Взаємозв’язок факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації

Взаємозв’язок факторів зовнішнього та внутрішнього середовища найкраще проявляється при проведенні SWOT- аналізу.

SWOT- аналіз — це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT- аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі.

На основі проведеного аналізу для виявлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на організацію та ймовірність посилення його впливу (табл. 7.2).

Значення факторів середовища організації, які містяться на полях матриці ВВ, ВС, СВ, вважають високими, і їх обов'язково необхідно враховувати під час розробки стратегії.

Таблиця 7.2

Оцінка впливу факторів на діяльність організації

Вплив фактору на діяльність організації	Ймовірність посилення впливу фактору на діяльність організації
	Висока	Середня	Низька
Високий	Поле ВВ	Поле ВС	Поле ВН
Середній	Поле СВ	Поле СС	Поле СН
Низький	Поле НВ	Поле НС	Поле НН

 

Значну увагу необхідно приділити факторам, що знаходяться на полях ВН, СС, хоча їх вплив середній, а значення досить високе. Останні чинники можна не браги до уваги.

При проведенні SWOT- аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього середовища організації, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей та загроз на результати діяльності організації.

Спочатку оцінюють ймовірність використання можливостей та їх вплив на діяльність організації. Матрицю можливостей будують згідно з таблицею 7.3.

Таблиця 7.3

Матриця можливостей

Ймовірність використання можливості	Ступінь впливу можливості на діяльність підприємства
	Сильний	Помірний	Невеликий
Висока	Поле «Висока ймовірність із сильним впливом»	Поле «Висока ймовірність з помірним впливом»	Поле «Висока ймовірність з невеликим впливом»
Середня	Поле «Середня ймовірність із сильним впливом»	Поле «Середня ймовірність з помірним впливом»	Поле «Середня ймовірність з невеликим впливом»
Низька	Поле «Низька ймовірність із сильним впливом»	Поле «Низька ймовірність з помірним впливом»	Поле «Низька ймовірність з невеликим впливом»

 

можливості, що потрапили на ці поля, мають велике значення для організації і повинні бути обов’язково використані;

можливості, що потрапили на ці поля, можна використати лише за наявності достатніх ресурсів або за певних умов.

Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується матриця загроз (таблиця 7.4).

Таблиця 7.4

Матриця загроз

Ймовірність реалізації загроз	Можливі наслідки реалізації загроз
	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі удари»
Висока	Поле «Висока ймовірність руйнування»	Поле «Висока ймовірність критичного стану»	Поле «Висока ймовірність важкого стану»	Поле «Висока ймовірність «легких ударів»
Середня	Поле «Середня ймовірність руйнування»	Поле «Середня ймовірність критичного стану»	Поле «Середня ймовірність важкого стану»	Поле «Середня ймовірність «легких ударів»
Низька	Поле «Низька ймовірність з руйнування»	Поле «Низька ймовірність критичного стану»	Поле «Низька ймовірність важкого стану»	Поле «Низька ймовірність «легких ударів»

 

 - загрози, що потрапили на ці поля, повинні бути в полі зору керівництва і мають бути першочерговими для усунення;

 - загрози, що потрапили на ці поля, не повинні випадати з поля зору керівництва, яке зобов'язане уважно відслідковувати їхній розвиток.

Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз, можуть проявитися через руйнування організації, приведення організації до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Виявлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози зовнішнього середовища, записують на полях матриці. Фактори, які потрапили на поля ВР, ВК, СР, є найбільш небезпечними для подальшого розвитку організації і вимагають термінового усунення. Фактори, які потрапили на поля ВВ, СК, HP, також повинні перебувати під наглядом керівництва і мають бути усунені якомога швидше.

Наступним етапом SWOT- аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища організації. Для цього використовують метод визначення профілю внутрішнього середовища. Для кожного фактора приводиться експертна оцінка його вагомості. Вважається за доцільне за сильного впливу на організацію такому фактору надавати значення «3», за помірного - «2», слабкого - «1». Ці значення записуються в другу графу таблиці 7.5. В третій графі таблиці визначається вплив кожного фактора на діяльність організації: якщо вплив сильний - «3», помірний - «2», слабкий - «1», відсутність впливу - «0». Якщо вплив фактора позитивний, то записується «+1», негативний - «-1». Добуток трьох експертних оцінок дозволяє визначити рівень важливості фактора для організації. За названим рівнем вибираються найважливіші фактори для подальшої їх оцінки при розробці стратегії.

Таблиця 7.5

Оцінка факторів внутрішнього середовища організації

Фактори	Вагомість фактора	Вплив на організацію	Напрям впливу	Рівень важливості фактора
1	2	3	4	5
…	…	…	…	…

 

Проведений аналіз факторів внутрішнього і зовнішнього середовища та ранжування їх за рівнем впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей.

Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища-заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT- аналізу (табл. 7.6).

Таблиця 7.6

Матриця SWOT- аналізу

	Можливості 1 2 …	Загрози 1 2 …
Сильні сторони 1 2 …	Поле «СіМ» (Сила і Можливості)	Поле «СіЗ» (Сила і Загрози)
Слабкі сторони 1 2 …	Поле «СлМ» (Слабкість та Можливості)	Поле «СлЗ» (Слабкість та Загрози)

 

У верхній лівій частині цієї матриці записують проранговані можливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища організації. Зліва відповідно вписуються сильні та слабкі сторони організації. На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями та сильними і слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв'язки будуть слугувати вибору стратегій. Наприклад, поле «СІМ» передбачає стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі організації; поле «СіЗ» – стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз, які можуть зашкодити організації; поле «СлМ» – стратегії, які дозволяють мінімізувати слабкі сторони організації, використовуючи можливості зовнішнього середовища; поле «СлЗ» – стратегії, які мінімізують вплив слабких сторін організації та загроз, що з'явились у зовнішньому середовищі, на подальший розвиток організації.

Здійснюючи аналіз середовища організації, слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити для організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Слід відзначити, що під час проведення SWOT- аналізу в більшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу обробки результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено використовуються в практиці SWOT- аналізу через брак достовірної статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний вплив тіньової економіки).