Розмежувати завдання лінійних керівників і служби персоналу в менеджменті персоналу. Навести посадові обов'язки і відповідальність лінійних керівників у галузі менеджменту персоналу.

Розмежувати завдання лінійних керівників і служби персоналу в менеджменті персоналу. Навести посадові обов'язки і відповідальність лінійних керівників у галузі менеджменту персоналу.

Лінійні керівники уповноважені приймати рішення про:

- прийняття на роботу,

- переведення та звільнення підлеглих працівників,

- призначення на нову посаду,

- направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи без відриву від основної роботи,

- підвищення заробітної плати тощо.

Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання:

розробляють кадрову політику, стратегію і тактику її реалізації, методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту персоналу.

Якщо лінійні керівники виступають в ролі "замовників і споживачів", то служба персоналу виступає в ролі "організатора, координатора та експерта" роботи з персоналом на підприємстві. Вона:

- створює загальні умови (системи, процедури, програми, стандарти та положення) управління персоналом,

- здійснює контроль за їхнім застосуванням, додержанням труд законодавства та реалізацією кадрової політики в цілому.

- займається плануванням чисельності та професійно-кваліфікаційної структури персоналу, професійним підбором персоналу,

- веденням кадрового діловодства,

- здійснює нагляд за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, станом трудової дисципліни, соціально-психологічним кліматом у колективі, умовами праці, соціальним захистом працівників тощо.

Діяльність керівників і співробітників служби персоналу тісно взаємопов’язана. В них один об’єкт – персонал і спільна мета – максимально ефективне використання персоналу.

Проте відмінності у функціях, правах, обов’язках та індивідуальних цілях можуть призвести до виникнення конфліктних ситуацій між ними. Лінійні менеджери, як правило, більш авторитарні й схильні інколи порушувати організаційні та юр норми, особливо при вирішенні питань посадового просування, звільнення працівників, оплати праці. Співробітники служби персоналу схильні суворо дотримуватись закону та формальних принципів і норм

Налагодженню стосунків між ними сприяють

- спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадр рішень

- навчання взаєморозуміння і співробітництву завдяки: ротації, переведенню працівників служб персоналу на посади лінійних керівників і навпаки і розмежуванню прав та обов’язків.

 

 

Навести порівняльну характеристику основних форм післядипломного навчання працівників. Описати чинники, які потрібно враховувати під час розроблення навчальних програм для керівників.

Післядипломна освіта є системою фахового вдосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення й оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфі­кації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освіт­ньої й професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців охоплює: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.

Підвищ кваліфікації керівників та фахівців з вищою освітою має таку структуру:

Спеціалізація

Навчання лікарів у інтернатурі або на циклах спеціалізації

Довгострокове підвищення кваліфікації

Короткострокове підвищення кваліфікації

Самостійне навчання

Стажування

Клінічна ординатура лікарів

Аспірантура, докторантура.

Спеціалізація керівників і фахівців здійснюється для отриман­ня працівником додаткових спеціальних знань, умінь і фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо - кваліфікаційного рівня. її тривалість становить не менше 500 год.

Спеціалізація лікарів (провізорів) проводиться у відповідних навчальних закладах підготовкою в інтернатурі або на циклах спеціалізації.

Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісному виконанню ними своїх обов'язків, розшир зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи. Його тривалість установлюється від 72 до 500 год.

Короткострокове підвищення кваліфікації керівних працівни­ків і фахівців здійснюється для поглибленого вивчення ними пев­но напряму виробничої діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови організації, знач­них змін у нормативно-правовій базі тощо.

Систематичне самостійне навчання керівників і фахівців проводиться на виробництві на основі індивідуального плану розвит­ку чи особистих цілей працівника, що затверджений його без­посереднім керівником.

Стажування керівників і фахівців передбачає засвоєння ними кращого вітчизняного й пе­редового зарубіжного досвіду роботи, набуття практичних умінь і навичок щодо виконання обов'язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня управління.

Клінічна ординатура — це вища форма довгострокового підвищення кваліфікації лікарів-фахівців з певного фаху, якій пере­дує інтернатура або курси спеціалізації та робота за спеціальніс­тю не менше трьох років.

Навчання в цільовій аспірантурі або докторантурі за темами, що цікавлять організацію, призначено для вирішення актуальних наукових проблем виробництва й підвищ рівня науково-педагогічної кваліфікації. Ця форма навчання керівників і фахів­ців проводиться в порядку, який передбачений чинним законо­давством про підготовку наукових кадрів.

 

Охарактеризувати послідовність формування резерву на заміщення вакантних посад керівників. Дати характеристику основним напрямам роботи з резервом.

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в організації.

Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому необхідно від 3 - до 6 міс, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 до 3 років, щоб стати визнаним “своїм” та від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми, як правило, не виникають.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву:

- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

- підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

- створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами.

Етапи формування резерву:

1.Визнач додаткової потреби у керівниках у розрізі структурних підрозділів

2.Обґрунтування вимог до кандидатів з кожної керівної посади

3.Поперед набір кандидатів до резерву

4.Вивч та оцінка претендентів, затвердження резерву керівників

5.Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом

6.Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади

7.Визначення ступеню підготовленості -à призначення та в-ча адаптація або відрахування з резерву

Охарактеризувати методи підбору персоналу на вакантні посади. Навести приклади.

До числа методів підбору персоналу, що орієнтовані на зовнішній ринок праці відносять:

опитування на основі анкетування,

інтерв’ювання/співбесіда,

тестування,

документальний метод

графічний метод, та ін.

Охарактеризуємо найпоширеніші:

Опитування

В опитувані має місце рекламний аспект діяльності організації і вакантних професій. Компанія за допомогою цього методу може підвищити свою привабливість.

Опитування лише характеризує та прогнозує умови, в яких можна здійснити найм. Важливо окреслити контингент зовнішнього резерву, для того щоби чіткіше визначити його склад,з якого потрібно вибрати частину найбільш підходящих для виконання певної роботи працівників.

Як правило, опитування на основі анкетування застосовується зі співбесідою.

Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв’ювання. Часто порівнюють інтерв'ю­вання і співбесіда, проте це різні речі. Інтерв'ювання має вужчу ціль. Цей метод застосовується, коли є ряд конкретних питань, по яких проводиться інтерв’ю. У вітчизняній прак­тиці співбесіда використовується частіше.

Співбесіда може бути

- дис­циплінарна – використовується для низько кваліфікаційних робіт

- кваліфікаційна – направлена на виявлення професійних якостей

Люди, які проводять співбесіди, як правило, не є спеціалістами, що у тонкощах розуміють предмет професії, а також погано уявляють собі наслідки власних рішень щодо кандидатів.

Важливо пам’ятати, що видбіркова співбесіда має відповісти на питання на скільки зацікавленим виявлявся претендент на дане робоче місце, та чи він, здатний належним чином виконувати свої обов’язки. При цьому ще й виникає потреба в порівнянні кількох кандидатів. Все це супроводжується з’ясуванням багатьох подробиць.

Необхідно скласти скласти детальний план, заснований на вимогах до персоналу і відпрацювати техніку проведення бесіди з претендентом. Співбесіда може включати наступні пункти: фізичні дані; освіта і досвід, інтелект; здатність до усного ра­хування, мовлення, фізичної праці; інтереси претенден­тів; почуття відпові­дальності, лідерство, товарись­кість; особисті обставини.

За результатами опитування складається звіт, який слугує підставою для прийняття остаточного рішення про того чи іншого претендента на вакансію.

Відбіркова бесіда залишається найбільш поширеним методом відбору кадрів, оскільки при її проведенні відбувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.

Практика самостійного застосування організаціями відбіркової співбесіди за випадковим набором методів виявилась не досить успішною та вказала на переваги процесу залучення до відбору працівників центрів оцінки персоналу.

Тестування – це використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішення претендентам. Як правило тести пропонуються претендентам на виконання робіт рутинного характеру (канцелярські, друкарські, рахівні та інші).

Перевірку організаторського та професійного рівня претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому, що для цього потрібні спеціалісти добре обізнані та володіючи відповідними засобами.

Важливо зазначити, що на відміну від співбесіди тестування в значній мірі позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв’юерів.

Існують багато видів тестів спрямованих, як на визначення інтелектуального рівня, та і на визначення різноманітних характеристик працівника. Однак проводити ґрунтовне тестування працівників повинні тільки спеціалісти, які працюють в спеціалізованих службах зайнятих підбором кадрів.

Графологічна експертиза документів претендента - це отримання додаткової інформації поряд з тестуванням. В зарубіжній практиці працюють спеціальні графологічні бюро, як і проводять аналіз професійних і особистісних якостей працівників по їх почерку. Графологічний аналіз для фірм і корпорацій є більш простим і дешевим, а саме головне - вірним способом вибору в порівнянні з традиційними психологічними тестами.

Лизинг персонала

Потреба організацій у тимчасових працівниках виникає регулярно. Виникнення цієї потреби може бути пов’язане з тривалою хворобою працівника, сезоном відпусток, проведенням маркетингових досліджень та ін. Зазвичай українські компанії намагаються вирішити ці проблеми за рахунок власних ресурсів, розподіливши існуючі та нові обов’язки серед наявних працівників. Але це неминуче веде до зниження продуктивності діяльності всієї організації, тому що людина не може протягом тривалого строку на належному рівні виконувати додаткові обов’язки, при цьому зберігши продуктивність виконання своїх стандартних обов’язків.

Саме тому ми розглянемо використання лізингу персоналу, як ефективний шлях вирішенням потреб у тимчасовому персоналі.

Від вірного вибору різновиду лізингу персонала залежить ефективність діяльності усієї організації. Тому приділимо увагу існуючим видам лізингу, як засобам задоволення потреб у тимчасовому персоналі.

Перший вид, підбір тимчасового персоналу (temporary staffing) - надання лізинговими компаніями (агенціями) тимчасового та сезонного персоналу на короткостроковий термін (на певний проект чи сезонну працю). За допомогою цього виду лізингу персоналу зазвичай задовольняють потребу у працівниках під час сезону відпусток, тривалої хвороби працівника, сезонного навантаження (підвищення об’ємів виробництва, продажів), маркетингових досліджень та інші.

При застосуванні цього виду лізингу компанія-провайдер самостійно веде пошук потрібних працівників (інколи вони знаходяться в базі даних агенції), відбирає відповідно до вимог замовника, укладає з підібраними працівниками договори підряду та несе відповідальність за них.

Серед переваг цього способу потрібно відокремити можливість швидкого залучення потрібного працівника на певний строк, відсутність витрат на пошук тимчасових працівників, відсутність витрат на кадрове діловодство та адміністрування усіх видів операційних витрат, можливість припинення співробітництва у короткостроковий термін.

В майбутньому цей засіб має користуватись найбільш попитом, враховуючи стійку тенденцію до підвищення потреби підприємств у тимчасових працівниках на нетривалий термін.

Другий вид, лізинг працівників (staff leasing) – надання компанії-клієнту на відносно тривалий строк (від трьох місяців до кількох років) співробітників, які знаходяться в штаті агенції. До цієї послуги лізингових агенцій організації-замовники частіше всього звертаються, коли виникає потреба у наймі тимчасових працівників певних категорій.

За цього виду лізингу працівники постійно перебувають у штаті лізингових агенцій і залучаються до виконання певних робіт у компанії-замовника. Прикладом таких робіт може слугувати запуск нового проекту, відкриття представництва іноземної компанії та інші.

При використанні лізингу працівників компанія-замовник укладає з провайдером договір, особливістю якого є те, що згодом працівник може перейти в штат замовника.

Переваги цього виду лізингу персоналу схожі з попереднім, при цьому додаючи можливість комплектації певних відділів чи навіть підрозділів за короткий проміжок часу.

Останнім видом лізингу, якій може задовольняти потреби організацій у тимчасовому персоналі, є аутсорсінг (outsourcing). За аутсорсінгу організація віддає частину своїх функцій, які не є профільними, зовнішньому провайдеру. В такому разі організація-користувач купує послугу, а не працю конкретних працівників. Але послуга купується регулярно і працівники провайдера працюють на території організації-замовника використовуючи його виробничі фонди та в його інтересах. Аутсорсінгові послуги виступають як окремі види послуг, але вони не завжди виконують функції лізингу персоналу. Інше кажучи, вони не задовольняють потреби організації у працівниках, при цьому задовольняючи потреби організацій у певних напрямках. Найпоширенішим прикладом аутсорсінгу є бухгалтерський аудит, якій проводять спеціалізовані компанії (наприклад, компанії «Великої четвірки»).

ПЛЮСИ

Отримання кваліфікованого персоналу в потрібній кількості і за короткий термін

Зменшення обсягів кадрового діловодства

Зменшення витрат на компенсаційні пакети (для тимчасових працівників вони або не передбачені взагалі, або мінімальні)

Не буде простоїв: якщо тимчасовий працівник захворів або пішов у відпустку, за контрактом агенція зобов’язана надати на цей час заміну

Можливість необмежену кількість разів замінювати працівників, якщо вони не підходять з тих чи інших причин

Можливість запросити працівника, який сподобався, до себе в штат, а отже, уникнути витрат на пошук і добір персоналу

МІНУСИ

Більші витрати порівняно зі штатним персоналом. Компанія платить за послуги кадровій агенції в середньому 12—18% суми фонду оплати праці найманих працівників

Можливе зниження лояльності працівників до компанії

Цілком не виключена можливість комерційного шпигунства з боку тимчасового персоналу

основні передумови для використання аутстафінгу

Бажання компанії забезпечити максимальну гнучкість в управлінні персоналом і відповідність кількості робочої сили реальному обсягу роботи на певний час

Необхідність зменшити кількість працівників у штатному розкладі

Потреба зменшити адміністративне та фінансове навантаження за збереження безпосереднього керівництва працівниками

Бажання зняти з компанії зобов’язання щодо трудових відносин з працівниками, особливо якщо їх легко замінити

 

Розмежувати завдання лінійних керівників і служби персоналу в менеджменті персоналу. Навести посадові обов'язки і відповідальність лінійних керівників у галузі менеджменту персоналу.

Лінійні керівники уповноважені приймати рішення про:

- прийняття на роботу,

- переведення та звільнення підлеглих працівників,

- призначення на нову посаду,

- направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи без відриву від основної роботи,

- підвищення заробітної плати тощо.

Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання:

розробляють кадрову політику, стратегію і тактику її реалізації, методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту персоналу.

Якщо лінійні керівники виступають в ролі "замовників і споживачів", то служба персоналу виступає в ролі "організатора, координатора та експерта" роботи з персоналом на підприємстві. Вона:

- створює загальні умови (системи, процедури, програми, стандарти та положення) управління персоналом,

- здійснює контроль за їхнім застосуванням, додержанням труд законодавства та реалізацією кадрової політики в цілому.

- займається плануванням чисельності та професійно-кваліфікаційної структури персоналу, професійним підбором персоналу,

- веденням кадрового діловодства,

- здійснює нагляд за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, станом трудової дисципліни, соціально-психологічним кліматом у колективі, умовами праці, соціальним захистом працівників тощо.

Діяльність керівників і співробітників служби персоналу тісно взаємопов’язана. В них один об’єкт – персонал і спільна мета – максимально ефективне використання персоналу.

Проте відмінності у функціях, правах, обов’язках та індивідуальних цілях можуть призвести до виникнення конфліктних ситуацій між ними. Лінійні менеджери, як правило, більш авторитарні й схильні інколи порушувати організаційні та юр норми, особливо при вирішенні питань посадового просування, звільнення працівників, оплати праці. Співробітники служби персоналу схильні суворо дотримуватись закону та формальних принципів і норм

Налагодженню стосунків між ними сприяють

- спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадр рішень

- навчання взаєморозуміння і співробітництву завдяки: ротації, переведенню працівників служб персоналу на посади лінійних керівників і навпаки і розмежуванню прав та обов’язків.