Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП)

 

Потребность в РБП возникла в связи с потребностью бизнеса быть гибким, современным, ориентированным на клиента и прибыльным. Необходимость такого рода зародилась в условиях растущей конкуренции. Большинство крупных организаций не способны оперативно реагировать на смену условий бизнеса из-за своих масштабов и внутренних бюрократических барьеров. Вот тогда и приходит на помощь реинжиниринг.

 

 

Что такое РБП?

В книге Хаммера и Чемпи «Реинжиниринг корпорации» (Hammer, Champy. Reengineering the Corporation. 1993), слово «реинжиниринг» определяется так:

«Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения серьезных улучшений в важнейших, современных показателях деятельности, таких как стоимость, качество, сервис и оперативность».

Там же приводится более простое определение:

«начать с конца, вернуться к самому началу и изобрести лучший способ выполнения работы».

Реинжиниринг в большинстве случаев проводится внешними консультантами, и для этого есть две причины:

1) высшее руководство организации считает, что в компании нет соответствующих компетентных специалистов, или, что внешние консультанты обладают большей объективностью;

2) опыт внешних консультативных служб шире и разнообразнее благодаря возможности работы в различных компаниях.

Тем не менее, внутренняя команда играет важную роль в этом процессе, поскольку в специфике реинжиниринга важен вклад каждого члена организации. Сотрудники привлекаются к анализу их личных способов выполнения своей профессиональной деятельности и к определению более эффективных методов работы.

Реинжиниринг нуждается в тщательном планировании и грамотном осуществлении. Иногда организации не осознают, насколько серьезные последствия может повлечь за собой этот процесс и как много времени понадобится для его проведения. Будучи тренером, вы можете способствовать разъяснению этих моментов в организации, основываясь на личном опыте и конкретных положительных примерах, даже если планируемые изменения нивелируют вашу роль в создаваемой системе (см. главы 8-9: пути продолжения личного развития тренера в развивающейся организации).

 

 

Руководитель программ по оценке индивидуальных качеств сотрудников

 

Программы тренинга, сессии инструктажа и занятия с наставником проводятся с целью улучшения знаний, умений, навыков, моделей поведения сотрудников организации. Менеджеры и тренеры, работающие в организации, должны уметь оценивать прогресс в развитии умений и навыков персонала по сравнению с согласованными целями. Оценка индивидуальных качеств (асессмент) - процесс, включающий в себя следующие составляющие.

• Вынесение суждения об уровне профессиональной компетентности сотрудника.

• Предоставление и получение обратной связи.

• Составление отчетов по результатам асессмента.

И, в случае необходимости процедуры асессмента, за ней следует работа по составлению плана развития сотрудников с последующей периодической оценкой их навыков.

Принято, что процессы оценки индивидов и команд осуществляются линейными менеджерами и супервизорами. Чтобы произвести оценивание, необходимо обладать высоким уровнем профессионализма в сфере обучения и развития. Оценивание подразумевает анализ данных о конкретных достижениях или требованиях. Данные должны собираться различными способами, стимулирующими сотрудников демонстрировать свою компетентность. Они объединяют сведения о стиле деятельности, знаниях, а также наблюдения и ответы на вопросы. Асессмент должен быть основан на реальных событиях и подкрепляться объективно.

 

 

Руководство по оценке индивидуальных качеств

 

 

Выработка стандартов

Оценка индивидуальных качеств имеет смысл только в том случае, если ее результаты можно сравнить с установленными критериями успешности выполнения профессиональной деятельности. Это верно и в ситуации, когда источником установленных стандартов является рабочая инструкция. Человек, производящий оценку, - асессор, так же как и оцениваемый, должен ясно понимать стандарты и их возможность ежедневного применения на рабочем месте.

 

 

Кадровый мониторинг

Главная ответственность линейного менеджера или супервизора - отслеживание достижений людей в сравнении с согласованными стандартами. На традиционном рабочем месте, в офисе или на производстве сделать это довольно легко. Но там, где менеджеры и персонал работают в разных помещениях, наблюдать за деятельностью сотрудников не так просто. Есть ряд действий, которые необходимо выполнить менеджеру, чтобы получить нужную информацию.

• Посетить рабочее место члена команды и пронаблюдать за его деятельностью, особенно в напряженных ситуациях, таких как работа с клиентом.

• Организовать сессию тренинга для команды и посмотреть на то, как ее члены демонстрируют свои навыки.

• Прислушиваться к обратной связи, как к формальной, так и неформальной, от других менеджеров, коллег и клиентов.

• Обеспечить работу эффективных систем мониторинга и корректное использование их членами команды.

• Сделать обзор личных дел и проверить создавшееся впечатление путем опроса.

 

 

Обеспечение обратной связи

Предоставление обратной связи - основа успешного инструктажа. Для этого необходимы следующие навыки и умения.

• Тщательный выбор места и времени.

• Позитивное начало для создания атмосферы доверия.

• Использование навыков активного слушания и задавания вопросов.

• Предоставление объективной информации в случае необходимости.

• Мотивация учащегося к дальнейшему самостоятельному развитию.

• Выводы по результатам обратной связи, построение планов на будущее и позитивное завершение обратной связи.

Получение обратной связи о собственной профессиональной успешности, ее сравнение с установленными стандартами - жизненно важная стадия в вашем личном плане. Вы должны активно стремиться к получению обратной связи от своих менеджеров, коллег, членов команды и участников ваших программ,

 

 

Написание отчета

Неформальная оценка индивидуальных качеств зачастую происходит в устной форме в ходе тренинга. Иногда участники просят у вас о личной обратной связи, которую вы можете предоставить после программы в письменном виде. Формальная оценка индивидуальных качеств также может осуществляться посредством письменного отчета. Обычно это стандартный бланк, который надо заполнить. Если такого разработанного бланка не существует, отчет в обязательном порядке должен включать пункты:

• установленные стандарты;

• временные рамки;

• цели процедуры асессмента;

• данные о профессиональных качествах;

• согласованный план действий;

• детали будущих процедур оценки индивидуальных качеств;

Асессор и участник ставят на любом формальном отчете свои подписи и дату заполнения. Отчет должен быть предоставлен инициатору процедуры проведения оценивания.

 

Тренер в роли асессора

 

Оценка индивидуальных качеств должна быть естественным процессом для опытного тренера. Навыки, составляющие ядро успеха процедуры асессмента, - это навыки наблюдения и осуществления обратной связи. В значительной мере это навыки фасилитации хорошего тренера. Проблемой для тренера или асессора могут явиться недостаточное планирование и подготовка. Просьба об обратной связи через некоторое время после завершения тренинга - частое явление, но выполнить ее будет сложно, если не сохранились записи. Есть ряд правил, гарантирующих, что информация для последующей оценки всегда будет под рукой.

• На стадии планирования любой программы обучения установите детали различных процедур оценивания, которые необходимы, и в начале программы расскажите о них участникам.

• Будьте готовы, что вас могут попросить дать обратную связь во время программы или после нее, независимо от составленного вами плана.

• Делайте короткие заметки об участниках по мере проведения программы обучения. Старайтесь записывать свои впечатления об участниках, пока они еще свежи в памяти. Обобщайте их в конце каждого дня занятий. Этот подход становится еще более актуальным по мере продолжения сессий инструктажа и индивидуальных занятий с наставником или по мере увеличения количества участников в тренинговой группе. Делайте эти записи конфиденциально и соблюдайте правила обратной связи.

 

Формальная обратная связь

 

Если программа обучения и развития предполагает последующую формальную оценку индивидуальных качеств участников тренером, на стадии планирования обучения необходимо выработать алгоритм.

• Какие аспекты деятельности и моделей поведения участников необходимо оценить?

• Каков формат обратной связи и для кого она предназначается?

• Какова роль участников в обеспечении обратной связи?

• Когда участники получат информацию о том, что тренером будет предоставляться обратная связь, - до программы или в начале занятия?

• Обсудит ли тренер свои впечатления с участниками, прежде чем они будут доведены до линейного менеджера?

• Каковы способы обеспечения адекватного использования линейным менеджером результатов оценки, полученных им от тренера? Достаточно ли подготовлены линейные менеджеры, чтобы использовать обратную связь как основу управленческих решений по качеству выполнения профессиональных действий и развитию персонала?