Три источника расходов ведут себя по-разному при масштабировании

Стоит учитывать расходы в зависимости от их вида:

на продажу и маркетинг — учитываем в расчете CPA;

расходы на производство единицы вашего продукта — учитываем при расчете ARPPU;

фиксированные расходы, а также любые разовые инвестиции в продукт — учитываем, вычитая из прибыли.

Разделить расходы на три части и контролировать их важно, так как они ведут себя по-разному при масштабировании.

Фиксированные расходы на зарплату, аренду при масштабировании продукта сильно вырасти не должны, и их можно оценить сверху.

Совсем по-другому себя ведут расходы на привлечение пользователей — они будут расти, чем больше вы привлекаете пользователей, и вам важно следить за соотношением ARPU > CPA.

Расходы на производство единицы вашей продукции будут расти с ростом числа платящих пользователей, и вам важно следить, чтобы ARPPU > 0.

Зачем все это считать

Командам сложно сфокусироваться: хочется заниматься всем и сразу, при этом всегда существует тотальный дефицит времени. Основная задача команды — находить метрику, которая стала узким горлышком и не дает кратно повысить прибыль. Это позволит правильно расставить приоритеты.

Посчитайте плечо метрики

В каждой конкретной ситуации метрики будут влиять на прибыль по-разному. Оцените, как изменение конверсии, стоимости привлечения, дохода с платящего и числа пользователей влияет на прибыль, и вы увидите, над какой метрикой сейчас нужно работать в первую очередь.

Рассчитайте потолок прибыли

Обычно у стартапов нет проблем с идеями и фичами. Практика показывает, что 90% из них существенно не сказываются на экономике продукта, например потому, что лечат симптомы, а не корневые проблемы продукта.

Оцените влияние идеи, фичи, гипотезы на ключевые метрики и посчитайте оценку сверху на прибыльность фичи. Это позволит отбросить слабые идеи, сравнить между собой 3–5 сильных и сосредоточиться на них, то есть сфокусироваться.

Повышайте доверие инвесторов к вашей стратегии

Расчет бизнес-модели для инвесторов показывает насколько вы хорошо понимаете корневые проблемы вашего бизнеса и видите, что нужно делать, чтобы получить кратный рост, — это повышает доверие инвестора к вам и снижает риски при инвестировании, а значит, увеличивает оценку стоимости вашей компании.

 

KPI или «дорожная карта»?

Сначала важный комментарий: я считаю, что у стартапов не может быть никаких четких KPI. При этом та данность, в которой мы все живем, требует от проектов четкого плана, где все расписано буквально по дням. Если его не будет, то ряд инвесторов даже не станут разговаривать с предпринимателем — их можно понять, они пытаются минимизировать риски. Но проблема в том, что стартап, особенно если мы говорим о ранних стадиях, при всем желании не может дать точных ответов — слишком много в его жизни неизвестных переменных. Таким образом, если он демонстрирует окружающим план, в котором четко расписаны все KPI и сроки выполнения, он либо искренне заблуждается, либо осознанно обманывает.

Стартап на то и стартап, что там еще ничего не понятно, это не взрослая компания, где можно планировать, используя накопленный опыт. В любом случае все сроки будут сорваны — я не видел ни одного проекта, который бы все делал вовремя, — а в итоге отношения с инвестором будут испорчены, плюс команда попадет в стрессовую ситуацию.

На самом деле это никому не нужно, и создание красивых, но бесполезных, далеких от реальности бизнес-планов, выдуманных бюджетов и систем оценок скорее обманывает и дезориентирует обе стороны.

Я не хочу сказать, что никаких планов и обязательств не должно быть — конечно, они необходимы. Но лучше использовать «дорожную карту», которая будет фиксировать основные точки развития стартапа и ориентировочные сроки их выполнения — с точностью до месяца, не жестче, иначе возвращаемся к предыдущего абзацу. «Дорожную карту» можно и нужно пересматривать по мере развития проекта, соответствия или несоответствия реальности и гипотез. К слову, в меру детализированная «карта» на 6–12 месяцев для любого сделает прозрачными ваши ключевые планы и поможет ответить на самый популярный вопрос инвестора: «Зачем вам мои деньги?»

Я бы выделил три основных периода жизни раннего интернет-стартапа.

Идея

Если вы делаете проект, даже средней сложности, не стоит ставить точное, до дня, время запуска, как это часто любят стартапы. Сто процентов, что вы все равно не стартуете по плану, так и не стоит загонять себя в стрессовую ситуацию раньше времени. Но и расхолаживаться тоже — наметьте дату с точностью до месяца, все основные задачи ставьте чек-пойнтами плюс-минус неделя. Это позволит не расслабляться, но и не давать ни себе, ни инвестору, если он есть, обещаний, которые вы не сможете выполнить. На этом этапе главная цель, которой надо добиться, — заложить основную гипотезу относительно бизнес-модели и разработать MVP — минимальный жизнеспособный продукт, то есть продукт с минимальным набором сервисов или услуг, которые вы можете попробовать продавать.

Тестирование

Создав MVP и пробуя осуществить первые продажи, вы на самом деле ищете потенциально работающие каналы и технологии продаж. Ваша цель показать, что задуманный вами бизнес вообще возможен, — на этом этапе у вас должны появиться первые клиенты, они должны быть готовы платить за вашу услугу, и вы доказываете положительную экономику проекта, когда на вложенный рубль удается заработать несколько рублей. Получив такой опыт, вы как раз и сможете перейти от фантазий к обоснованным прогнозам, потому что теперь сумеете строить гипотезы и планы на основе подтвержденных вашей командой результатов. Кроме того, важно ориентироваться на метрики, отражающие динамику развития вашего проекта как бизнеса: выручка, доход, стоимость и количество платящих клиентов, их конвертация и жизненные циклы. К примеру, наиболее частая раскрываемая метрика, посещаемость ресурса, сама по себе мало что значит — важно не то, сколько у вас посетителей, а сколько в итоге клиентов.

Масштабирование

Если вам удалось дойти до этапа масштабирования, значит, вы достаточно зрелый проект, который уже нуждается в четко определенных KPI для проекта в целом, его подразделений и ключевых сотрудников в отдельности. До этого момента доживает не так много стартапов, и это будут в некотором смысле «приятные» хлопоты — научиться назначать и отслеживать KPI вашей компании. Возможно, даже придется прибегнуть к внешней помощи для построения системы.

Итак, если суммировать все сказанное, я бы хотел сфокусировать молодые проекты на четырех идеях:

1) формируя основные планы и модели, не надо обманывать себя и инвесторов: предсказать с точностью до месяца вы не можете, в крайнем случае проставьте внутренние сроки для себя и команды, но не берите лишних обязательств перед потенциальными и действующими инвесторами;

2) замените строгий план на «дорожную карту»;

3) выбирайте и отслеживайте показатели, которые раскрывают вас как бизнес, а не просто пускают пыль в глаза, — вас все равно раскусят;

4) не надо пытаться написать подробные планы на пять лет вперед — идите шаг за шагом, формулируя новые цели, и корректируйте уже существующие по мере необходимости и развития вашего стартапа.

Если вам нужны более детальные советы, советую прочитать книгу Александра Остервальдера и Ива Пинье «Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора»¹⁰.

 

Команда