Модель управления организационной системой

 

 

Выработка моделей управления организацией предполагает 11 этапов:

1. Выберите интересующую Вас организационную систему, чётко определите её границы (ресторан, магазин, банк и т.д.) {4.4}

2. Определите организационное окружение: поставщиков, покупателей Вашей организации

3. Сформулируйте миссию данной организации, определите стратегические цели и их приоритеты

4. Определите основные подгруппы ресурсов, потребляемых данной организацией {4.4}

5. Опишите основные виды бизнес-процессов преобразования ресурсов в продукцию (на укрупнённом уровне)

6. Укажите основные виды продукции, выпускаемой Вашей организацией

7. Определите ожидаемые (желательные) результаты, которые должны быть получены от реализации продукции

8. Определите критерии и показатели результативности и установите их весовые коэффициенты значимости

9. Разработайте показатели для критерия производительности и установите их весовые коэффициенты значимости (есть 7 критериев результативности, а производительность выносят отдельно, т.к. это главный критерий, который определяет богатство общества)

10. Охарактеризуйте процесс планирования улучшений в Вашей организации

11. Охарактеризуйте процесс организации и мотивации исполнения планов.

 

4.7. Жизненные циклы организации, товара, технологии и их влияние на выбор стратегических целей развития организации

 

Жизненный цикл организации

Подробнее см. п.3.5 (рис. Организационные кризисы развития бизнеса (роста компании).

Один из приёмов, иллюстрирующих концепцию жизненного цикла – последовательность этапов не случайна, а прогнозируема.

По исследованиям Л Грейнера – на примерах развития крупных американских фирм.

 

 

х – организационные кризисы развития, которые не позволяют приподняться, если не знать, как их предвидеть.

По мере своего роста компании сталкиваются с организационными кризисами, которые препятствуют дальнейшему их развитию. Для преодоления организационного кризиса необходимо кардинально сменить:

1) организационную структуру компании;

2) финансово-экономический механизм управления компанией.

Для каждой фазы характерен свой механизм управления и свой тип организационной структуры.

Фаза (0 – 1) – вступление в бизнес

Управление организацией осуществляет сам предприниматель. Используется неформальная организационная структура. Основа роста – творчество сотрудников. Эта фаза заканчивается первым кризисом – кризис руководства. Один руководитель должен быть специалистом по всем вопросам, а возможности человека (физические, интеллектуальные) небезграничны.

Фаза (1 – 2) – формализация бизнеса

Используется линейно-функциональная организационная структура. Применяется централизованное управление. Основа роста – жёсткое управление. Эта фаза заканчивается вторым кризисом – кризис автономии – ограничено творчество среднего и нижнего уровня управления.

Фаза (2 – 3) – экспансия на рынке

Происходит децентрализация управления. Применяются дивизиональные организационные структуры, в том числе самостоятельным подразделениям может придаваться статус центров прибыли. Основа роста – делегирование полномочий на средний и нижний уровни управления. Третий кризис – кризис контроля над компанией.

Фаза (3 – 4) – координация бизнеса на уровне стратегических бизнес-единиц

Децентрализованные подразделения объединяются в более крупные центры инвестирования (в стратегические бизнес-единицы). Основа роста – за счёт координации. Четвёртый кризис – кризис бюрократического аппарата – потеря у сотрудников предпринимательского и творческого интереса.

Фаза (4 – 5) – сотрудничество

Применяют матричные и сетевые организационные структуры. Сотрудничество и творческая работа осуществляется в проблемноориентированных группах (командах). Должна измениться организационная природа компании, она должна стать адаптивной системой, быстро приспосабливающейся к изменениям во внешней среде. Пятый кризис – кризис синергии (целостности). Очень много команд, выполняющих одинаковые функции, но работающих порознь. Вопрос: зачем?

ТЕМА 5. Функция планирования работы организации

Состав функций управления

Процесс управления состоит из отдельных управленческих операций (действий).

Самая известная зарубежная работа ………………… показывает, что мастер в смену выполняет 583 управленческих действия.

Известны 2 подхода группировки элементарных управленческих действий в более крупные составные части. Эти части называются функциями управления (А. Файоль).

1) Г. Минцберг предложил в качестве признака классификации общую черту управленческой работы, а именно, роли руководителя.

С позиции этого признака он выделил 10 управленческих ролей менеджера. Эти 10 ролей определяют объём и содержание работы менеджера в любой организации, независимо от её специфики (характера). Недостаток – роли названы, а последовательность не определена, но она очень удобна в понимании.

Межличностные роли:

1) Главный руководитель – символический глава, выполняющий обязанности правового или социального характера, например, церемониалы, ходатайства

2) Лидер – отвечает за мотивацию и активизацию подчинённых (пример для остальных); подбор и обучение кадров

3) Связующее звено – обеспечивает внешние контакты, получает информацию извне, в том числе: переписка, участие в совещаниях

Информационные роли:

4) Приёмник информации – разыскивает и получает разнообразную информацию в интересах своей фирмы (например, ознакомительные поездки в другие организации, другие страны и т.д.)

5) Распространитель информации – передаёт информацию сотрудникам своей организации, в том числе, в виде обзоров, проведение совещаний и другие действия

6) Представитель – передаёт информацию для внешних контактов, выступает в СМИ и другие действия.

Роли, связанные с принятием решений:

7) Предприниматель – разрабатывает и запускает в действие новые проекты

8) Устраняющий нарушения – отвечает за корректировку действий организации, обсуждение проблем и кризисов

9) Распределитель ресурсов – отвечает за распределение ресурсов, например, утверждает сметы расходов

10) Ведущий переговоры – представляет организацию на всех переговорах с другими фирмами.

2) В настоящее время общепринято группировать все управленческие действия менеджера в 4 общих функции управления:

 

планирование à организация à мотивация à контроль

Общие функции не следует путать с конкретными функциями управления – управление по видам деятельности (например, управление производством, управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом и т.д.), оно внутри связано с общими функциями управления.

{конкретная функция управления = специальная функция управления}

Планирование

Отвечает на 3 вопроса:

1) где мы находимся в настоящее время (анализ ситуации)?

2) куда мы хотим двигаться (желаемые цели организации)?

3) как мы собираемся сделать это стратегия, замысел)?  

Организация

Организовать дело значит создать некоторую организацию. Создать организацию значит спроектировать организацию и наполнить её ресурсами. Спроектировать организацию значит установить состав должностей и структурных подразделений, а также установить организационные отношения (взаимосвязи) между должностями и структурными подразделениями.

Мотивация

Функция мотивации заключается в том, чтобы сотрудники выполняли работу в соответствии с планом.

Мотивация – создание внутреннего побуждения у сотрудника к действию.

Контроль

Функция контроля имеет три аспекта:

1) установление стандартов, то есть точное определение целей и результатов во времени;

2) измерение фактического результата;

3) сравнение достигнутого с установленными стандартами и, при необходимости, принятие корректирующих действий.

5.2. Виды и роль планирования на разных уровнях управления

«Для успеха в бизнесе необходимо стратегические цели превратить в конкретные планы по их достижению и сконцентрировать на них имеющиеся ресурсы».

П. Друкер

1) Стратегические цели – нужно уметь их ставить; если их нет, то нет и успеха

2) Конкретные планы – они вытекают из цели, а не сами по себе

3) Ресурсы – самый тяжёлый момент – сконцентрировать ресурсы