Антикризові заходи щодо моніторингу інновацій

Робота інноваційного підприємства зв'язана з рухом двох найважливіших видів ресурсів: матеріальних і фінансових. Для прийняття рішень про їх використання керівник повинен мати у своєму розпорядженні необхідний обсяг інформації.

Результати діяльності фірми під час реалізації інноваційного проекту характеризуються великою кількістю часто суперечливих показників. Дати об'єктивну оцінку на підставі одного з них здається неможливим. Цілі окремих підприємств також можуть відрізнятися. Виникає потреба в методиці, що дозволяє комплексно охарактеризувати використання ресурсів на підприємстві.

Для вирішення проблеми оцінки стану управління матеріальними і фінансовими ресурсами, яка в даний час дуже актуальна, необхідно здійснити вибір найважливіших критеріїв (показників), визначити їх вагомість, обгрунтувати шкалу оцінки, розробити методику розрахунку комплексного показника.

Основи методики моніторингу фінансового стану включають такі блоки аналізу:

- загальна оцінка фінансового стану і його змін за звітний період;

- аналіз фінансової стійкості підприємства;

- аналіз ліквідності балансу;

- аналіз фінансових коефіцієнтів.

Для більш компактної і цілеспрямованої оцінки платоспроможності підприємства на Заході розроблені спеціальні економічні моделі діагностики можливого банкрутства підприємства (моделі Альтмана). Ці моделі дозволяють досить точно прогнозувати банкрутство на короткостроковому (річному) інтервалі (до 90% випадків). На більш тривалому інтервалі точність діагнозу знижується, але все-таки залишається досить високою. Багато авторів пропонують п'ятифакторну модель Альтмана для прогнозування банкрутства.:

Z = 1,2 Коб + 1,4 Кнп + 3,3 Кр + 0,6 Кп + 1,0Кв, (9.1)

де Z – коефіцієнт Альтмана;

Коб – частка оборотних коштів в активах, тобто відношення поточних активів до загальної суми активів;

Кнп – рентабельність активів, обчислена за нерозподіленим прибутком, тобто відношенням нерозподіленого прибутку (чистий прибуток за винятком дивідендів) до загальної суми активів;

Кр – рентабельність активів, обчислена за балансовим прибутком, тобто відношенням балансового прибутку (до вирахування податків) до загальної суми активів;

Кп – коефіцієнт покриття за ринковою вартістю власного капіталу, тобто відношення ринкової вартості акціонерного капіталу (сумарна ринкова вартість 

акцій підприємства) до короткострокових зобов'язань;

Кв – віддача всіх активів, тобто відношення виторгу від реалізації до загальної суми активів.

У цілому класифікувати можна і таким чином: якщо Z < 2,675, підприємство відносять до групи банкрутів, якщо Z ≥ 2,675, фірму відносять до групи успішних.

Ще один спосіб – введення бальної (чи рейтингової) системи. Взагалі, рейтинг – це індивідуальний числовий показник оцінки досягнень, числове вираження ділової репутації фірми, її “візитна картка” на різних ринках. Як бачимо, зміст рейтингу фірми зовсім не зводиться до фінансово-економічних зіставлень (тут і престиж фірми, її імідж, рівень керування і характер трудових відносин у фірмі тощо).

Головний зміст рейтингу – це фінансовий стан, стійкість фірми, ліквідність її балансу. Як правило, звичайний інвестор судить про ступінь ризику не самостійно, а через рейтинг надійності фірми.

В основі розрахунку підсумкового показника рейтингової оцінки лежить порівняння підприємств за кожним показником фінансового стану з умовним еталонним підприємством, що має найкращі результати з усіх порівнюваних показників. Для цього всі порівнювані підприємства (крім збиткових, які не включалися в рейтингову систему) розміщуються в спеціальну матрицю, рядками якої служать відібрані для порівняння показники, а по стовпцях представлені порівнювані підприємства. Число показників і число порівнюваних підприємств не обмежується.

Як показує практика, найчастіше при ухваленні рішення про вибір ділового партнера менеджери компаній оцінюють фінансовий стан майбутнього партнера не з точки зору близькості до еталонного, а з погляду віддаленості від критичного.

За встановленими алгоритмами на основі даних балансу й інших форм звітності обчислюються фінансові коефіцієнти.

Рейтингове число визначається за формулою:

R = 1 / LN_i ´ K_i                                                                (9.2),

де І – число показників, використовуваних для рейтингової оцінки;

N_i – нормативні вимоги для i-го коефіцієнта;

K_i – i-й коефіцієнт;

1/ ІN_i – ваговий індекс i-го коефіцієнта.

Зрозуміло, що за повної відповідності значень фінансових коефіцієнтів К₁ … К_L їх нормативним мінімальним рівням рейтинг підприємства буде дорівнювати одиниці, тобто рейтинг підприємства задовільний. Фінансовий стан підприємств із рейтинговою оцінкою менш одиниці характеризується як незадовільний.

У випадку проведення просторової рейтингової оцінки одержимо n оцінок (n – кількість підприємств), що упорядковуються в порядку зростання. Проводячи динамічну рейтингову оцінку, одержимо m оцінок (m – кількість порівнюваних періодів), що складають собою часовий ряд і далі піддаються обробці за правилами математичної статистики.

Для рейтингування підприємств можна використовувати п'ять показників: забезпеченість власними оборотними коштами, поточна ліквідність, оборотність капіталу, ефективність керування підприємством, рентабельність підприємства.

SWOT -аналіз

Основним документом, що формалізує результати стратегічного планування у вигляді цілей, стратегії розвитку і необхідних ресурсів, є стратегічний план, структура якого обумовлюється концептуальними положеннями стратегічного управління і відбиває логічну послідовність стадій його складання. Розробка стратегічного плану починається з виявлення так званих “вузьких місць”, які стримують досягнення стратегічних цілей підприємством. "Вузькі місця" можуть бути відшукані за допомогою аналізу конкретних ситуацій. Інноваційний характер сучасного виробництва обумовлює необхідність формувати і структурувати інноваційні проблеми, для розв’язання яких потрібні відповідні стратегічні нововведення. Саме виявлені в такий спосіб проблеми кладуться в основу стратегічного управління інноваційною діяльністю підприємства.

Формування і структурування проблем здійснюється на основі результатів аналізу попередньої інноваційної діяльності, прогнозу розвитку підприємства, оцінки сильних і слабких його сторін (SWOT-аналіз), результатів експертного опитування керівників, фахівців функціональних і виробничих підрозділів.

SWOT-аналіз є достатньо ефективним інструментом для швидкої оцінки стратегічного становища підприємства. Він передбачає побудову стратегії інноваційного розвитку підприємства, яка в найбільшій мірі повинна сполучати його внутрішні можливості (слабкі та сильні сторони) та зовнішню ситуацію, що частково відображається у можливостях та загрозах. Причому сильні сторони включають усі ті особливості підприємства, що надають йому додаткових можливостей (навички, значний практичний досвід, цінні організаційні ресур-си, конкурентні переваги на ринку). Слабкі сторони відображають відсутність чогось важливого для ефективного функціонування підприємства порівняно з іншими і ставлять його у несприятливі умови.

Визначаючи сильні і слабкі сторони підприємства, необхідно мати на увазі такі чинники:

1. потенційні внутрішні сильні сторони;

2. потенційні зовнішні можливості підприємства;

3. потенційні внутрішні слабкі сторони;

4. потенційні зовнішні загрози підприємству.

До потенційних внутрішніх сильних сторін належать: власна технологія та наявність технологічних навичок; кращі можливості організації виробничого процесу; наявний досвід в розробці нової продукції, що користується сталим довгостроковим попитом на ринку; наявність необхідних фінансових ресурсів; можливості забезпечення економії на масштабах виробництва; більш низькі витрати на продукцію; наявність добре опрацьованої функціональної стратегії, методів здійснення стратегічного менеджменту тощо.

Серед потенційних внутрішніх слабких сторін слід відзначити: відсутність стратегічної направленості інноваційного розвитку підприємства; слабко розроблені стратегії розвитку; відставання в галузі НДДКР; наявність високої питомої ваги застарілого устаткування; більш високі витрати на продукцію та низька її прибутковість; відсутність певних здібностей і навичок у визначених напрямках діяльності підприємства; незадовільний рівень організації маркетингової діяльності.

Потенційними зовнішніми можливостями підприємства можуть бути: послаблення позицій конкурентів за рахунок швидкого розвитку підприємства та різкого зростання попиту на його продукцію на ринку; спроможність підприємства використовувати нові технології, технологічні ноу–хау з метою випуску нової продукції або нових її видів; можливість здійснення вертикальної інтеграції та виходу на нові ринки (нові сегменти).

Потенційні зовнішні загрози можуть бути пов'язані з виходом на ринок іноземних конкурентів з більш низькими витратами; високою залежністю від зниження попиту й етапу життєвого циклу підприємства (продукції); несприятливими демографічними змінами, зміною курсів іноземних валют, потреб споживачів; сповільненим зростанням ринку тощо.

Внутрішні сильні сторони підприємства слід розглядати як конкурентні активи, а внутрішні слабкі сторони – як конкурентні пасиви. При цьому в процесі виявлення сильних і слабких сторін їх необхідно ретельно вивчати та оцінювати. Це пов'язано з тим, що визначені сильні сторони можуть відігравати більш важливу роль в діяльності підприємства, конкурентній боротьбі та формуванні її стратегії. Таким же чином слабкі сторони можуть бути важливими для діяльності підприємства з точки зору їх впливу на результати, в той час як деякі з них можуть бути ліквідовані. Тобто SWOT- аналіз дорівнюється до складання стратегічного балансу, в якому важливим є визначення, наскільки сильні сторони можуть перекрити слабкі та схилити стратегічний баланс в сторону його активів.

Ефективна стратегія інноваційного розвитку підприємства повинна бути націлена на усунення таких слабких сторін, які заважають його діяльності та не дають можливості використовувати наявні потенційні можливості. Вона повинна базуватися на тому, за рахунок чого підприємство може ефективно функціонувати (досвід, сильні сторони, головні переваги та важливі конкурентні можливості), що сприяє створенню конкурентних переваг підприємства на ринку.

Головними перевагами підприємства повинні бути: висока виробнича майстерність, яка сприяє випуску конкурентоспроможної продукції; використання ноу-хау у її виробництві; здатність і можливість забезпечувати краще післяпродажне обслуговування; розуміння потреб і смаків споживачів, їх своєчасне вивчення й оцінка нових тенденцій розвитку ринків тощо. Ці переваги сприяють посиленню здатності підприємства визначати ринкові можливості, забезпечувати конкурентні переваги на ринку та бути основою складання стратегії інноваційного розвитку підприємств.

У процесі розробки стратегії необхідно зосередитись на забезпеченні найкращих можливостей для подальшого розвитку підприємства, створення захисту від загроз його конкурентних позицій в перспективі. Це свідчить про те, що важливою особливістю SWOT- аналізу є обґрунтування стану підприємства та необхідності стратегічних змін у його діяльності. У зв'язку з цим стратегія інноваційної діяльності підприємства повинна засновуватися на використанні таких сильних його сторін, які разом з наявними ресурсами та досвідом сприяють перспективному його розвитку.