ЛЕКЦИЯ 36 Концепция Дженерал Электрик/Маккензи (GE/McKensey)

 

Успех, который сопутствовал модели стратегиче­ского анализа и планирования бизнеса, разработан­ной специалистами Бостон Консалтинг Групп, сти­мулировал методические исследования в этой облас­ти. В начале 70-х гг. появилась аналитическая мо­дель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKensey & Со и получившая название «модель GE/McKensey».

 

Рис. 12. Структура матрицы GE/McKensey

Модель GE/McKensey (рис. 12) — матрица, со­стоящая из девяти ячеек для отображения и сравни­тельного анализа стратегических позиций направ­лений хозяйственной деятельности организации. По осям У и X выставляются оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соот­ветствующем рынке (или сильных сторон соответст­вующего бизнеса организации). В отличие от матрицы ВCG в модели GE/МсКеnsey каждая ось коорди­нат рассматривается как ось многофакторного, мно­гоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по срав­нению с Матрицей ВCG и одновременно более реали­стичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Главная особенность этой модели— в ней впер­вые для сравнения видов бизнеса стали рассматри­ваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состоя­ние кадрового обеспечения и т.п.

В центре внимания модели GE/McKensey буду­щая прибыль или будущая отдача капиталовложе­ний, которые могут быть получены организациями. Основной упор сделан на то, чтобы проанализиро­вать, какое влияние на прибыль могут оказать до­полнительные инвестиции в конкретный вид бизне­са в краткосрочной перспективе.

В матрице выделяются три области стратегиче­ских позиций: область победителей; область проиг­равших; средняя область, в которую входят:

> позиции, где стабильно генерируется прибыль от бизнеса, но нет роста;

> средние позиции бизнеса;

> сомнительные виды бизнеса.

Для каждого отдельного сектора имеются сле­дующие особенности:

> победитель 1 — наивысшая степень привлека­тельности рынка и относительно сильные пре­имущества организации на нем. Организация скорее всего будет безусловным лидером или од­ним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций от­дельных конкурентов. Поэтому стратегия органи­зации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения пре­имущественно с помощью дополнительных инве­стиций;

> победитель 2 — высшая степень привлекательно­сти рынка и средний уровень относительных пре­имуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Страте­гической задачей такой организации является прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инве­стиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых;

> победитель 3 — рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходи­мо: определить наиболее привлекательные ры­ночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воз­действию конкурентов; увеличивать объемы про­изводства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации. Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. До­полнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть огра­ничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует. Среди проигравших выделяются:

> проигравший 1 — средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преиму­ществ на рынке;

> проигравший 2 — низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных пре­имуществ на рынке;

> проигравший 3 — низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преиму­ществ организации в данном виде бизнеса.

Для других сегментов в матрице даны следую­щие наименования:

> стабильный бизнес (и не победитель, и не проиг­равший)— низкие возможности рынка компенсируются высокой конкурентоспособностью орга­низации;

> средний уровень — фирма работает на рынке со средними возможностями и обладает средними конкурентными преимуществами («такая как все»);

> сомнительный бизнес — фирма работает на рын­ке с низкими возможностями получения прибыли и при этом неконкурентоспособна.

В вышеприведенной матрице решающим факто­ром является именно рынок и его возможности, а не конкурентоспособность фирмы. Любая организация, работающая на неприбыльном рынке, обречена на поражение или достижение средних результатов. Только на рынке, дающем большие возможности для получения прибыли, конкурентоспособность имеет значение.

ЛЕКЦИЯ 37