Основная ответственность на основателе

Периодически ко мне приходят стартапы, которые, подняв какие-то первые инвестиции, ищут операционного директора. Для меня это означает, что у проекта нет будущего. Главный носитель идеи и мотор — это всегда основатель, и подменить его никто не сможет. Представьте, что вы владелец булочной. Поток покупателей постоянный, но однажды, в один из дней, они по каким-то причинам перестают покупать, предположим, круассаны. Если у прилавка стоите вы, то вы тут же мгновенно перестаете их делать, а начинаете печь, например, чизкейки. Операционный же директор этого не сделает, потому что его задача — поддержание текущего состояния бизнеса, а не принятие радикальных решений. Поэтому помните: вся ответственность, вся боль за бизнес лежит только на вас.

Не поручайте поиск людей другим

Самое страшное, что можно сделать на ранней стадии, — поручить строительство команды кому-то. Каким бы ни был крутым хантер, евангелить и набирать команду может и должен только основатель. И люди приходят либо под идею, либо под вашу харизму. Хантер же всегда заточен под наем, это совсем другая история, вам она пока не нужна, вы должны зажигать.

Держите чуть меньше людей, чем нужно

У меня на этот счет есть даже формула: «минус полтора». Это означает, что людей должно быть условно на полтора человека меньше, чем в реальности вам необходимо. Стартап — это всегда работа в стесненных условиях и с рисками, в том числе финансовыми. Поэтому вам нужно иметь хоть какую-то подушку безопасности. Именно поэтому у вас всегда будет недостача сотрудников. Это не так уж и страшно. Такая ситуация позволяет вам дополнительно мотивировать команду. Если у вас появляется дополнительная работа, просто отдайте ее своим же сотрудникам, премируйте их, это всегда хорошо сказывается на настроении людей. Кроме того, так вы помогаете им расти — то, что далеко не всегда могут дать корпорации. В этом ваша сила.

Определяйте лучших самостоятельно

Я все время слышу эту фразу: «Берите только лучших». Так вот я видела огромное количество проектов, убитых именно лучшими. Дело в том, что на разных этапах стартапу нужны разные люди с неодинаковым набором компетенций. Лучшие не всегда смогут принести пользу именно вам и конкретно в этот период времени. Поэтому только вам решать, кто для вас лучший.

Не пытайтесь стимулировать деньгами

Даже если они у вас есть. На рынке всегда есть денежные пузыри, конкурировать с которыми бесполезно. Есть компании, которые сорят деньгами, скупая втридорога лучших. В какой-то момент они закрываются, но на их место приходят такие же новые. Не пытайтесь с ними соревноваться. Мотивируйте желанием изменить мир — это ваша сила. Как это ни парадоксально, корпорации не могут этим похвастаться — все они уже изменили мир, и теперь люди приходят туда на интересные задачи, хорошие зарплаты, соцпакеты и печеньки. Ну и кроме того, в виде стимуляции вы можете придумывать мелкие, но приятные фичи: работа из дома, выезд на дачу и т.д.

Разговаривайте с командой

На старте это понимают все, однако со временем жизнь фаундера превращается в бесконечную гонку, надо евангелить, встречаться с инвесторами, убеждать клиентов — он все время в спешке, на встречах, и на команду времени не остается. В итоге он либо кричит на сотрудников, либо игнорирует. В итоге на этом этапе проект иногда и разваливается. Общение с командой — это как личная гигиена, как чистить зубы по утрам — нравится или нет, но надо. Вы удивитесь, поняв, что какие-то вещи, которые абсолютно понятны вам, для ваших сотрудников совершенно неочевидны. Главное, научитесь их слышать (это не самая сильная сторона предпринимателя) — вам расскажут много интересного, чего не знаете уже вы: о клиентах, о продукте, о чем-то еще. Будьте готовы, что за что-то вас станут критиковать. Я бы посоветовала завести какие-то регулярные встречи: в пятницу вечером за пивом, в понедельник утром за кофе — не важно, пусть это станет ритуалом. И еще: рассказывайте людям о хорошем, пусть даже это и не значительные на самом деле вещи — свадьба сотрудницы, какие-то веселые моменты из жизни.

На самом деле таких тезисов, конечно, миллион. В завершение еще несколько мыслей, уже не про фаундера и команду, а просто про фаундера. В России есть эта пагубная история о том, что стартап это что-то от безнадежности. То есть выпускник, который считает себя Цукербергом или Дуровым, идет устраиваться на работу в большую компанию, не проходит отбор и с горя, все еще считая себя гением, решает запускать стартап. Мне кажется, что стартап как первая работа — это неправильно. Лучше все-таки сначала поработать в больших проектах: овладеть простейшими навыками, понять профессию, завести связи. Научиться в конце концов тем же коммуникациям с людьми. Неслучайно в Долине большая часть стартаперов — это люди 40+.

 

Как мотивировать команду

При строительстве сильной команды одна из самых важных вещей — мотивация. Иногда ей, в отличие от продукта, уделяют слишком мало внимания, хотя мотивированные сотрудники, которым интересно работать, способны принести огромную пользу бизнесу. Есть несколько правил, помогающих поддерживать коллектив в правильном состоянии.

1. Интерес — лучшая мотивация. Очень важно, чтобы сотрудникам (особенно ключевым) нравилась их работа. Невозможно долго заставлять себя заниматься неинтересным делом, особенно если оно требует креативности.

Некоторые люди мотивируют себя довольно странными, на мой взгляд, вещами — например, только деньгами, или личными привязанностями, или обязательствами. Но на длинной дистанции успешно мотивировать себя можно только одним: интересом.

Правда, здесь есть одна тонкость: нужно сфокусироваться на чем-то одном и отсечь остальное, иначе между интересами возникает конфликт. Я обычно заставляю себя сконцентрироваться на конкретной задаче и забываю о других вещах — не потому, что они не имеют значения, просто с несколькими целями работать сложнее.

 

2. Нужно уметь играть в команде. Личные цели отдельных сотрудников часто противоречат целям всей команды или ее части (например, отдела или департамента). Это как в спорте: хоккеист может попробовать сам забить шайбу, но с меньшим шансом на успех, или же отдать пас, и тогда вероятность гола увеличивается. В бизнесе очень часто встречается ситуация, когда человек целиком сфокусирован на личном успехе, и это вредит компании. Приоритет должен быть отдан общим целям.

3. Связи внутри компании должны работать. В компании важно построить здоровые внутренние коммуникации. Отделы, департаменты, рабочие группы — это всё составные части организации, и если хотя бы одна из них работает обособленно и не общается с другими, это очень плохо. Если, например, маркетинг не общается с инжинирингом, рано или поздно это скажется на всей компании. Ситуаций, которые могут привести к кризису, множество: у одного департамента дыра в бюджете, а соседние ему не помогают, хотя такая возможность есть, и т.д.

4. Нужно научиться расставаться с недовольными. Что делать с талантливыми, но отрицательно мотивированными сотрудниками? С этой проблемой сталкивается любой руководитель.

 

Если сотрудник плохо работает и не мотивирован, все просто: его нужно увольнять. А что делать, если он работает хорошо, но настроен негативно? Я сам давно пытаюсь найти правильный ответ на этот вопрос.

Путешественник Руаль Амундсен в своей книге «Южный полюс»¹¹ приводит пример: однажды он не взял в экспедицию негативно настроенного профессионала, решив, что вреда будет больше, чем пользы. Я склонен согласиться с таким мнением. К сожалению, иногда привить людям правильный настрой невозможно, и, находясь внутри команды, они ее разлагают. Так происходят революции: обычно большая часть населения настроена позитивно, но в какой-то момент приходит один недовольный, заряжает своим настроением остальных, и в итоге каждый находит что-то, что его не устраивает.

Я уверен, что даже очень талантливого человека с негативным настроем нужно увольнять как можно раньше: перевоспитать его не удастся, а проблемы он непременно создаст.

5. Важно поддерживать рабочие отношения в команде. Отрицательная мотивация распространяется подобно вирусу. Если в команде кто-то не работает, очень скоро его примеру последует другие, а потом и вся команда станет полностью неуправляемой. Поэтому решение нужно принимать быстро.

 

Примеры плохой мотивации: неуважение к коллегам, к руководителю, завышенная самооценка. Это очень сложно починить, поэтому лучше сразу локализовать. В команде все должны уважать друг друга и уметь находить компромисс. Плохо, когда кто-то не готов сотрудничать с коллективом. Задача лидера — всегда следить за этим. Это одно из главных правил.

 

Коммуникации