быть получены организациями. Основной упор сделан на то, чтобы проанализиро­вать, какое влияние на прибыль могут оказать до­полнительные инвестиции в конкретный вид бизне­са в краткосрочной перспективе.

В матрице выделяются три области стратегиче­ских позиций: область победителей; область проиг­равших; средняя область, в которую входят:

> позиции, где стабильно генерируется прибыль от бизнеса, но нет роста;

> средние позиции бизнеса;

> сомнительные виды бизнеса.

Для каждого отдельного сектора имеются сле­дующие особенности:

> победитель 1 — наивысшая степень привлека­тельности рынка и относительно сильные пре­имущества организации на нем. Организация скорее всего будет безусловным лидером или од­ним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций от­дельных конкурентов. Поэтому стратегия органи­зации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения пре­имущественно с помощью дополнительных инве­стиций;

> победитель 2 — высшая степень привлекательно­сти рынка и средний уровень относительных пре­имуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Страте­гической задачей такой организации является прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инве­стиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых;

> победитель 3 — рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходи­мо: определить наиболее привлекательные ры­ночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воз­действию конкурентов; увеличивать объемы про­изводства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации. Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. До­полнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть огра­ничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует. Среди проигравших выделяются:

> проигравший 1 — средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преиму­ществ на рынке;

> проигравший 2 — низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных пре­имуществ на рынке;

> проигравший 3 — низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преиму­ществ организации в данном виде бизнеса.

Для других сегментов в матрице даны следую­щие наименования:

> стабильный бизнес (и не победитель, и не проиг­равший)— низкие возможности рынка компенсируются высокой конкурентоспособностью орга­низации;

> средний уровень — фирма работает на рынке со средними возможностями и обладает средними конкурентными преимуществами («такая как все»);

> сомнительный бизнес — фирма работает на рын­ке с низкими возможностями получения прибыли и при этом неконкурентоспособна.

В вышеприведенной матрице решающим факто­ром является именно рынок и его возможности, а не конкурентоспособность фирмы. Любая организация, работающая на неприбыльном рынке, обречена на поражение или достижение средних результатов. Только на рынке, дающем большие возможности для получения прибыли, конкурентоспособность имеет значение.


ЛЕКЦИЯ 37





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.221.159.255 (0.004 с.)