Тема 8. Управление финансами

Компании постоянно вступают в маркетинговые коммуникации со своими оптовыми и розничными покупателями. Это происходит не только в момент продажи, но и во время планирования оптовых и розничных продаж. План продаж, как и план маркетинга – это составные и неразделимые части интегрированных маркетинговых коммуникаций компании. План продаж – это не просто продажа произведенной продукции, но и управление поведением покупателей и конкурентов через комплекс мероприятий, включающихся в общую программу продвижения товаров и услуг компании через работу с покупателями (старыми, новыми) и конкурентами, ассортиментную политику, ценообразование и пр.

В настоящее время при планировании продаж используется два метода. Распространенным в российских компаниях является метод планирования оптовых продаж – «планирование от бюджета» или «планирование от потребностей». Этот метод часто встречается в виде планирования «от достигнутого», то есть итоги продаж предыдущего года автоматически переносятся на текущий год с учетом небольшого увеличения, которое закладывает руководство. Этот способ имеет право на существование, но только при наличии корректировок плана, исходя из реальных возможностей предприятия в продажах конкретным покупателям.

Вторым методом планирования продаж является «планирование от покупателей» или иначе «планирование от рынка». Процесс планирования продаж по методу «планирование от рынка» включает следующие этапы:

1. Разработка перечня оптовых покупателей, сбор информации о покупателях и анализ их работы. Особое внимание уделяется получению такой информации как общая потребность в товаре; объем покупок, совершаемый в компании; доля компании как поставщика в общем объеме потребления покупателя.
2. Анализ возможностей изменения объема закупок клиентом, и возможность роста доли компании в покупках клиента. При проведении подобного анализа выясняют политику покупателя в отношении работы с поставщиками.
3. Подготовка плана продаж (по конкретным покупателям) - задание для менеджеров отдела продаж. Если покупатель брал определенный объем товара в прошлом году, это не означает, что он возьмет его и в следующем. За этот объем продаж еще предстоит бороться менеджерам отдела сбыта.
4. Разработка сводного плана продаж и его согласование с другими подразделениями компании, например, с отделом снабжения, финансами. Здесь определяется кредитная политика покупателей и поставщиков.
5. Утверждение и реализация плана продаж. На данном этапе планирования осуществляется также планирование маркетинга, финансов, производства, снабжения и т.д.

Планирование продаж в розничной торговле имеет ряд особенностей. В рознице более остро стоит вопрос планирования склада, чем планирование продаж. Планирование продаж в розничной торговле – это скорее управление (планирование) складскими остатками в розничной точке. Важная позиция для планирования продаж розничной точки – широта ассортимента,так как, с одной стороны, это затоваривание склада, с другой – привлечение покупателя. Поэтому в ажно определить, какую роль играют те или иные позиции ассортимента в магазине, и от этого планировать продажи.

Компании, ориентированные на рынки с высокой конкуренцией планируют свою деятельность «от продаж». Для таких компаний бюджет продаж является ключевым. Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной (квартальной) разбивкой. В натуральных показателях отображается план продажи или по видам продуктов, или по покупателям в соответствии с приоритетностью контрактов. Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому продукту (контракту) путем умножения количества определенного продукта на его цену. Кроме этого, при разработке бюджета продаж возможно проведение расчета поступлений от продажи денежных средств от продаж.

Контроль продаж – это система, которая дает возможность в любой момент узнать, что происходит и делается в области продаж: сколько контрактов заключено, на каком этапе переговоры, насколько загружены сотрудники и т.д. В системе продаж контролю подлежать не все показатели, а только самые важные, ключевые, то есть:

• итоговые: продажи в натуральном и стоимостном выражении; первые или повторные продажи; ведущие клиенты; отгрузка и оплата товара; дебиторская задолженность и т.д.;
• промежуточные: контакты, их регулярность, частота и динамика; движение клиентской базы;
• характеризующие эффективность ключевых этапов процесса продаж: как быстро отсылают коммерческие предложения; как работают с возражениями клиентов и т.д.

Контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня контроля: системный - показатели продаж в целом, и личный - показатели сотрудников. Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж, отмечать своевременно тенденции на рынке. Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого отдельного сотрудника - и при необходимости делать коррективы.

Для обеспечения результативности контроля продаж принимается ряд решений организационного и психологического плана.

Организационные решения. Здесь можно выделить контроль внутренний – контроль того, что происходит внутри компании. Это регулярные отчеты, где сотрудники предоставляют показатели своей работы; регулярные производственные совещания, которые позволяют отслеживать динамику продаж и т.д. Кроме этого компания должна и контролировать еще и процесс их достижения, то есть «как делать». И здесь внутренний контроль действий сотрудника на рабочем месте не всегда может быть эффективным и точным. Поэтому, особенно если отдел большой, часто прибегают к использованию контроля внешнего. Это тестовые звонки или посещения, контроль в формате «таинственный покупатель», когда совершается реальная покупка/сделка, и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы.

Психологические решения. Это решения в области человеческих отношений, то есть контролируется только то, в отношении чего контроль заявлен. Недопустимо контролировать, и тем более наказывать за то, что не было оговорено заранее. Это дезориентирует подчиненных, снижает самостоятельность в действиях, ответственность и результативность работы сотрудника. Чем выше уровень компетентности сотрудника, тем меньше требуется контроля правильности выполнения им своих функций, чем ниже уровень компетентности - тем больше требуется контроля.

Для принятия эффективных решений в области продаж, необходимо получить и систематизировать всю необходимую информацию. Этому способствует мониторинг продаж. Особую роль здесь играет база данных клиентов компании, которые имеют или когда-либо имели с фирмой деловые отношения. Практика показывает, что покупателей компании целесообразно разделить на 6 типов:

• наличие действующих деловых связей - работающие покупатели; потенциальные покупатели; неработающие клиенты; прочие контрагенты;
• объем среднемесячных закупок продукции - крупные клиенты; средние клиенты; незначительные клиенты;
• периодичность закупок продукции - регулярно закупающие - 2-3 раза в месяц; постоянно закупающие - 1 раз в месяц; относительно постоянно закупающие - реже 1 раза в месяц; периодически закупающие - 1 раз в 2-3 месяца;
• регион расположения компании - по региону расположения компании согласно общероссийскому классификатору регионов возможна классификация с учетом индекса перспективности региона для данного конкретного товара или товарной группы;
• вид основного закупаемого товара - группа товаров А; группа товаров Б; группа товаров В; группа товаров Г. и т. д.;
• специфика дистрибуции клиента - оптовые компании; компании, осуществляющие развоз по магазинам и другим точкам розничной торговли; компании со смешанной дистрибуцией (оптовая торговля и развоз по розничным точкам одновременно); сети розничных магазинов.

Для оценки ситуации руководство отдела продаж должно, прежде всего, знать какой товар и куда продается: в какой регион, какой фирме или предпринимателю. В этих целях формируются соответствующие отчеты по регионам, фирмам и покупателям.