Ключевые показатели оценки результативности корпоративного менеджмента в рамках VMB -концепции( EVA , MVA )

Концепции VBM основывается на признании того, что основной финансовой целью организации является рост ее ценности для собственников (акционеров). Соответственно, все решения компании должны быть направлены на достижение этой цели. VBM понимается здесь как всеобъемлющая система управления организаций, органично включающая в себя четыре основных модуля [7]:

•     оценивание;

•     стратегия;

•     финансы; 

•     корпоративное управление.

Модуль оценивания предполагает выбор модели и процедур определения ценности компании для ее собственников, мониторинг изменения ценности, определение механизмов создания новой ценности.

Модуль стратегии устанавливает ясную связь между ценностью компании для собственников и корпоративными и бизнес стратегиями. С этой точки зрения VBM может рассматриваться как отдельное направление стратегического менеджмента.

Модуль финансов описывает финансовые политики компании, нацеленные на создание ценности.

Модуль корпоративного управления направлен на согласование интересов собственников и менеджеров. Он объясняет действия и политики высшего менеджмента компании, такие как измерение результатов деятельности, система материального стимулирования, отношения с инвесторами, нацеленные на создание ценности и, таким образом, способствующие решению агентской проблемы.

Value-Based Management – концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. В качестве стоимостного индикатора используются различные показатели, так или иначе отражающие результаты деятельности компании и влияющие на ее долгосрочную эффективность[12]. Основные модели концепции будут рассмотрены ниже.

Классификация показателей. Поэтому для систематизации знаний о моделях и инструментах VBM концепции необходимо структурировать данные подходы и выявить объективные достоинства и недостатки.

Исследователи выделяют различные критерии для классификации VBM-показателей, большинство из них аналогично и различается незначительно. Так, например, Д. Л. Волков выделяет следующий вариант классификации:

• группа 1 — показатели результатов деятельности, основанные на бухгалтерских (балансовых) оценках и показателях (модель остаточной прибыли (RIM), добавленная рыночная стоимость (MVA), остаточная операционная прибыль (ReOI), экономическая прибыль (EP), добавленная экономическая стоимость (EVA));

• группа 2 — показатели результатов деятельности, основанные на денежных потоках (чистый экономический доход (NEI), денежная рентабельность инвестиций (CFROI), добавленная акционерная (SVA) и денежная (CVA) стоимость);

• группа 3 — показатели результатов деятельности, основанные непосредственно на рыночных оценках (общая акционерная отдача (TSR), общая отдача бизнеса (TBR).

Стоит отметить, что при таком жестком классификационном критерии возможны и промежуточные варианты, когда в показателе результатов наблюдается некоторое смешение денежной и бухгалтерской базы оценки[6].

Далее более подробно рассмотрим наиболее распространенные модели стоимостно-ориентированной концепции управления и выявим их сильные и слабые стороны.

Market Value Added (MVA). С точки зрения теории корпоративных финансов MVA отражает дисконтированную стоимость всех настоящих и будущих инвестиций. Показатель рассчитывается как разница между рыночной ценой капитала и инвестированным в компанию капиталом:

MVA = Рыночная стоимость долга + рыночная капитализация – совокупный капитал

Очевидно, показатель, лежащий в основе системы VBM, должен не только отражать стоимость компании, но и показывать эффективность принятия решений на всех уровнях иерархии, а также служить инструментом мотивации. Рассматриваемый показатель (MVA) не отвечает данным требованиям, так как на рыночную капитализацию оказывают влияние многие факторы, часть из которых неподконтрольна менеджменту компании. Более того, если результаты работы компании будут оцениваться по данному показателю и мотивационные схемы будут также привязаны к нему, то это может привести к тому, что руководство будет принимать решения, оказывающие краткосрочное влияние на курсовую стоимость акций, но разрушающие стоимость в долгосрочной перспективе (например, программы сокращения затрат за счет масштабного сокращения бюджета научно-исследовательских разработок). Но, как известно, одной из основных целей системы VBM является координация и мотивация принятия решений, ведущих к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ, так как стоимость компании определяется суммой будущих денежных потоков. В ответ на данные недостатки возник целый ряд альтернативных показателей стоимости[12].

Economic Value Added (EVA). Наверно, из всех существующих показателей, предназначенных для оценки процесса создания стоимости компании, EVA является самым известным и распространенным. Причина этого в том, что данный показатель сочетает простоту расчета и возможность определения стоимости компании, а также позволяет оценивать эффективность как предприятия в целом, так и отдельных подразделений. EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная – о ее снижении.

EVA вычисляется на основании следующей формулы:

EVA = NOPAT – Kw * C

где NOPAT – чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов (Net Operating Profits After Taxes); Kw – средневзвешенная цена капитала (WACC); C – стоимостная оценка капитала.

Между рассматриваемым показателем и показателем MVA существует взаимосвязь. Так, например, рыночная стоимость, выраженная в показателе MVA, является, по сути, дисконтированной суммой всех будущих EVA.

Концепция EVA разъясняет принцип максимизации абсолютной доходности и превышения ее над стоимостью капитала и показывает роль этого принципа в создании стоимости. Таким образом, на основе данной концепции принимаются более качественные инвестиционные решения по сравнению с теми, основу которых составляют, например, критерии ROI, EPS и т.д. Понимание EVA позволяет отслеживать качество принимаемых инвестиционных решений как на уровне корпорации, так и на уровне работников.

Показатель EVA используется более чем в 250 мировых лидирующих компаниях, таких как AT&T, Quaker Oats, DuPont, Eli Lilly, Briggs & Stratton, Coca-Cola и другие [23].

Возможно, самое большое преимущество данного подхода заключается в том, что работники и менеджеры начинают думать, как акционеры. EVA поощряет долгосрочное мышление менеджеров и работников организации и подчеркивает, что для оценки инвестиций в долгосрочном периоде они должны получить по крайней мере такую отдачу, которая бы покрыла стоимость капитала. В другом случае инвесторам бы следовало найти другую альтернативу вложения денег. Этот подход подразумевает, что компания не должна всеми силами стремиться наращивать капитал сверх необходимых размеров, но должна понимать, что конечная цель ее деятельности – это создание стоимости путем увеличения положительного спреда, умноженного на инвестированный капитал. Данный подход делает новый акцент на минимизацию величины капитала, задействованного в операционном процессе. При этом актуальность именно такого подхода обосновывается тем, что компании, уже осознавшие необходимость снижения издержек, до сих пор уделяют мало внимания уменьшению излишков капитала[8].          

Концепция EVA стремительно набирает популярность и вскоре может стать основным принципом оценки деятельности компании. Однако показатель EVA, несмотря на его популярность, все же не является единственным решением, так как у него есть ряд недостатков:

•     показатель EVA в большей степени является краткосрочным индикатором эффективности управленческих решений, нежели долгосрочным;

•     жесткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации;

•     система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведет к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура.