Влияние стратегий на формирование организационных структур управления

 

Стратегия устанавливает, как предприятие должно приспособиться к внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобы добиться соответственных конкурентных преимуществ.

Принятая организацией стратегия требует определения важнейших организационных навыков для ее успешного осуществления и необходимых для этого организационных изменений. Процесс изменений начинается с управленческой структуры как наиболее видимого организационного фактора.

Управленческая структура предприятия – это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направляемые на выполнение миссии и достижение поставленных целей.

Понимание существующей управленческой структуры организации имеет важное значение при формировании стратегии. Если структура управления несовместима с предлагаемым изменением стратегического курса, то это может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. Т.О., структура управления конкретной организации может служить одним из факторов выбора той или иной стратегии.

Для приведения в соответствие организационной структуры и стратегии организации необходимо рассмотреть следующие аспекты изменений:

- следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

- должны ли решения приниматься централизовано высшим руководством или децентрализовано на разных уровнях управления?

- должна ли компания управляться жестко, с множеством правил и проверок или более свободно?

- надо ли организовывать многоуровневую вертикальную структуру или горизонтальную с меньшим числом уровней управления и широкой сферой контроля?

- должны ли быть в структуре организации самостоятельные бизнес единицы в соответствии с изменением продуктово - рыночной ориентации?

Все это должно найти свое отражение в преобразовании оргструктуры.

 

Существует пять формальных подходов к приведению оргструктуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:

·  Функциональную специализацию;

·   Организацию по географическому принципу;

·  Децентрализованные хозяйственные подразделения;

·  Стратегические бизнес единицы;

·  Проектные и матричные структуры.

В соответствии с разработанной стратегией, организация формирует адекватный тип оргструктуры.

Так функциональная оргструктура дает лучший результат, если стратегия организации нацелена на один вид деятельности. Увязка стратегии и оргструктуры осуществляется через ключевые виды деятельности в функциональных службах. Региональная оргструктура учитывает специфику стратегии организации каждого географического рынка, приемлема для организаций, имеющих деловой интерес в обширной геграфической зоне.

Децентрализованная линейная оргструктура управления, ориентированная на бизнес-единицы позволяет произвести увязку деловой стратегии каждого хозяйственного подразделения с его окружением и корпоративной стратегией организации в целом и установление ответственности за доходы/потери компании в зависимости от успеха деятельности бизнес-единицы. Целесообразна для организаций, реализующих стратегию диверсификации.

Децентрализованная структура управления по признаку стратегических бизнес-групп СБГ помогает распределить корпоративные ресурсы по территориям с максимальными возможностями роста и позволяет осуществлять координацию портфельных действий в рамках СБГ в направлении выгод стратегического соответствия. Применима в широко - диверсифицированных компаниях, имеющих деловой интерес в обширном географическом диапазоне.

 

Проектные и матричные оргструктуры также используются при реализации стратегий в организациях в особо рискованных сферах деятельности. Кроме того для реализации стратегии могут быть созданы временные оргструктуры, такие как:

- венчурные группы для внедрения нового продукта, выхода на новый географический рынок или для освоения новых видов деятельности;

- независимые рабочие группы для улучшения деятельности в важных в стратегическом отношении областях таких как – сокращение сроков вывода товара/услуги на рынок, повышение качества товаров и обслуживание клиентов, сокращение издержек, устранение дефицита запасов и т.д;

- группы по реализации процесса – объединение специалистов из различных функциональных подразделений организации, отвечающих за различные стадии бизнес-процесса от его начала до его совершенствования.

В стратегическом менеджменте выделяют четыре стадии структурного развития организации как реакция на изменения стратегических устремлений и усложнения управленческих задач:

 

I стадия – простая структура, позволяющая предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого сотрудника и принимать все важнейшие решения. Это стадия роста, развития и укрепление организации с соответствующими стратегическими устремлениями, реализация которых приводит к кризису руководства и необходимости перехода на следующую стадию.

 

II стадия структурного развития организации – функциональная структура. При первом руководителе появляются заместители имеющие функциональную специализацию. Осуществляя стратегию деятельности в одной привлекательной отрасли организация может функционировать долго и успешно. Однако стратегия освоения новых видов продукции и других отраслей и рынков развивает кризис автономии и требует переход на третью стадию структурного развития.

 

III стадия –филиальная (дивизиональная) структура соответствует стратегии дальнейшего роста предприятия и диверсификации выпуска его продукции каждое производственное направление рассматривает как самостоятельная единица бизнеса, которая имеет структуру второй стадии и является центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках.

 

IV стадия –создание сетевых структур, в которых часть бизнес-функций, передаются на конкретной основе сторонним организациям это проявление интеграционных процессов при реализации стратегии крупных компаний и корпораций.