Классификация, отличительные параметры и особенности оценки эффективности различных типов информационных систем. 





Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Классификация, отличительные параметры и особенности оценки эффективности различных типов информационных систем.



Введение

 

Оценка экономической эффективности (ЭЭ) разработки, создания и эксплуатации информационных систем, программных продуктов, технологий (ИТ) является задачей, которую отличают сложность формулирования, масштабы использования, необходимость учета большого количества факторов (в том числе не имеющих точных измерений), многообразие условий и целей реализации. Все это не дает возможности формулирования единой (и единственной) методики, алгоритма ЭЭ, отвечающей всем перечисленным выше факторам. Выполнение конкретных экономических расчетов является задачей творческой, часто исследовательской, требующей глубокого понимания возможностей ИТ, условий эксплуатации, механизмов функционирования реальных экономических систем.

Нет возражения против общей формулировки понятия «экономическая эффективность» как результата сравнения «эффекта» и «затрат». Сложность получения расчетных величин ЭЭ связана как с неоднозначным содержательным трактованием этих понятий (что есть «эффект», «затраты», как измерить), так и со сложностью практического получения достоверных данных, ограниченные возможности процедур бухгалтерского, финансового, управленческого учета, полноты исходных данных, своевременности их получения. Существенное значение имеет господствующая парадигма функционирования экономической системы (степень развития товарно-денежных отношений, форма реализации институциональной экономики, уровень ее информационного обслуживания отношение к интеллектуальной собственности, знаниям и т.п.). Все это позволяет сделать неутешительный вывод: единственной, единой, достаточной для учета всех факторов, неизменной во времени методики расчета экономической эффективности не существует и, таковая, видимо, никогда не будет сконструирована.

Можно рекомендовать некоторую последовательность шагов по такой оценке:

1) Определение потребностей и задач оценки

2) Максимально возможные идентификации описания системы ИТ

3) Определение мест возникновения затрат и эффекта, их содержательное определение

4) Поиск необходимой для расчетов информации

5) Классификация факторов, определяющих ЭЭ, по степени возможности их численной оценки

6) Проведение расчетов и оценка их достоверности, надежности

7) Использование результатов оценки при принятии соответствующих решений по ИТ.

В соответствии с этими рекомендациями построены и данные методические указания.

При их составлении использовались материалы следующих авторов:

1. Конспект лекций ТУ – Высшей школы экономики по дисциплине «Эффективность информационных технологий для направления «Бизнес - информатика»» Москва 2006 г.

2. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов ВК-477 21 июня 1999 г., проведение Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ (www.economica.ru)

 

 

Классификация, отличительные параметры и особенности оценки эффективности различных типов информационных систем.

 

Принципы классификации информационных систем.

Декомпозиция ИС дается по этапам жизненного цикла, что вызвано постоянным его сокращением, из-за резкой смены элементов технической базы, системных, технических и технологических решений.

Классифицировать современные информационные системы достаточно сложно. Это в первую очередь связано с тем, что системы обладают модульной конструкцией и предприятие имеет возможность закупать только необходимые ему компоненты.

Существующие информационные системы можно разбить на группы в соответствии с архитектурными стилями, по которым они построены. Различные бизнес-процессы требуют разную по характеру среду информационных технологий, отличающуюся по производительности и надежности.

Архитектурный стиль – это совокупность корпоративных технологий и операционных сред, ориентированных на обслуживание определенных групп бизнес-процессов. Классификация на основе такой разбивки позволяет отслеживать взаимосвязи между требованиями, предъявляемыми различными типами бизнес-процессов предприятия, и информационными системами.

В соответствии с архитектурными стилями выделяется пять основных групп информационных систем:

· Приложения обслуживающие большое количество транзакций (Transaction Processing). К таким приложениям можно отнести банковские системы (обеспечивающие транзакции по кредитным картам).

· Операции в реальном времени (Real-Time operations) – считается, что это информационные системы, обеспечивающие бизнес - процессы, требующие непрерывный мониторинг и информационное обеспечение. К таким системам можно отнести обеспечение транспортных операций в аэропорту.

· Аналитические приложения, бизнес-аналитика, поддержка принятия решений (Analytical and Business Intelligence) - то есть все ИС, занимающиеся управлением знаниями, обеспечивающие сбор и анализ больших массивов данных в короткие промежутки времени.

· Приложения поддержки совместной работы (Collaborative) - включает различные средства взаимодействия пользователей внутри компаниями.

· Корпоративные и обслуживающие приложения (Utility) – включает в себя стандартные приложения, обеспечивающие функционирование основных бизнес-процессов компании. В этот раздел попадают такие группы систем как управление взаимоотношений с клиентами (CRM), управление ресурсами предприятия (ERP) и другие.

Информационные системы, обеспечивающие функционирование бизнес-процессов каждой группы обладают определенным набором особенностей. Ниже представлены характеристики основных типов прикладных систем.


Таблица 2.1 Характеристики основных типов прикладных систем

  Процессы с большим количеством транзакций. Операции в реальном времени. Аналитические процессы и бизнес аналитика. Совместная работа. Корпоративные (обслуживающие).
Стратегические потребности Предоставление услуг. Время реакции системы. Поддержка принятия решения. Распределение знаний. Скорость. Инновации. Надежность. Низкая стоимость с точки зрения ИТ.
Бизнес требования Обслуживание клиентов. Уменьшение затрат. Работа 24*7. Целостность данных. Экономичность и безопасность. Работа 24*7*365. Повышение эффективности производительности и наглядность предоставления информации. Скорость выпуска услуг. Повторное использование знаний. Экономичность. Улучшение в процессах.
Отличительные характеристики. Низкая стоимость (одной транзакции). Надежность. Масштабируемость. Производительность. Резервирование. Сканирование и фильтрация потока данных. Приоритезация запросов. Надежность. Публикация и подписка на данные. Механизм аналитики. Мощность обработки. Объединение данных. Простота использования. Надежность. Высокая пропускная способность. Обмен данными «по горизонтали».   Стандартные процессы. Возможность аутсорсинга.
Интегрирующие технологии Системы интеграции корпоративных приложений. Специально разработанный программный код. Хранилища данных. Совместно используемые данные и обмен данными. Стандартные интерфейсы.

 

В рамках данных методических указаний рассмотрим лишь основные информационные системы.

 

Отраслевые системы.

 

Большинство современных предприятий имеют множество схожих бизнес-процессов, таких как, управление персоналом (HR), склад, бухгалтерия и т.д. Но, при этом, определенные бизнес-процессы предприятия зависит от отрасли, в которой они функционируют. Ниже перечислены некоторые наиболее известные отраслевые системы.

· Billing systems - биллинговые системы обеспечивают учет потреблённого пользователем трафика, а также движений денежных средств в телекоммуникационной сфере.

· Financial Services Systems - финансовый сектор (банки, страховые компании).

o Банковская деятельность (Banking Systems).

o Страхование (Insurance Systems).

o Казначейство (Treasury Systems).

· Manufacturing Systems - производственные системы.

· Education Industry Systems - образовательные системы.

· Energy and Utilities Systems – обеспечивают автоматизацию энергетического комплекса.

· Government Applications - правительственные системы, обеспечивают автоматизацию управления на государственном уровне.

 

Таблица 3.1. Принципиальная схема анализа затрат и выгод от внедрения ИС на начальном этапе.

Первоначальные затраты. Оборудование Системное ПО Прикладное ПО Затраты на повышение квалификации. Первичные выгоды. Информированность руководства. Снижение трудозатрат на учет. Уменьшение потерь от погрешности учета. Повышение точности и оперативности текущих управленческих процедур.
Текущие затраты. Рабочее время по вводу данных. Текущее сопровождение аппаратных средств. Текущее сопровождение программных средств. Текущее сопровождение. Вторичные выгоды. Повышение управляемости. Повышение выживаемости на рынке, конкурентоспособности. Снижение издержек от ошибок управления. Улучшение взаимодействия с партнерами.

 

При оценке эффективности ИС сегодня, ввиду отсутствия надлежащего методического обеспечения и соответствующей нормативной базы, нет возможности говорить об интегральном эффекте, то есть эффекте как суммы эффектов различных подсистем, эффекте свертывания (по аналогии со свертыванием критериев). Можно говорить только о синергическом эффекте, эффекте функционирования системы как единого целого. Но он, хотя и способен в ряде случаев увязывать, рассматривавшиеся ранее прямые и косвенные эффекты, не поддается формальным оценкам, поскольку консолидирует множество различных невзаимосвязанных, зачастую и противоречивых эффектов (технических, технологических, социальных, временных и др.).

Учет затрат по видам деятельности (ЗВД) в процессах модели ITSM

 

Рис. 3.2. Построение ЗВД-модели затрат на ИТ-услугу

Модель, возникающая в результате всех перечисленных действий, приведена на рис. 3.2. Ее правая часть, описывающая виды деятельности и ресурсы, — классическая ЗВД-модель, определяющая затраты на приобретение и сопровождение ИТ-услуги. Левая часть представляет собой модель простоев по степени их важности для бизнеса и определяет потери от простоев.

Модель TVO (Total Value of Opportunities, cовокупная ценность возможностей) относится к группе качественных моделей, наиболее полно отражающих экономический результат разработки и внедрения информационных систем специально разработана для оценки. Ее отличает высокая гибкость, позволяющая приспособить ее к различному уровню управления в организации и к различной относительной значимости финансовых и нефинансовых факторов.

В модели TVO оценка ИТ-проекта ведется по пяти направлениям: соответствие стратегии, воздействие на бизнес-процессы, непосредственная окупаемость, архитектура, риск.

Соответствие стратегии (Strategic Аlignment) — степень, в которой рассматриваемый ИТ-проект способствует достижению стратегических целей организации. Базовая схема анализа соответствия стратегии включает в себя оценку текущих значений показателей, описывающих стратегию, оценку их целевых значений с точки зрения стратегии и оценку их целевых значений в рассматриваемом проекте. Предполагается, что соответствующие показатели известны и надлежащим образом утверждены.

Воздействие на бизнес-процессы (Business Рrocesses Iimpact) — влияние ИТ-проекта на результативность и эффективность бизнес-процесса или процессов. Под результативностью понимаются предельные возможности данного процесса — время выполнения, процент качественной продукции, необходимый уровень запасов и т. д. Под эффективностью — соотношение результата и затрат: затраты на единицу продукции, выход продукции на единицу сырья, выработку на одного занятого и т. д. Эти две группы показателей связаны между собой, но не идентичны.

Непосредственная окупаемость, оценивает затраты и результаты ИТ-проекта в виде денежного потока. Следует четко понимать, что нефинансовые показатели экономического результата дополняют, но не отменяют оценку денежного потока, связанного с проектом.

Итоговая оценка дохода строится как на данных финансового учета (статьи A-D), так и на оценочных величинах. Очень важно, чтобы оценочные величины и результаты расчета согласовывались с бизнес-заказчиком и финансовой службой организации.

Архитектура — внедряемое ИТ-решение должно соответствовать существующей в организации среде ИТ. Значительное отклонение отдельно взятого решения от стандартных для организации аппаратных и программных платформ ведет к повышению TCO решения и технических рисков проекта.

О соответствии ИТ-решения существующей архитектуре предприятия можно судить по следующим показателям:

· поддержка имеющихся бизнес-процессов организации;

· поддержка текущих и/или перспективных стандартов;

· соответствие текущим и/или перспективным требованиям к информационной безопасности;

· наличие в распоряжении организации специалистов по сопровождению данного решения, при отсутствии — возможность найма такого специалиста;

· наличие интерфейсов для обмена информацией со стандартными информационными системами организации;

· возможности миграции данных из существующих информационных систем;

· соответствие процессам информационной службы и др.

Риск — пятый элемент экономической оценки ИТ-проекта. Под риском здесь понимается вероятность наступления событий, неблагоприятных для достижения цели ИТ-проекта и/или соблюдения установленных сроков и бюджета. В случае ИТ-проектов эта вероятность весьма велика. Вот несколько факторов, оказывающих влияние на степень риска:

· масштаб проекта — чем крупнее проект, тем обычно выше риск;

· длительность проекта — чем дольше длится проект, тем выше риск;

· широта организационных рамок — число вовлеченных в проект подразделений и филиалов (вариант — число рабочих мест в подразделениях и предприятиях);

· неясность и неполнота информации о целях, задачах и рамках проекта;

· использование нового или неопробованного в организации оборудования и ПО;

· использование устаревшего оборудования и ПО.

Поскольку перечисленные показатели разнородны, единственно возможный путь для их агрегирования — оценить каждый показатель в баллах и затем суммировать полученные баллы. Среди проектов выбираются те, которые имеют наиболее высокий балл. При необходимости можно ввести удельные веса показателей для учета их различной значимости в процессе принятия решения. Набор показателей и их весов фиксируется на уровне регламента утверждения проектов — общего или специализированного для ИТ-проектов.

Более развитый управленческий учет использует модель затрат по видам деятельности (Activities Based Costing, ABC) и позволяет определять баллы на основании количественных показателей. В этом случае могут быть известны время выполнения, процент ошибок и т. д. В области архитектуры могут быть оценены уровень безопасности, соответствие стандартным платформам (например, процент стандартных решений среди использованных в проекте) и т. д. Количественную оценку получают и некоторые риски — масштаб проекта, длительность проекта, широта организационных рамок и др. Эти показатели оцениваются сравнительно легко и могут быть получены при любом уровне управленческого учета.

Таким образом, модель TVO можно применять при любом состоянии управленческого учета в организации. При минимальном развитии последнего она позволяет структурировать обсуждение целесообразности проекта. Более развитый управленческий учет позволяет перейти от качественных оценок к количественным показателям.

Проблемы модели TVO

Почему же все описанные преимущества до сих пор не привели к широкому применению на практике модели TVO препятствует ряд проблем, которые могут быть решены лишь при систематическом подходе к экономическому анализу. Проблемы эти следующие.

Информационная насыщенность модели TVO. Разносторонняя оценка проекта требует сбора и обработки большого объема информации. Работы в этой области ложатся дополнительным бременем на заказчиков и руководителей проекта, что вызывает понятное сопротивление тех и других. В результате необходимая информация может быть не предоставлена или предоставлена не в полном объеме под различными более или менее убедительными предлогами, так что оценку по модели провести не удастся.

Интеграция сбора данных с существующими процессами управления. Как показывает практика, работник может собирать и передавать с приемлемой точностью только те данные, с которыми он работает постоянно. Если же сотрудникам организации вменить в обязанность собирать данные, стоящие вне существующих процессов управления, точность этих данных будет неприемлемо низка даже при отсутствии сопротивления.

Регламент использования результатов оценки в процессе управления. Модель оценки должна быть прозрачной. Во-первых, в этом случае сократится поток необоснованных проектов. Во-вторых, процесс утверждения проектов станет более обоснованным и более понятным участникам. В-третьих, для принятых проектов будут известны приоритеты, определяющие, какие проекты будут остановлены в случае сокращения бюджета информационной службы. Все перечисленные вопросы решаются не методикой оценки как таковой, а целостным процессом управления, частью которого становится методика оценки ИТ-проектов.

Получение дополнительной информации в ходе ИТ-проекта. В начале проекта информация о его воздействии на бизнес-процессы, о соответствии архитектуре, а также о большинстве его рисков недоступна. Тем менее можно предсказать непосредственную окупаемость проекта. Сбор и обработка такой информации требуют затрат времени и бюджета. Если подходить к проблеме оценки механически, получается заколдованный круг: для того, чтобы получить бюджет, нужно оценить проект, для того чтобы оценить проект, нужно получить бюджет.

Анализ соотношения «доход» и «затрат» (CBA)

 

В мировой практике для оценки эффективности IT-проектов применяется стандартный метод инвестиционного анализа, получивший название Cost Benefit Analysis (CBA), так как речь идет об оценке и сравнении выгод (benefit), полученных в результате осуществления проекта, с затратами (cost) на его реализацию.

Специфика IT-проектов нашла отражение в составе затрат и выгод, а также в методах их оценки.

Что в себя включает СВА

Каждая организация определяет для себя ключевые области, которые влияют на ее эффективность, так называемые "критические факторы успеха" (Critical Success Factor -- CSF). Достижение общей цели -- повышение эффективности -- происходит за счет реализации задач в каждой из ключевых областей. Поэтому в основе СВА лежат именно бизнес-цели предприятия, определенные на этапе стратегического планирования.

Достигнуть намеченного можно несколькими путями. Поэтому СВА выполняют сравнение альтернативных вариантов на основании измерения приносимых ими выгод и требуемых для этого затрат. Учитываются как количественные (quantitative), так и качественные (qualitative) показатели. Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты также отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют. Поэтому анализ влияния таких факторов на соотношение выгод и затрат также является содержанием СВА.

При проведении анализа выгод и затрат проекта в основном используются следующие четыре:

1. Чистая текущая стоимость (Net Present Value -- NPV) -- разница между суммарным эффектом проекта и первоначальными капиталовложениями, где эффект проекта -- это разница между текущими доходами и расходами (рисунок). Если NPV больше нуля -- проект эффективен, если меньше -- нет.

Эффект проекта и размер капиталовложений рассчитываются с учетом их обесценивания во времени -- дисконтирования (discounting.

2. Индекс рентабельности инвестиций (Return On Investment -- ROI) представляет собой отношение суммарного эффекта проекта к объему первоначальных капиталовложений.

3. Если ROI > 1 -- проект эффективен, если <1-нет.

ROI непосредственно связан с NPV. Если NPV > 0, то ROI > 1 и наоборот. В случае, если ROI = 1, то NPV = 0. ROI показывает относительное превышение полученной выгоды над первоначальными капиталовложениями, а NPV -- абсолютное значение этой выгоды. Соответственно, при одинаковом ROI, но различном объеме капиталовложений проекты будут иметь разные NPV. Например, ROI двух проектов равны 1,5. В первый проект инвестировано 10 тыс. долл., а во второй -- 20 тыс. Следовательно, в первом случае NPV составит 5 тыс., а во втором -- 10 тыс. долл.

4. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return -- IRR) -- это норма дисконтирования, при которой суммарный эффект проекта равен объему первоначальных капиталовложений, т. е. при условии, что в конце жизненного цикла проекта его NPV = 0. IRR сравнивается с нормой доходности, определенной инвестором. Если IRR выше желаемой нормы доходности -- проект выгоден, если ниже -- нет.

5. Срок окупаемости проекта (Payback Period) -- период, в течение которого суммарный эффект возмещает первоначальные капиталовложения, т. е. период от начала проекта до того момента, когда NPV станет равным нулю. Чем меньше срок окупаемости, тем привлекательнее проект.

Расходы, связанные с реализацией проекта внедрения КИС, можно разбить на несколько категорий -- по видам расходов и их периодичности (табл. 1). Часть расходов может быть перенесена из категории в категорию. Например, из "первоначальных" в "повторяющиеся" в случае аренды (приобретения в лизинг) оборудования или использования "крайней" формы арендных отношений -- аренды приложений (Application Service Providing -- ASP). Или же из категории "персонал" в категории "оборудование"/"программное обеспечение" в случае использования услуг по аутсорсингу.

Таблица 4.1. Расходы, связанные с внедрением и эксплуатацией КИС

Вид Категория расходов
  Первоначальные (единоразовые) Текущие (повторяющиеся)
Программное обеспечение Стоимость лицензий на КИС и системное ПО (ОС для ПК и серверов, СУБД и т. д.), а также услуг по их настройке (доработке) Стоимость обновлений (доработок) и обращений в службу поддержки
Оборудование Стоимость ПК, принтеров, серверов, ИБП, коммуникационного, офисного оборудования и т. д., а также затраты на их модернизацию, установку и настройку Стоимость обращений в службу поддержки, ремонта оборудования, приобретения расходных материалов и т. д., а также страховые и арендные/лизинговые платежи (если оборудование взято в аренду или приобретено на условиях лизинга)
Персонал Стоимость обучения персонала. Компенсация сотрудникам увеличения их загрузки, вызванной участием в команде проекта и/или параллельным ведением учета в старой и новой системе в период ввода ее в эксплуатацию Расходы на оплату работы IT-персонала, обслуживающего КИС. Увеличение зарплаты сотрудникам в связи с ростом их квалификации (и, соответственно, повышением ценности для организации)
Организационные расходы Стоимость работ по предпроектному анализу и управлению проектом. Стоимость набора новых сотрудников. Стоимость изменений в организационной структуре, вызванных использованием КИС. Расходы, связанные с потерями в организационной эффективности на период внедрения КИС Расходы на удержание старых и набор новых сотрудников. Страховые платежи. (Например, страхование ответственности перед контрагентами за невозможность выполнить свои обязательства по договорам в срок в связи со сбоем в работе КИС.
Помещение Стоимость работ по обеспечению условий, необходимых для функционирования оборудования, в частности: установка систем кондиционирования воздуха, энергообеспечения, пожаробезопасности и т. д. Расходы на оплату аренды, электроэнергии, охранных услуг, страховки и т. д.

Помимо затрат, которые поддаются количественному измерению, необходимо также учитывать и нематериальную (качественную) составляющую, в частности "падение эффективности работы организации в период внедрения КИС". В количественных показателях эта составляющая может быть выражена как, например, повышение затрат рабочего времени руководителей на разрешение конфликтов между участниками проекта; увеличение времени обработки заказов и, как следствие, снижение объемов продаж за счет увеличения нагрузки на персонал и т. д.

Выгоды

Если в составе расходов проекта нематериальная составляющая имеет незначительную долю, то в составе выгод именно нематериальные преимущества играют ведущую роль. В табл. 4.2 приведены примеры материальных (количественных) и нематериальных (качественных) выгод.

Таблица 4.2. Выгоды от использования КИС

Материальные (количественные) Нематериальные (качественные)
Увеличение объема продаж Улучшение доступа к информации
Снижение себестоимости Улучшение взаимодействия с поставщиками
Уменьшение складских запасов Повышение удовлетворенности клиентов
Сокращение сроков выполнения заказов Возможность своевременно реагировать на изменения рынка и т. д.
Повышение точности поставок и т.д.

В современной экономике именно нематериальные выгоды оказывают основное влияние на эффективность компании.

Для формализации расчета нематериальных выгод, включает в себя четыре этапа:

1. Нематериальные выгоды сопоставляются с факторами, критическими для успеха компании, и соотносятся с такими возможностями, как поддержка и увеличение объема продаж (1), увеличение цены (2), снижение затрат (3) или создание нового бизнеса (4).

2. Выявлены на предыдущем этапе возможности описываются в единицах, которые могут быть измерены.

3. Определяются значения данных величин. Это наиболее трудный этап. Используются такие методы, как маркетинговые исследования, экспертные оценки, сравнение со сходными предприятиями ("бенчмаркинг").

4. И наконец, описанные ранее величины переводятся в показатели, связанные с поступлением денежных средств, т. е. увеличением доходов или уменьшением расходов.

BSC применительно к ИТ

Удобно считать, что на «приборной доске BSC» находится шесть индикаторов, характеризующих отдельные параметры ведомости сбалансированных показателей. С помощью показаний этих приборов определяются эффективность использования ИТ и качество обслуживания. Индикаторы отражают наиболее важные моменты с точки зрения движения организации вперед и деятельности ИТ-службы.

 

Общие положения

 

Для решения практических вопросов оценки экономической эффективности требуется определить:

· перечень показателей эффективности и подходов к их определению;

· состав, содержание и полнота исходных данных для проведения расчетов экономической эффективности;

· учет особенностей функционирования отдельных видов информационных систем

 

Указания позволяют решать ряд практических вопросов:

· оценка эффективности разработки, использования и финансовой реализуемости информационных систем;

· оценка эффективности участия в разработках хозяйствующих субъектов;

· сравнение альтернативных (взаимоисключающих) ИС, вариантов ИС
и оценки экономических последствий выбора одного из них;

· оценка экономических последствий выбора конкретных ИС при наличии финансовых и других ограничений;

· принятие экономически обоснованных решений об изменениях в ИС
в зависимости от вновь выявляющихся обстоятельств
(экономический мониторинг).

Основные понятия и задачи оценки эффективности

 

ПодИНВЕСТИЦИЯМИ обычно понимают поток вложенных средств, отвлеченных с определенной целью от непосредственного потребления. Среди этих вложений выделяют:

А) КАПИТАЛООБРАЗУЮЩИЕ (РЕАЛЬНЫЕ) ИНВЕСТИЦИИ

Направляются в основном на поддержание и развитие материального производства и сферы услуг.

Включают в себя:

§ КАПИТАЛЬНЫЕ ВЛОЖЕНИЯ (инвестиции в
основной капитал);

§ ЗАТРАТЫ НА КАПИТАЛЬНЫЙ РЕМОНТ;

§ ИНВЕСТИЦИИ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ
ЗЕМЕЛЬНЫХ УЧАСТКОВ И ОБЪЕКТОВ
ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ;

§ ИНВЕСТИЦИИ В НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ АКТИВЫ
(патенты, лицензии, программные продукты,
научно-исследовательские и опытно-конструк-
торские разработки, и т.д.)

§ ИНВЕСТИЦИИ В ПОПОЛНЕНИЕ ЗАПАСОВ МАТЕРИАЛЬНЫХ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ

 

Б)ФИНАНСОВЫЕ ИНВЕСТИЦИИ

К ним относятся вложения средств на приобретение ценностей ФОНДОВОГО(государственные краткосрочные облигации – ГКО, облигации федерального займа – ОФЗ и др.) и ДЕНЕЖНОГО (валюта, депозиты, межбанковские и коммерческие кредиты и др.) РЫНКОВ.

Инвестиции могут быть:

· ПРЯМЫМИ

· ПОРТФЕЛЬНМИ(покупка акций, векселей и других долговых
ценных бумаг);

· ПРОЧИМИ (торговые кредиты, банковские вклады и др.)

 

ЗАДАЧА А

Оценка реализуемости проекта, т.е. проверка удовлетворения всем реально существующим ограничениям технического, экологического, финансового и другого характера. Обычно все ограничения, кроме финансовой реализуемости, проверяются на более ранней стадии формирования проекта (вариантов проекта).

ЗАДАЧА В

Оценка потенциальной целесообразности реализации проекта, егоабсолютной эффективности, т.е. проверка условия, согласно которому совокупные результаты по проекту не менее ценны, чем требуемые затраты всех видов.

ЗАДАЧА С

Оценка преимуществ рассматриваемого проекта (варианта) по сравнению с альтернативными, т.е. оценка сравнительной эффективности проекта.

ЗАДАЧА D

Оценка наиболее эффективной совокупности проектов из заданного ихмножества. По существу эта задача является задачей оптимизации иобобщает в определенном смысле три предыдущие. Одновременно она дает возможность выбора наиболее эффективной программы инвестиций.

ЗАДАЧА Е

Анализ устойчивости (чувствительности) оценок эффективности инвестиционных проектов.

Введение

 

Оценка экономической эффективности (ЭЭ) разработки, создания и эксплуатации информационных систем, программных продуктов, технологий (ИТ) является задачей, которую отличают сложность формулирования, масштабы использования, необходимость учета большого количества факторов (в том числе не имеющих точных измерений), многообразие условий и целей реализации. Все это не дает возможности формулирования единой (и единственной) методики, алгоритма ЭЭ, отвечающей всем перечисленным выше факторам. Выполнение конкретных экономических расчетов является задачей творческой, часто исследовательской, требующей глубокого понимания возможностей ИТ, условий эксплуатации, механизмов функционирования реальных экономических систем.

Нет возражения против общей формулировки понятия «экономическая эффективность» как результата сравнения «эффекта» и «затрат». Сложность получения расчетных величин ЭЭ связана как с неоднозначным содержательным трактованием этих понятий (что есть «эффект», «затраты», как измерить), так и со сложностью практического получения достоверных данных, ограниченные возможности процедур бухгалтерского, финансового, управленческого учета, полноты исходных данных, своевременности их получения. Существенное значение имеет господствующая парадигма функционирования экономической системы (степень развития товарно-денежных отношений, форма реализации институциональной экономики, уровень ее информационного обслуживания отношение к интеллектуальной собственности, знаниям и т.п.). Все это позволяет сделать неутешительный вывод: единственной, единой, достаточной для учета всех факторов, неизменной во времени методики расчета экономической эффективности не существует и, таковая, видимо, никогда не будет сконструирована.

Можно рекомендовать некоторую последовательность шагов по такой оценке:

1) Определение потребностей и задач оценки

2) Максимально возможные идентификации описания системы ИТ

3) Определение мест возникновения затрат и эффекта, их содержательное определение

4) Поиск необходимой для расчетов информации

5) Классификация факторов, определяющих ЭЭ, по степени возможности их численной оценки

6) Проведение расчетов и оценка их достоверности, надежности

7) Использование результатов оценки при принятии соответствующих решений по ИТ.

В соответствии с этими рекомендациями построены и данные методические указания.

При их составлении использовались материалы следующих авторов:

1. Конспект лекций ТУ – Высшей школы экономики по дисциплине «Эффективность информационных технологий для направления «Бизнес - информатика»» Москва 2006 г.

2. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов ВК-477 21 июня 1999 г., проведение Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ (www.economica.ru)

 

 

Классификация, отличительные параметры и особенности оценки эффективности различных типов информационных систем.

 





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 205; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.224.133.198 (0.018 с.)