Сбор количественных данных для ЗВД-модели

Определение количественных соотношений модели представляет собой распределение ресурсов по видам деятельности и распределение видов деятельности по объектам затрат. Для ресурсов необходимо определить суммарный объем фактора затрат и число единиц фактора затрат, приходящееся на каждый вид деятельности. Аналогично, для видов деятельности необходимо определить суммарный объем фактора использования и число единиц последнего, приходящееся на каждый объект затрат. Наконец, следует определить количество простоев по каждой выделенной группе воздействия на бизнес.

Данные для ЗВД-модели ИТ-услуги можно разделить на четыре группы. Первую составляют сведения о работах и материальных затратах, собираемые в разрезе факторов затрат и факторов использования. Ко второй группе относятся данные об условно-постоянных затратах. К ним относятся затраты на оборудование, ПО, каналы связи и т. п. элементы инфраструктуры ИТ, наращиваемые сравнительно крупными и дорогостоящими порциями — обновлением или заменой сервера, расширением канала связи, сменой версии или производителя ПО и т. д. К третьей относятся равномерно распределяемые затраты, иными словами, в равной пропорции по всем ИТ-услугам. Для простоты мы также будем относить сюда затраты на управление, в частности, на процессы предоставления сервисов. Наконец, к четвертой группе затрат относятся потери от простоя пользователей. Для этих затрат фиксируется цена простоя для каждой группы и суммарный объем простоя по каждой из них.

Инструмент учета затрат первой группы — наряд на работу.

Затраты второй группы учитываются не по отдельным транзакциям, а по сводной статистике загрузки за расчетный период, обычно за месяц.

Наиболее прост учет затрат третьей группы. Затраты на соответствующие ресурсы суммируются и в равной пропорции распределяются на все ИТ-услуги. К таким ресурсам относятся, управленческий персонал и др.

Исходные сведения для расчета потерь от простоев — база данных инцидентов. Отдельная проблема ЗВД-модели — количественный учет потребления видов деятельности в разбивке по ИТ-услугам.

Расчет затрат на ИТ-услуги в ЗВД-модели

Вышеперечисленные данные позволяют рассчитать затраты на ИТ-услуги посредством следующих шагов.

1. Расчет цены единицы фактора затрат ресурса. Цена ресурса очень редко соответствует цене фактора затрат этого ресурса, так что последнюю надо рассчитывать отдельно. Например, для выяснения трудозатрат месячная заработная плата и связанные с ней затраты на сотрудника пересчитываются в цену человеко-часа этого сотрудника. Для сервера покупная цена пересчитывается в цену (например) одного гигабайта памяти в год. Для канала связи затраты приводятся к ценам единиц тарификации — абонентской плате, плате за мегабайт трафика и т. д.

2. Расчет цены единицы фактора использования вида деятельности. Количество единиц фактора затрат каждого ресурса, потребленного видом деятельности в расчете на единицу фактора использования, умножается на цену единицы фактора затрат, затем все полученные результаты складываются. К суммам затрат по видам деятельности для каждой ИТ-услуги добавляются условно-постоянные и равномерно распределяемые затраты.

3. Расчет суммарных потерь от простоев. Для каждой ИТ-услуги суммируются простои по категориям воздействия на бизнес. Полученные суммы перемножаются на цену часа простоя каждой категории, которая определена заранее и согласована с бизнесом. Полученные произведения складываются по всем категориям для каждой ИТ-услуги.

4. Расчет затрат на ИТ-услугу. Затраты на ИТ-услугу определяются суммированием затрат по видам деятельности, рассчитанных в п. 2, и потерь от простоев, рассчитанных в п. 3. Полученная величина полностью соответствует методическому подходу TCO, поэтому может быть названа TCO ИТ-услуги.

5. Расчет затрат на единицу измерения объекта затрат (удельных затрат). Для каждой ИТ-услуги необходимо также выбрать единицу измерения. Чаще всего это число пользователей услуги, но возможны и другие — число транзакций (бухгалтерская или ERP-система), сообщений (электронная почта), форм (система сбора и консолидация отчетности) и т. д. Критерий выбора такого измерителя — максимально тесная связь с затратами ресурсов, что позволяет в дальнейшем использовать его для планирования затрат. Для расчета удельных затрат необходимо поделить сумму затрат на ИТ-услугу на число единиц измерения затрат. Последнее известно из данных систем управления процессами ИТ-службы (число пользователей) либо из данных систем мониторинга (число сообщений, форм, транзакций и т. д.)

Использование данных ЗВД-модели ИТ-услуги в управлении затратами

ЗВД-модель дает значительно более разнообразную информацию для управления затратами, нежели модель прямых затрат.

Во-первых, становится известной загрузка ресурсов ИТ-службы.

Во-вторых, ЗВД-модель дает исходные данные для расчета влияния повышения качества ИТ-услуги на требования к ресурсам для ее сопровождения и, соответственно, на затраты ИТ-службы.

В-третьих, становится возможным распределение затрат на ИТ-услуги по подразделениям и пользователям, потребляющим эти услуги.

В то же время, ЗВД-модель ИТ-услуги не позволяет решать ряд задач управления затратами ИТ-службы. Прежде всего, она не дает привязки затрат к техническим решениям. Между тем, выбор того или иного технического решения может существенно влиять на затраты. Кроме того, затраты на повышение доступности и производительности ИТ-услуги в той мере, в какой они вытекают из технических решений, также не могут быть оценены в рамках ЗВД-модели ИТ-услуги. Эти затраты можно оценить на основе ЗВД-модели затрат на ИТ-решение, которую мы рассмотрим в одном из ближайших материалов.

Качественные методы оценки эффективности ИТ

Совокупная ценность возможностей (TVO).

Модель TVO (Total Value of Opportunities, cовокупная ценность возможностей) относится к группе качественных моделей, наиболее полно отражающих экономический результат разработки и внедрения информационных систем специально разработана для оценки. Ее отличает высокая гибкость, позволяющая приспособить ее к различному уровню управления в организации и к различной относительной значимости финансовых и нефинансовых факторов.

В модели TVO оценка ИТ-проекта ведется по пяти направлениям: соответствие стратегии, воздействие на бизнес-процессы, непосредственная окупаемость, архитектура, риск.

Соответствие стратегии (Strategic Аlignment) — степень, в которой рассматриваемый ИТ-проект способствует достижению стратегических целей организации. Базовая схема анализа соответствия стратегии включает в себя оценку текущих значений показателей, описывающих стратегию, оценку их целевых значений с точки зрения стратегии и оценку их целевых значений в рассматриваемом проекте. Предполагается, что соответствующие показатели известны и надлежащим образом утверждены.

Воздействие на бизнес-процессы (Business Рrocesses Iimpact) — влияние ИТ-проекта на результативность и эффективность бизнес-процесса или процессов. Под результативностью понимаются предельные возможности данного процесса — время выполнения, процент качественной продукции, необходимый уровень запасов и т. д. Под эффективностью — соотношение результата и затрат: затраты на единицу продукции, выход продукции на единицу сырья, выработку на одного занятого и т. д. Эти две группы показателей связаны между собой, но не идентичны.

Непосредственная окупаемость, оценивает затраты и результаты ИТ-проекта в виде денежного потока. Следует четко понимать, что нефинансовые показатели экономического результата дополняют, но не отменяют оценку денежного потока, связанного с проектом.

Итоговая оценка дохода строится как на данных финансового учета (статьи A-D), так и на оценочных величинах. Очень важно, чтобы оценочные величины и результаты расчета согласовывались с бизнес-заказчиком и финансовой службой организации.

Архитектура — внедряемое ИТ-решение должно соответствовать существующей в организации среде ИТ. Значительное отклонение отдельно взятого решения от стандартных для организации аппаратных и программных платформ ведет к повышению TCO решения и технических рисков проекта.

О соответствии ИТ-решения существующей архитектуре предприятия можно судить по следующим показателям:

· поддержка имеющихся бизнес-процессов организации;

· поддержка текущих и/или перспективных стандартов;

· соответствие текущим и/или перспективным требованиям к информационной безопасности;

· наличие в распоряжении организации специалистов по сопровождению данного решения, при отсутствии — возможность найма такого специалиста;

· наличие интерфейсов для обмена информацией со стандартными информационными системами организации;

· возможности миграции данных из существующих информационных систем;

· соответствие процессам информационной службы и др.

Риск — пятый элемент экономической оценки ИТ-проекта. Под риском здесь понимается вероятность наступления событий, неблагоприятных для достижения цели ИТ-проекта и/или соблюдения установленных сроков и бюджета. В случае ИТ-проектов эта вероятность весьма велика. Вот несколько факторов, оказывающих влияние на степень риска:

· масштаб проекта — чем крупнее проект, тем обычно выше риск;

· длительность проекта — чем дольше длится проект, тем выше риск;

· широта организационных рамок — число вовлеченных в проект подразделений и филиалов (вариант — число рабочих мест в подразделениях и предприятиях);

· неясность и неполнота информации о целях, задачах и рамках проекта;

· использование нового или неопробованного в организации оборудования и ПО;

· использование устаревшего оборудования и ПО.

Поскольку перечисленные показатели разнородны, единственно возможный путь для их агрегирования — оценить каждый показатель в баллах и затем суммировать полученные баллы. Среди проектов выбираются те, которые имеют наиболее высокий балл. При необходимости можно ввести удельные веса показателей для учета их различной значимости в процессе принятия решения. Набор показателей и их весов фиксируется на уровне регламента утверждения проектов — общего или специализированного для ИТ-проектов.

Более развитый управленческий учет использует модель затрат по видам деятельности (Activities Based Costing, ABC) и позволяет определять баллы на основании количественных показателей. В этом случае могут быть известны время выполнения, процент ошибок и т. д. В области архитектуры могут быть оценены уровень безопасности, соответствие стандартным платформам (например, процент стандартных решений среди использованных в проекте) и т. д. Количественную оценку получают и некоторые риски — масштаб проекта, длительность проекта, широта организационных рамок и др. Эти показатели оцениваются сравнительно легко и могут быть получены при любом уровне управленческого учета.

Таким образом, модель TVO можно применять при любом состоянии управленческого учета в организации. При минимальном развитии последнего она позволяет структурировать обсуждение целесообразности проекта. Более развитый управленческий учет позволяет перейти от качественных оценок к количественным показателям.

Проблемы модели TVO

Почему же все описанные преимущества до сих пор не привели к широкому применению на практике модели TVO препятствует ряд проблем, которые могут быть решены лишь при систематическом подходе к экономическому анализу. Проблемы эти следующие.

Информационная насыщенность модели TVO. Разносторонняя оценка проекта требует сбора и обработки большого объема информации. Работы в этой области ложатся дополнительным бременем на заказчиков и руководителей проекта, что вызывает понятное сопротивление тех и других. В результате необходимая информация может быть не предоставлена или предоставлена не в полном объеме под различными более или менее убедительными предлогами, так что оценку по модели провести не удастся.

Интеграция сбора данных с существующими процессами управления. Как показывает практика, работник может собирать и передавать с приемлемой точностью только те данные, с которыми он работает постоянно. Если же сотрудникам организации вменить в обязанность собирать данные, стоящие вне существующих процессов управления, точность этих данных будет неприемлемо низка даже при отсутствии сопротивления.

Регламент использования результатов оценки в процессе управления. Модель оценки должна быть прозрачной. Во-первых, в этом случае сократится поток необоснованных проектов. Во-вторых, процесс утверждения проектов станет более обоснованным и более понятным участникам. В-третьих, для принятых проектов будут известны приоритеты, определяющие, какие проекты будут остановлены в случае сокращения бюджета информационной службы. Все перечисленные вопросы решаются не методикой оценки как таковой, а целостным процессом управления, частью которого становится методика оценки ИТ-проектов.

Получение дополнительной информации в ходе ИТ-проекта. В начале проекта информация о его воздействии на бизнес-процессы, о соответствии архитектуре, а также о большинстве его рисков недоступна. Тем менее можно предсказать непосредственную окупаемость проекта. Сбор и обработка такой информации требуют затрат времени и бюджета. Если подходить к проблеме оценки механически, получается заколдованный круг: для того, чтобы получить бюджет, нужно оценить проект, для того чтобы оценить проект, нужно получить бюджет.

Анализ соотношения «доход» и «затрат» (CBA)

 

В мировой практике для оценки эффективности IT-проектов применяется стандартный метод инвестиционного анализа, получивший название Cost Benefit Analysis (CBA), так как речь идет об оценке и сравнении выгод (benefit), полученных в результате осуществления проекта, с затратами (cost) на его реализацию.

Специфика IT-проектов нашла отражение в составе затрат и выгод, а также в методах их оценки.

Что в себя включает СВА

Каждая организация определяет для себя ключевые области, которые влияют на ее эффективность, так называемые "критические факторы успеха" (Critical Success Factor -- CSF). Достижение общей цели -- повышение эффективности -- происходит за счет реализации задач в каждой из ключевых областей. Поэтому в основе СВА лежат именно бизнес-цели предприятия, определенные на этапе стратегического планирования.

Достигнуть намеченного можно несколькими путями. Поэтому СВА выполняют сравнение альтернативных вариантов на основании измерения приносимых ими выгод и требуемых для этого затрат. Учитываются как количественные (quantitative), так и качественные (qualitative) показатели. Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты также отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют. Поэтому анализ влияния таких факторов на соотношение выгод и затрат также является содержанием СВА.

При проведении анализа выгод и затрат проекта в основном используются следующие четыре:

1. Чистая текущая стоимость (Net Present Value -- NPV) -- разница между суммарным эффектом проекта и первоначальными капиталовложениями, где эффект проекта -- это разница между текущими доходами и расходами (рисунок). Если NPV больше нуля -- проект эффективен, если меньше -- нет.

Эффект проекта и размер капиталовложений рассчитываются с учетом их обесценивания во времени -- дисконтирования (discounting.

2. Индекс рентабельности инвестиций (Return On Investment -- ROI) представляет собой отношение суммарного эффекта проекта к объему первоначальных капиталовложений.

3. Если ROI > 1 -- проект эффективен, если <1-нет.

ROI непосредственно связан с NPV. Если NPV > 0, то ROI > 1 и наоборот. В случае, если ROI = 1, то NPV = 0. ROI показывает относительное превышение полученной выгоды над первоначальными капиталовложениями, а NPV -- абсолютное значение этой выгоды. Соответственно, при одинаковом ROI, но различном объеме капиталовложений проекты будут иметь разные NPV. Например, ROI двух проектов равны 1,5. В первый проект инвестировано 10 тыс. долл., а во второй -- 20 тыс. Следовательно, в первом случае NPV составит 5 тыс., а во втором -- 10 тыс. долл.

4. Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return -- IRR) -- это норма дисконтирования, при которой суммарный эффект проекта равен объему первоначальных капиталовложений, т. е. при условии, что в конце жизненного цикла проекта его NPV = 0. IRR сравнивается с нормой доходности, определенной инвестором. Если IRR выше желаемой нормы доходности -- проект выгоден, если ниже -- нет.

5. Срок окупаемости проекта (Payback Period) -- период, в течение которого суммарный эффект возмещает первоначальные капиталовложения, т. е. период от начала проекта до того момента, когда NPV станет равным нулю. Чем меньше срок окупаемости, тем привлекательнее проект.

Расходы, связанные с реализацией проекта внедрения КИС, можно разбить на несколько категорий -- по видам расходов и их периодичности (табл. 1). Часть расходов может быть перенесена из категории в категорию. Например, из "первоначальных" в "повторяющиеся" в случае аренды (приобретения в лизинг) оборудования или использования "крайней" формы арендных отношений -- аренды приложений (Application Service Providing -- ASP). Или же из категории "персонал" в категории "оборудование"/"программное обеспечение" в случае использования услуг по аутсорсингу.

Таблица 4.1. Расходы, связанные с внедрением и эксплуатацией КИС

Вид	Категория расходов
	Первоначальные (единоразовые)	Текущие (повторяющиеся)
Программное обеспечение	Стоимость лицензий на КИС и системное ПО (ОС для ПК и серверов, СУБД и т. д.), а также услуг по их настройке (доработке)	Стоимость обновлений (доработок) и обращений в службу поддержки
Оборудование	Стоимость ПК, принтеров, серверов, ИБП, коммуникационного, офисного оборудования и т. д., а также затраты на их модернизацию, установку и настройку	Стоимость обращений в службу поддержки, ремонта оборудования, приобретения расходных материалов и т. д., а также страховые и арендные/лизинговые платежи (если оборудование взято в аренду или приобретено на условиях лизинга)
Персонал	Стоимость обучения персонала. Компенсация сотрудникам увеличения их загрузки, вызванной участием в команде проекта и/или параллельным ведением учета в старой и новой системе в период ввода ее в эксплуатацию	Расходы на оплату работы IT-персонала, обслуживающего КИС. Увеличение зарплаты сотрудникам в связи с ростом их квалификации (и, соответственно, повышением ценности для организации)
Организационные расходы	Стоимость работ по предпроектному анализу и управлению проектом. Стоимость набора новых сотрудников. Стоимость изменений в организационной структуре, вызванных использованием КИС. Расходы, связанные с потерями в организационной эффективности на период внедрения КИС	Расходы на удержание старых и набор новых сотрудников. Страховые платежи. (Например, страхование ответственности перед контрагентами за невозможность выполнить свои обязательства по договорам в срок в связи со сбоем в работе КИС.
Помещение	Стоимость работ по обеспечению условий, необходимых для функционирования оборудования, в частности: установка систем кондиционирования воздуха, энергообеспечения, пожаробезопасности и т. д.	Расходы на оплату аренды, электроэнергии, охранных услуг, страховки и т. д.

Помимо затрат, которые поддаются количественному измерению, необходимо также учитывать и нематериальную (качественную) составляющую, в частности "падение эффективности работы организации в период внедрения КИС". В количественных показателях эта составляющая может быть выражена как, например, повышение затрат рабочего времени руководителей на разрешение конфликтов между участниками проекта; увеличение времени обработки заказов и, как следствие, снижение объемов продаж за счет увеличения нагрузки на персонал и т. д.

Выгоды

Если в составе расходов проекта нематериальная составляющая имеет незначительную долю, то в составе выгод именно нематериальные преимущества играют ведущую роль. В табл. 4.2 приведены примеры материальных (количественных) и нематериальных (качественных) выгод.

Таблица 4.2. Выгоды от использования КИС

Материальные (количественные)	Нематериальные (качественные)
Увеличение объема продаж	Улучшение доступа к информации
Снижение себестоимости	Улучшение взаимодействия с поставщиками
Уменьшение складских запасов	Повышение удовлетворенности клиентов
Сокращение сроков выполнения заказов	Возможность своевременно реагировать на изменения рынка и т. д.
Повышение точности поставок и т.д.

В современной экономике именно нематериальные выгоды оказывают основное влияние на эффективность компании.

Для формализации расчета нематериальных выгод, включает в себя четыре этапа:

1. Нематериальные выгоды сопоставляются с факторами, критическими для успеха компании, и соотносятся с такими возможностями, как поддержка и увеличение объема продаж (1), увеличение цены (2), снижение затрат (3) или создание нового бизнеса (4).

2. Выявлены на предыдущем этапе возможности описываются в единицах, которые могут быть измерены.

3. Определяются значения данных величин. Это наиболее трудный этап. Используются такие методы, как маркетинговые исследования, экспертные оценки, сравнение со сходными предприятиями ("бенчмаркинг").

4. И наконец, описанные ранее величины переводятся в показатели, связанные с поступлением денежных средств, т. е. увеличением доходов или уменьшением расходов.