ЛЕКЦИЯ 19 Формулирование и реализация стратегии

Формулирование стратегии — процесс, следующий за этапом стратегического анализа и нацеленный на выбор одной из альтернативных стратегии.

Процесс формулирования стратегии включает следующие основы:

идеологическую — это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствии с которым организация хочет вести свой бизнес. Состоит:

> из видения;

> миссии;

> целей;

> потребительской оценки;

организационную, которая включает такие факторы, как:

> внешняя эффективность — знание структуры потребностей и степени удовлетворения их организацией, которая определяется, в частности, долей организации на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность включает также создание новых сфер предпринимательства и способность к их организации, демонстрирует де­ловые возможности организации и ее потенциал;

> внутренняя эффективность - состояние пред­приятия с точки зрения затрат, использования капитала и динамики производительности;

> характеристика способности к стратегическому управлению - оценка того, как руководство справляется с разработкой стратегии. Оценка должна касаться не только положения, существующего на момент исследования, но и возможностей развития ситуации. Руководство должно способно выбрать правильный курс и вести курсом всю организацию.

Реализация стратегии — использование стратегии с учетом всех факторов - направлена на:

> определение приоритетности задач;

> установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

> выбор и приведение в соответствие с осуществ­ив: стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

ЛЕКЦИЯ 20 Стратегическое планирование

 

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Стратегическое планирование связывает воедино цели организации, ее ресурсы и возможности, предоставляемые организации ее внешней средой.

Планирование – это умение предусмотреть все необходимые действия; способность предвидеть любые неожиданности, могущие возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им с помощью эффективного планирования. От качества работы по подготовке управленческих решений, т.е. планирования, зависит и качество самих этих решений, следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности.

Общий стратегический план – программа, котораянаправляет деятельность организации в течение продолжительного периода с учетом возможных корректировок.

Главная цель стратегического планирования — обеспечение нововведений и изменений в достаточ­ном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

* устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;

* ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-экономический прогресс;

* органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;-

* учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на позитивное или негативное влияние;

* адаптивный характер, т.е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

Процесс стратегического планирования проходит следующее этапы:

* разработка миссии и целей организации;

* определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (два года, пять, десять лет);

* определение путей и средств их достижения;

* контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей, фактически достигнутыми.

Рис. - Процедура стратегического планирования

ЛЕКЦИЯ 21

Долгосрочное и долгосрочное планирование

 

Стратегическое планирование следует отличать:

· от долгосрочного;

· краткосрочного.

Долгосрочный план чаше всего охватывает трех- или пятилетний периоды; обычно имеет описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку в реальной жизни почти невозможно точно предвидеть события на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования:

· организационная структура;

· производственные мощности;

· капитальные вложения;

· потребности в финансовых средствах;

· исследования и разработки и др.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, несколько дней. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партне­ров и поставщиков. Поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров. Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план, позволяю­щий анализировать и контролировать текущую фи­нансовую деятельность.

Этапы составления и реализации краткосрочного плана:

> анализ ситуации и проблемы;

> прогнозирование будущих условий деятельности;

> постановка задач;

> ввыбор оптимального варианта;

> составление плана;

> корректировки плана;

> выполнение плана;

> контроль за выполнением плана.

ЛЕКЦИЯ 22 Система планов организации

План — результат любого вида планирования, включающий зафиксированные в письменном виде и утвержденные руководством организации данные о целях и задачах, сроках их достижения, исполни­телях, ресурсах. В организации все виды планов об­разуют единую систему.

Система планов организации включает:

> стратегический план, иногда называемый гене­ральным планом фирмы;

> стратегические планы отдельных структурных единиц, входящих в состав фирмы;

> долгосрочные и краткосрочные планы организа­ции: общефирменные планы текущей деятельно­сти, так называемые хозяйственные планы, или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок; текущие планы подразделений дополняют обще­фирменные планы текущей деятельности;

> тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации: разрабатываются в полном соответствии со стратегическими плана­ми, в их развитие; рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, долгосроч­ные и краткосрочные. Поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям;

> целевые планы: разработка новой продукции и технологии; снижение затрат на производство; экономия энергоресурсов; проникновение на но­вые рынки и др.

ЛЕКЦИЯ 23 Маркетинг

 

При анализе функций маркетинга выделяют сле­дующие важнейшие направления исследования:

> доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка (в процентах) к его общей емкости — один из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм;

> разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассорти­мент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает одно-два новых изделия в год (например, фирма по производст­ву автомобильных шин). Другая фирма ежегод­но осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой хи­мии);

> рыночная демография. Исследование изменений
на рынке и в структуре клиентов — весьма слож­ная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной мас­сы населения и изменение общественных ценно­стей;

> рыночные исследования и разработки. Для под­держания постоянной конкурентоспособности ор­ганизации необходимо вести широкие исследова­ния и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков;

> предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепро­дажное обслуживание способствует большему ко­личеству продаж, оно формирует и сохраняет ло­яльность покупателей к фирме, позволяет уста­навливать повышенные продажные цены; после­продажное обслуживание позволяет удерживать клиентов;

> сбыт, реклама, продвижение товара. Эти пока­затели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация мо­жет рассчитывать на успех на рынке, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, аг­рессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг;

> прибыль. Это обобщающий показатель эффектив­ности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией маркетинга.

Ключевые вопросы, на которые необходимо полу­чить ответ в ходе анализа производственной состав­ляющей маркетинга организации, перечислены ни­же.

> Может ли фирма производить свои товары и ус­луги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

> Имеет ли организация доступ к новым материа­лам?

> Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

> Каково оборудование фирмы?

> Является ли оно новым и хорошо ли обслужива­ется?

> Рассчитана ли система закупок на снижение ма­териальных запасов и ускорение реализации продукции?

> Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в произ­водстве и выходящими изделиями?

> Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

> Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

> Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

Лозунг 1930-х гг. «Кадры решают все!» в условиях становления рыночных отношений и кризиса эконо­мики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и квалифицированных и энергичных специалистов.

 

ЛЕКЦИЯ 24 Показатели управленческих решений при стратегическом планировании

Показатель — количественно-качественная ха­рактеристика социально-экономических явлений и процессов, причем качественная сторона его ото­бражает сущность явлений или процесса в кон­кретных условиях места и времени, а количест­венная — его размер, абсолютную или относитель­ную величину.

Применительно к стратегическому планирова­нию под показателем следует понимать меру плано­вого задания, придающую ему количественную или качественную определенность.

Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать следующим требованиям:

> единство и обязательность для данного конкрет­ного уровня планирования;

> сопоставимость;

> наглядность;

> гибкость (возможность их корректировки);

> ограниченность (показателей не должно быть слишком много, они не должны создавать пута­ницу);

> относительная простота (показатели не должны быть слишком сложными для их расчета и пони­мания).

В зависимости от связи с объектами стратегиче­ского планирования и содержанием меры показате­ли классифицируются:

> на конечные и промежуточные;

> натуральные и стоимостные;

> количественные и качественные;

> объемные и сетевые;

> абсолютные и относительные;

> утверждаемые, расчетные и информационные (справочные).