Підстави для припинення трудової угоди

За Українським трудовим законодавством підставами для звільнення працівника (припинення трудової угоди) можуть бути:

—згода сторін;

—закінчення терміну дії угоди, крім випадків, коли трудові відносини продовжуються й жодна зі сторін не вимагає їхнього припинення;

— призив на військову службу;

—розірвання трудової угоди з ініціативи працівника; —розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації у випадках, коли:

1) особа працівника та його діяльність не відповідають посаді, яку він обіймає; недостатня можливість компенсувати недоліки, наприклад, не готовність до роботи або навчання; напруженість у взаєминах тощо;

2) відбулися зміни в умовах виробництва (зміна вимог до кваліфікації працівників за швидких змін у техніці та технології; зміна структури — ліквідація посад за концентрації виробництва, тимчасова бездіяльність тощо; зміни в ринковому середовищі,
у соціальному оточенні, у принципах підприємництва);

— розірвання трудового договору за вимогою профспілкового органу;

— переведення працівника за його згодою на інше підпри­ ємство або перехід на виборну посаду;

— відмова працівника від переходу на роботу в іншу міс­цевість разом з підприємством, а також відмова від продовження роботи у зв'язку із суттєвими змінами умов праці;

—засудження працівника до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем проживання тощо;

— направлення працівника постановою суду в лікувально-тру­довий профілакторій;

— підстави, передбачені контрактом.

Звільнення працівників за власним бажанням з поважних при­чин (у строк, про який просить працівник) здійснюється в разі:

— переведення чоловіка або дружини на роботу в іншу міс­ цевість, направлення на роботу або для проходження служби за кордоном;

—хвороби, яка перешкоджає продовженню роботи або про­живання в даній місцевості (згідно з висновками медичної ко­місії);

— необхідності догляду за хворими членами сім'ї (за наявнос­
ті медичного висновку) або за інвалідами І групи;

—переїзду в іншу місцевість у порядку організованого набору робітників, сільськогосподарського переселення, громадського призову, а також в інших випадках, коли згідно з рішенням Уря­ду адміністрація змушена безперешкодно відпускати працівників для роботи на підприємствах та організаціях окремих галузей на­родного господарства;

—обрання на посади, які заміщаються за конкурсом;

—зарахування у вищі, середні спеціальні або інші учбові зак­лади, в аспірантуру, клінічну ординатуру;

— порушення адміністрацією колективного або трудового до­
говору;

—звільнення за власним бажанням інвалідів, пенсіонерів за віком, вагітних жінок, матерів, які мають дітей віком до 8 років, працівників, які мають на своєму утриманні трьох та більше дітей, які не досягли 16 років (учні — 18);

—з інших поважних причин.

Розірвання угоди з ініціативи роботодавця допускається в та­ких випадках:

1) ліквідація підприємства, організації, скорочення чисель­ності або штату працівників;

2) виявлено невідповідність працівника посаді або роботі, яку він виконує, унаслідок недостатньої кваліфікації або стану здоров'я;

3) систематичне невиконання працівником без поважних при­чин обов'язків, покладених на нього трудовим договором або правилами внутрішнього трудового розпорядку;

4) прогул, зокрема відсутність на роботі більше трьох годин протягом робочого дня без поважних причин;

5) нез'явлення на роботу протягом більше чотирьох місяців підряд унаслідок тимчасової непрацездатності, не враховуючи від­ пустки у зв'язку з вагітністю та родами, якщо іншого не передба­чено законом;

6) поновлення на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу;

7) поява на роботі в нетверезому стані, у стані наркотичного або токсичного сп'яніння;

8) учинення за місцем роботи розкрадання (зокрема дрібного) майна власника, установленого вироком суду, що набрав закон­ної сили, чи постановою органу, до компетенції якого входить нак­ ладання адміністративного стягнення або застосування заходів гро­мадського впливу;

додаткові підстави, які застосовуються за певних умов (од­нократне грубе порушення трудових обов'язків працівником; винні дії працівника, який безпосередньо обслуговує грошові або товарні цінності, якщо ці дії дають підстави для втрати довіри до нього власника або вповноваженого ним органу; учинення працівником, який виконує виховні функції, аморального про­ступку, не сумісного з продовженням даної роботи

110 Наслідки та практи­чні дії роботодавців за умов скорочення працівників.

Наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників розрізняються, по-перше, залежно від причин виві­льнення, до яких можна віднести: закриття виробництва; удоско­налювання організації праці; рішення первинного трудового ко­лективу (бригади) працювати з меншою кількістю робітників; упровадження нової техніки й технології; зменшення змінності роботи виробничих підрозділів підприємства; скорочення обсягів виробництва. По-друге, наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників розрізняються залежно від того, як вивільнення буде погоджено з плинністю кадрів на підприємстві. Перед роботодавцями завжди постає питання, наскільки можливе сполучення процесів скорочення кадрів та плинності, щоб робоча сила, яка підлягає вивільненню, не звільнялася, а компенсувала втрати в робочій силі у зв'язку з плинністю. Вихід можна знайти в тому, щоб здійснювати скорочення не одноразово, а рівномірно протягом тривалого періоду, маючи на увазі, що плинність кадрів відносно рівномірна протягом року.

По-третє, наслідки та практичні дії роботодавців за умов ско­рочення працівників можуть розрізнятися, якщо враховувати не тільки кваліфікацію робочої сили, яку планується вивільнити, але й характер професійної підготовки, що дасть можливість поєдна­ти такі завдання вивільнення та просування працівників. Цілком очевидно, що легше вирішити проблему працевлаштування в межах підприємства або поза ним робітників з універсальною чи тривалою теоретичною підготовкою в системі профтехосвіти, а не з вузькоспеціалізованою підготовкою.

Отже, оцінка майбутнього вивільнення робочої сили на під­приємстві та реальної величини її звільнення заснована на взає­мозв'язку коливання чисельності внаслідок зміни обсягу вироб­ництва, плинності кадрів та появи вакантних робочих місць, результатів соціологічних опитувань щодо бажання працівників брати участь у професійній мобільності, а також організації на підприємстві професійно-кваліфікаційного просування працівни­ків. Результати подібних розрахунків висвітлюються у відповід­них розділах балансу кваліфікованої робочої сили [3, с. 149].

За часткою працівників, яких було працевлаштовано на само­му підприємстві з-поміж тих, яких планувалося вивільнити, мож­на судити про результативність заходів зі збереження колективу. Загальну характеристику фактичного вивільнення працівників можна одержати з щомісячної статистичної звітності.

Відповідно до діючих інструктивних матеріалів, підприємство має подати в територіальний центр зайнятості населення інфор­мацію про вивільнення працівників за два місяці до вивільнення, вказуючи підстави та строки вивільнення, назви професій, спеці­альностей, кваліфікації, розмір оплати праці тощо, а в десятиден­ний строк вивільнення списки фактично вивільнених.

111.Система за­ходів пристосування персоналу до економічних змін.

Пристосування кадрів до змін на підприємстві, як правило, роз­глядається в двох варіантах:

а) у разі дефіциту кадрів:

—збільшення робочого часу (надурочні, робота у вихідні дні);

— набір нової робочої сили;

б) у разі надлишку кадрів:

—скорочення працівників;
—скорочення робочого часу;

— інші методи (скорочення заробітної плати, соціальних вип­
лат, витрат на робочий процес тощо).

Детальніша система заходів пристосування персоналу (за їхнього надлишку) до економічних змін може містити такі чотири пункти:

1. Пристосування персоналу за постійного складу всього пер­соналу та постійного робочого часу: зниження додаткових доб­ровільних послуг та особливих винагород; передача найманих працівників іншим підприємствам; відмова від сторонніх послуг і передача їх для виконання власному персоналу (наприклад, огляд та ремонт виконуються власними силами); вибір робіт, проектів та навчання (наприклад, виробництво про запас, довготривалий технічний догляд, підвищення кваліфікації тощо); перенесення часу роботи та відпусток; внутрішньофірмові переміщення персоналу; скорочення інтенсивності праці (наприклад, відмова від відрядної праці).

2. Пристосування персоналу за постійного складу персоналу, але зі скороченим робочим часом: скорочення часу надурочної роботи; дозвіл неоплачуваних невиходів на роботу (наприклад, неоплачувані відгули та відпустки); уведення неповного робочо­ го дня (скорочення звичайного робочого часу на одного наймано­го працівника); тривале скорочення регулярного робочого часу (як правило, без компенсації зарплати).

3. Пристосування персоналу скороченням складу персоналу без звільнень постійного персоналу: припинення найму (місця, які звільняються, не заміщаються); тимчасові трудові угоди після закінчення терміну дії не поновлюються); заохочення плинності (допомога працівникам у пошуках роботи); припинення трудових відносин за згодою (як правило, з компенсацією); достроковий вихід на пенсію.

4. Пристосування персоналу звільненнями постійного пер­соналу: окремі звільнення; тимчасові звільнення; масові звільнення: а) з наданням допомоги в працевлаштуванні на ін­ших підприємствах або підвищенні кваліфікації, б) відповідно до соціального плану (наприклад, виплата компенсацій, тимчасова виплата зарплати після звільнення), в) без соціальних га­рантій.

112. Практика пристосування персоналу до економічних змін у зарубіжних фір­мах та компаніях.

Пристосування персоналу до економічних змін, наприклад, на японських підприємствах, які практикують систему «пожиттєво-го найму», досягається за допомогою гнучкості витрат на робочу силу, яка передбачає, по-перше, наявність чотирьох основних час­тин у системі оплати праці: прямих виплат (базової ставки та надбавки), побічних виплат (компенсацій), бонусів (премій), пенсійних виплат. Винагорода доплачується до базової ставки залежно від доходів фірми. Ця система участі в доходах фірми дає можливість японським підприємствам пристосовуватись до скорочення обсягів продажу зменшенням виплати винагород, а не зниженням зайнятості. Отже, фінансовий тягар розподіляєть­ся на всіх. Кожен втрачає небагато, але ніхто не втрачає всього. За думкою західних економістів, у цьому полягає причина того, що японська економіка післявоєнного періоду характеризується порівняно меншим рівнем інфляції та безробіття, ніж економіка більшості промислово розвинутих країн.

По-друге, як правило, кожна японська фірма веде перегово­ри безпосередньо зі своїми працівниками, у яких є серйозні причини зіставляти свої вимоги до заробітної плати з можливостями фірми, тому що в іншому разі під загрозою виявляться їхні робочі місця.

По-третє, гнучкості витрат на робочу силу сприяє дотримання принципів трудової моралі, яка характеризує загальноприйнятий порядок внутріфірмової поведінки в разі виникнення економіч­них труднощів:

зменшення надурочних робіт і витрат на їхню оплату; скоро­чення заробітної плати, починаючи зверху, причому високоопла-чувані працівники, як правило, самі подають заяви на зниження своєї заробітної плати;

припинення найму нової робочої сили; керівництво фірми звер­тається до персоналу з проханням добровільно залишити роботу з одержанням вихідної допомоги тощо.

Аналізуючи заходи роботодавців з пристосування персоналу до змін на підприємстві, ми зустрічаємося з таким поняттям, як «три­лисник»: постійні працівники, тимчасові працівники (неповний ро­бочий час, сумісництво тощо), периферійна робоча сила, (субпідря­дники, надомники). «Листки» відлітають, починаючи з останнього.

Пристосування персоналу до економічних змін добре видно з моделі організації робочого часу фірмою «Контрол Дейта» (США). Для підтримання стабільності зайнятості ця фірма створила де­сять «захисних кіл» [5, с. 245].

Перше коло — це довгострокова стратегія досліджень та роз­робок, згідно з якою у виробництво мають регулярно вводитись нові вироби (кращий захист від скорочення персоналу — це зрос­тання виробництва, а також можливість випуску нових конкурен­тоспроможних виробів).

Друге коло — це контроль плинності робочої сили (де це мож­ливо, прагнуть не заміщати звільнювані робочі місця, що звіль­нилися після працівників, які вийшли на пенсію).

Третє коло — це ефективне використання працівників, зайня­тих неповний робочий день. Ці працівники забезпечують значну гнучкість у задоволенні фірмою мінливого попиту на продукцію, що виробляється.

Четверте коло — це використання субконтрактів. У кращі часи фірма перездає стороннім підприємствам певну частину своєї роботи, яка не є трудоінтенсивною, і знову повертається до її виконання власними силами в періоди зниження ділової активності.

П'яте коло — це виконання робіт за субпідрядами за конт­рактами з тюремними організаШосте коло — це використання внутрішньофірмових перемі­щень працівників.

Сьоме коло — це надання неоплачуваних літніх відпусток (приб­лизно 10 % працівників фірми вибирають такий шлях, щоб побу­ти влітку з дітьми або з чоловіком-викладачем).

Восьме коло — це неоплачуваний вільний час (багато праців­ників віддають перевагу чотириденному робочому тижню або навчальній мінівідпустці).

Дев'яте коло — це подовжені святкові дні, які частково не оплачуються.

Десяте коло — це конкурентоспроможність виробів та висока продуктивність.

Зіткнувшись з необхідністю звільнити 4800 робітників у період спаду 1982—1983 pp., фірма зробила свою першу спробу здійс­нити цю стратегію, і в результаті тимчасово звільнила тільки 600 осіб. Проте в 1985 р. вона вимушена була піти на суттєвіші звільнення, тому що не було враховано десяте коло.

Отже, усі дії підприємства з узгодження фактичної чисельнос­ті з необхідною можна звести в дві групи:

1) чисельна адаптація — звільнення зайвої чисельності або набір із зовнішнього ринку праці в разі потреби в робочій силі;

2) функціональна адаптація власної робочої сили до мінливих потреб виробництва:

— використання нестандартних режимів робочого часу та най­ манням працівників;

— організація внутрішньозаводського руху робочої сили, зок­рема професійної мобільності.

Слід зазначити, що нині за рубежем використовується й такий різновид чисельної адаптації, як лізинг персоналу [3, с. 115].

Суть лізингу полягає в тому, що самостійна фірма (кредитор) передає на певний строк своїх співробітників, з якими вона має трудовий договір, у розпорядження іншої фірми (позичальника), зобов'язуючи цих співробітників протягом терміну «оренди» працювати на фірмі-позичальнику. При цьому трудовий договір з фірмою-кредитором зберігає чинність.

Лізинг персоналу часто є засобом збереження кваліфікованої робочої сили на період зниження економічної активності під­приємства (з початком економічного підйому працівника повер­тають на свою фірму) або, навпаки, способом позбутися не­дбайливих чи недостатньо перспективних працівників. З оста­ннього випливають переваги лізингу для фірми-позичальника,оскільки він полегшує процес звільнення від робочої сили в разі скорочення потреби в ній.

Саме через нерозробленість нормативних актів стримується використання подібної практики трудових відносин на вітчизня­них підприємствах.