Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития

Эрик Парслоу Мелвилл Лидхем

Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития

 

 

Издательский текст http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=58106079&lfrom=849078227

«Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития»: Библос; М.; 2021

ISBN 978‑5‑905641‑75‑6

Аннотация

 

За последние 15 лет эта книга стала настольным руководством для тех, кто занимается коучингом и наставничеством (менторингом) на индивидуальном, командном и организационном уровнях. Здесь вы найдете информацию обо всех видах коучинга и наставничества – чем они различаются и какие инструменты используют, чтобы добиться высочайшего результата.

В третьем издании книги, обновленном и дополненном, отмечены все современные достижения и тенденции в сфере коучинга, включая супервайзинг, а также приведены примеры практического применения коучинга и наставничества в организациях. Вы узнаете, как обосновать необходимость инвестиций в коучинг и наставничество, как согласовать коучинг с общими задачами бизнеса, как доказать и оценить эффективность коучинга и его благотворное влияние на работу сотрудников.

 

В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

 

Эрик Парслоу, Мелвилл Лидхем

Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития

 

© Melville Leedham and The OCM, 2017

© Студия Артемия Лебедева, иллюстрация и верстка обложки, 2020.

© ООО «Библос», 2021.

 

Личное обращение Эда Парслоу, генерального директора OCM

 

Первый и основной автор этой книги, основатель OCM и мой отец Эрик Парслоу, скончался в ноябре 2015 года. С грустью и бесконечным уважением через год после его смерти мы беремся исправить и дополнить его эпохальный труд «Коучинг и наставничество: практические беседы для личностного развития». Коучинг и наставничество были смыслом его жизни. Принципы простоты, строгости и прагматизма отразились в его ситуативной философии и на страницах этой книги.

В OCM мы продолжаем развивать и применять эту философию с единственной целью – способствовать эффективному коучингу и наставничеству (КИН) на индивидуальном и организационном уровнях. К предыдущему изданию книги, написанной в соавторстве с Мелвиллом Лидхемом, мы добавили вторую часть. Делясь своим опытом и знаниями, мы надеемся создать практическое руководство для тех, кто занимается коучингом и наставничеством в своей организации. Наследие моего отца будет жить, если мы сделаем все возможное для развития и процветания по‑настоящему плодотворного коучинга и наставничества.

 

Предисловие

 

В первой части книги Мелвилл Лидхем развивает и дополняет работу Эрика Парслоу, начатую восемь лет назад. Он пересматривает природу и практику коучинга и наставничества, отмечая при этом, что его главная цель – помочь людям взять на себя ответственность за собственное развитие и обучение. Задача этой части книги не изменилась; мы исследуем роль коучинга и наставничества в личностном и организационном развитии.

Помимо анализа актуальных ситуаций и новых практических примеров Мелвилл значительно расширил и доработал большинство глав, включив в них новые модели и инструменты, которые он разработал в рамках своих исследований. Перечислим основные изменения: в главу 2 вошла пирамидальная модель преимуществ коучинга, которая показывает, как оценивать эффективность бизнес‑коучинга с практической точки зрения; в главе 4 появился новый раздел, где объясняется разница между транзактным и преобразующим обучением, а также роль преобразующего коуча; в главе 5 вы найдете анализ последних открытий когнитивной и гуманистической нейронауки и растущей популярности осознанности как эффективного метода борьбы с негативными мыслями и чувствами; глава 8 дополнена новым методом постановки вопросов, особенно эффективным для коучинга людей, попавших в тупиковую ситуацию, у которых нет конкретной цели и плана действий; глава 9 совершенно новая, она посвящена всем аспектам супервайзинга, включая введение в «модель ситуационного супервайзинга», которая показывает, какие виды супервайзинга уместны на различных этапах развития коуча; и, наконец, глава 10 значительно расширена и дополнена, она содержит актуальные данные по сотрудничеству между основными профессиональными институтами и анализирует растущий профессионализм отрасли.

Во второй части эксперты OCM делятся своим опытом и знаниями относительно коуч‑наставничества в организациях.

Нас объединяет общая цель и стремление – повысить влияние коуч‑наставничества на индивидов, команды и организации. Опытные коуч‑наставники прилагают все усилия к тому, чтобы принести максимальную пользу индивидам и командам, однако, чтобы раскрыть истинный потенциал коуч‑наставничества в организации, нужны целенаправленные, эффективные и блестяще реализованные стратегии, планы и процессы. За последние десять лет нам повезло работать с клиентами и партнерами, которые разделяют наши цели и дают нам возможность учиться вместе с ними. Результаты наших совместных открытий и знаний мы и хотели отразить в этой книге.

Задача второй части – предложить поддержку и помощь каждому, кто стремится эффективно внедрить коуч‑наставничество в своей организации. Мы хотим, чтобы лидеры компаний, HR‑профессионалы и коуч‑наставники не ограничивались посредственными результатами, а сделали всё возможное, чтобы эффективно использовать методы, которые действительно влияют на успех организации и приносят выгоду всем заинтересованным лицам.

Мне бы хотелось поблагодарить всех членов команды OCM, которые поделились своими мыслями, опытом и временем для этой книги.

Прежде всего, благодарю Эда Парслоу, генерального директора и сына Эрика. Эд глубоко убежден в необходимости интеграции стратегий бизнес‑контекста и всех сфер деятельности человека, включая коучинг и наставничество. Он помогает решить, насколько инвестиции в КИН нужны вашей организации. И если нужны, то как увязать их с решением ключевых стратегических задач.

Шарлотта Брюс‑Фаулдс – коуч с большим опытом и обширными знаниями по подготовке коучей и наставников в организациях. В соавторстве с Грэмом Кларком и при участии Кэтрин Рей она написала главу 12, где дается обзор основных задач коучинга и наставничества применительно к организациям. В этой главе вы найдете анализ культуры коучинга и наставничества, узнаете, какие формы они принимают и каких тем касаются.

Затем Грэм Кларк взялся за главу 13, где он анализирует основные принципы эффективного КИН в организациях, рассказывает, как создать оптимальную структуру для КИН, делится не только опытом OCM, но и собственными представлениями, основанными на многолетней работе консультанта и специалиста по организационному развитию.

Кэтрин Рей не понаслышке знает, что значит создать и запустить успешную программу по наставничеству в Unilever, а также она является членом команды OCM. В главе 14 она делится своими взглядами на ключевые задачи и обязанности участников КИН в организации, от стратегического лидера до клиента. В частности, она анализирует роль отдела HR, его лидеров и специалистов.

В главе 15 Анджела Хилл, глава супервайзинга ОСМ, делится своим опытом по развитию навыков КИН, а также по развитию супервайзинга в организации: она подробно объясняет, что такое супервайзинг в КИН и какую пользу он приносит. Супервайзинг необходим не только для обеспечения оптимальных условий работы внутренних коучей, но и для развития коучингового и наставнического потенциала в организации и наращивания знаний.

В главе 16 Джеки Эллиотт, внутренний коуч и командный коуч в T‑Systems, а также глава командного коучинга в ОСМ, делится своим опытом и пониманием командного коучинга и роли командного коуч‑наставника, нацеленного на развитие высокоэффективных, стойких и работоспособных команд. Она оценивает потенциал и возможности командного коучинга в организациях с практической точки зрения, роль внешнего командного коуча и роль лидера команды как коуча своей команды.

В главе 17 Анджела Кин, директор по культуре ОСМ, делится своими размышлениями относительно КИН как общесистемного подхода, объясняет, что значит использовать коучинг и наставничество в реальном мире многоплановых, взаимосвязанных культурных систем и как это учитывать в вашей работе.

В главе 18 я решила заглянуть в будущее, поразмышлять о переменах и тенденциях, которые могут повлиять на принципы коучинга и наставничества в организациях. Моя цель – помочь вам спланировать следующие шаги относительно инвестиций в КИН.

Во второй части вы познакомитесь с личным мнением авторов книги. Однако все мы – члены ОСМ и разделяем убеждения и подходы нашей компании, так что вы заметите некоторую последовательность в терминологии, а также определенную связь между главами. Главное, что вы узнаете мнение опытных практиков и лидеров коучинга и наставничества. Надеемся, это поможет вам в вашем личностном развитии и профессиональном росте.

 

Дайан Ньюэлл

 

 

Часть первая

Глава 1. Мы в тренде?

 

Когда мы работали над предыдущим изданием, мы говорили, что понадобится целый грузовик, чтобы вместить все книги, статьи, новостные материалы и онлайн‑ссылки по коучингу и наставничеству. С тех пор объем публикаций на данную тему только увеличился, хотя с ростом популярности электронных публикаций количество печатных книг уже не так пугает.

За последние десять лет наша профессиональная жизнь пережила значительные изменения. Колоссальное развитие мобильных и социальных сетей повлияло на многие сферы и далеко не всегда к лучшему. Темпы глобализации – особенно в связи со стремительным развитием стран БРИК – увеличились.

На фоне этого экономическая нестабильность Европейского региона и Дальнего Востока вынудила многие организации, что называется, задраить люки и тщательно обдумать будущие инвестиции. В итоге они стали уделять гораздо больше внимания рентабельности инвестиций и оценке результатов всех тренингов и развивающих мероприятий, включая коучинг и наставничество, чтобы убедиться, что люди, которые занимаются этим, выполняют свою работу по‑настоящему эффективно.

В мире рабочих отношений и социального общения можно найти многочисленные примеры успешного применения коучинга и наставничества. Это стало основным приоритетом для многих организаций, а также профессиональных учреждений, школ менеджмента, авторов корпоративной и социальной политики и всех, кто заинтересован в развитии людей. Коучинг и наставничество, на мой взгляд, настолько интегрировались в рабочую и общественную жизнь, что их можно назвать самыми привычными и предпочтительными методами.

Несмотря на то что коучинг и наставничество – общепризнанные профессии, как ни странно, до сих пор мы путаемся в определениях и терминологии. В этой главе мы постараемся внести ясность в используемые понятия.

Однако прежде чем мы подробно рассмотрим коучинг и наставничество, обозначим общую картину тенденций, достижений и влиятельности этого рода деятельности.

 

Влияние спортивных тренеров

 

Неудивительно, что именно вчерашние спортивные тренеры, а ныне гуру коучинга, стали самой заметной группой, которая повлияла на становление и подходы к практическому применению коучинга на работе. Среди ведущих представителей этой группы следует назвать Джона Уитмора, чемпиона‑автогонщика; Дэвида Хемери, олимпийского медалиста; и Дэвида Уитакера, тренера олимпийской команды по хоккею. К концу 1990‑х годов бывший теннисист Майлс Дауни в сотрудничестве с Industrial Society (позже переименованной в Work Foundation) создал Школу коучинга для успешных менеджеров. Позже олимпийский чемпион по плаванию Эдриан Мурхаус в сотрудничестве с ведущим спортивным психологом профессором Грэмом Джонсом создал успешную коучинговую компанию с удачным названием Lane 4 (lane – дорожка в бассейне). Она способствовала дальнейшему укреплению связи между спортивным коучингом и «лучшей практикой управления».

Самый распространенный метод общения для этой группы – стимулирующие и запоминающиеся тренинги, где практические примеры из спортивных тренировок перекликаются с ситуациями в рабочем мире. Аналогия между лидерами в спорте и на работе породила убежденность в том, что вполне возможно подготовить блестящих коучей, которые помогут менеджерам добиться феноменальных результатов. Однако книга Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности» (1997, переиздана в 2002) вдохновляет на изменение самой философии управления. Подобно многим пионерам до него, он столкнулся с растущим числом других «экспертов», которые раскритиковали подход спортивных коучей.

Некоторые претензии опирались на то, что навыки, необходимые для того, чтобы стать успешным спортсменом, – лишь малая доля того, что необходимо, к примеру, для управления обширным колл‑центром, палатой интенсивной терапии крупной больницы или фармацевтической фабрикой. Так, было заявлено, что конкретные подходы и методы не так‑то просто перенести из одной сферы в другую. Действительно, тот, кто утверждает, что это легко сделать, внушает ложную надежду и ожидания.

Другая проблема этой школы коучинга связана с разной мотивацией в спорте, где сочетается соревновательный дух и удовольствие, и в мире работы, где для многих (если не для большинства) людей мотивация неразрывно связана с несогласием, страхом и сопротивлением переменам. Кроме того, считается, что спортивный подход в коучинге зачастую не приносит никаких реальных изменений в поведении и достижениях работников, кроме как прирожденных лидеров. Хотя каждый может развивать самосознание, большинство не стремится к олимпийскому золоту, как вы понимаете.

Несмотря на все недостатки, можно утверждать, что этот узкий и упрощенный подход к коучингу на работе остается популярной основой для многих тренингов, вполне удовлетворяя конкретный сегмент рынка. Что же касается Джона Уитмора, его интеллектуальные исследования привели его в область психологической и духовной сферы межличностного коучинга, который он считает продуктом естественной эволюции своих изначальных идей.

 

Влияние HR‑специалистов

 

Дипломированный институт управления персоналом и кадрового развития насчитывает более 140 000 членов в Великобритании и считается основным профессиональным учреждением для специалистов по корпоративным кадровым ресурсам и развитию. В этой роли он определяет будущее коучинга и наставничества в Великобритании, регулярно проводя опросы по организационному развитию, которые принимаются как истина в последней инстанции. Согласно докладу Института от 2015 года, коучинг на уровне линейных менеджеров и коллег, наряду с тренингами без отрыва от работы и внутренними развивающими программами, остается самым распространенным и эффективным методом развития, как и в предыдущие годы. Интересно, что 65 % респондентов сказали, что коучинг на уровне линейных менеджеров и коллег станет использоваться еще чаще в ближайшие годы.

Более того:

• Чуть больше трех четвертей всех опрошенных организаций предлагают коучинг и наставничество своим сотрудникам. Это более частое явление в крупных организациях, а в государственном секторе показатель достигает 89 %.

• Почти две трети организаций пользуются внутренними коучами/подготовленными сотрудниками и линейными менеджерами. Еще треть сочетает внутренних и внешних специалистов. Всего 4 % крупных и 10 % средних и малых организаций пользуются услугами исключительно внешних коучей.

• 13 % организаций не предлагают коучинг и наставничество, однако планируют сделать это в ближайшее время.

• 9 % организаций (в основном тех, где менее 250 сотрудников) не предлагают коучинг и не планируют этого делать.

Опрос 2015 года также показал, что коучинг, наставничество и другие методы поддержки и руководства, наряду с внутренней программой развития, являются самыми распространенными и эффективными методами управления талантами. Подобные опросы неизменно приносят надежные доказательства того, что коучинг, не являясь панацеей, однако стал важным и ценным элементом стратегии развития и обучения в современной организации. Существуют неоспоримые данные о том, что коучинг и наставничество в тренде и больше не считаются второстепенными, малозначимыми занятиями.

 

Что это значит?

 

Заказчики коучинговых услуг зачастую не находят ни времени, ни желания, чтобы разбираться в изобилии теоретических моделей и непонятных терминов, но если проявить терпение и задуматься, чем занимаются все эти люди, использующие их, и почему, всё становится на свои места. Если понаблюдать за коучингом и наставничеством в действии, в большинстве случаев вы увидите просто беседу двух человек, а это понятно и знакомо каждому из нас.

Более пристальный анализ этих бесед покажет, что зачастую они направлены на конкретную цель, строго конфиденциальны, в идеале добровольны, четко структурированы и следуют процессу, который способствует обучению, позволяя повысить результативность и раскрыть потенциал индивида. По сути, это весьма специфический тип бесед, и не каждый, к примеру, в менеджменте, обладает терпением и навыками, чтобы обучать людей в этом направлении.

Считается, что люди учатся по‑разному, и поэтому не существует универсального теоретического подхода, которому мы обязаны жестко следовать. Как вы понимаете, мотивация коучинга и наставничества, скажем, для наркоманов и для успешных молодых менеджеров в крупном бизнесе совершенно разная. В главе 4 мы обсудим, как научить людей учиться.

Слова «коучинг» и «наставничество» имеют многолетнее традиционное значение и применение, однако в начале XXI века деятельность, которую они описывают, приняла новые формы в корпоративной и общественной жизни всего мира. Это привело к немалой путанице относительно оптимального современного их определения. На наш взгляд, путаница связана со следующими аспектами:

• что собой представляют эти понятия;

• почему их используют;

• откуда они появились;

• как это делается.

 

Что они собой представляют

 

И коучинг, и наставничество представляют собой беседы, которые в целом следуют простому (хотя и с небольшими отличиями) процессу из четырех этапов, призванному помочь индивиду взять на себя ответственность за собственное обучение и преобразование.

 

Почему их используют

 

Основная цель обоих видов бесед – либо улучшить конкретные навыки и общую результативность, либо раскрыть потенциал индивида и выявить его личные амбиции, либо любой другой вариант этих целей.

 

Откуда они появились

 

Современные коучинг и наставничество сформировались под влиянием многочисленных специалистов и направлений, а также Западной и Восточной культур. Так, эти беседы опираются на многолетнюю традицию, которая объясняет, что значит быть человеком и как помочь человеку раскрыть свой врожденный потенциал.

 

Как это делается

 

Эти беседы проходят в самых разных контекстах и с самыми разными целями, поэтому универсального метода нет. Однако успешные беседы предполагают построение отношений, в которых присутствует определенный уровень взаимодоверия и ответственности.

Многие знания, компетенции, навыки и методики коучей и наставников совпадают. Однако можно довольно гибко выбрать подходящий стиль вмешательства в соответствии с контекстом, в котором проходят беседы, от недирективного стиля до высоко директивного стиля, от теоретической и философской позиции до прагматизма и здравого смысла. На эту тему ведутся ожесточенные споры между традиционалистами и прагматиками, которые считают, что можно комбинировать разные стили даже во время одной и той же беседы.

Поскольку мы сами прагматики, мы выбрали термин «коуч‑наставничество» для современного определения этих бесед. Также мы считаем, что выбор стиля коучинга и наставничества связан с конкретной ситуацией, как показано на рис. 1.2.

 

Рис. 1.2. Ситуационный спектр коуч‑наставничества

 

На рисунке показаны типичные задачи и продолжительность отношений в каждом направлении и самый подходящий стиль вмешательства для каждый ситуации. Профессиональные и эффективные коучи и наставники должны обладать определенными знаниями, компетенциями, навыками и техниками, чтобы легко адаптировать свой стиль к конкретной ситуации даже в ходе одной беседы.

Далее мы будем использовать термин «коуч‑наставник», а также «обучаемый» (вместо клиента), поскольку мы считаем, что для всех нас это, прежде всего, учебный опыт. Мы также постараемся максимально просто и практично формулировать свои идеи и предложения, разделяя мнение Леонардо да Винчи: «Простота – истинное совершенство».

В этом духе мы предложим вам ряд простых практичных советов, основанных на нашем многолетнем опыте профессиональной и общественной деятельности в области коучинга и наставничества.

 

Первый принцип простоты

Второй принцип простоты

Третий принцип простоты

Не пропускайте встречи

 

Самая распространенная причина неудачного коучинга и наставничества – занятой коуч‑наставник, волонтер или менеджер не могут найти времени для встречи с обучаемым. Конечно, мы все чувствуем нехватку времени, особенно в последние годы. Однако каждый из нас располагает одинаковым количеством времени. Так что проблема в том, как мы его распределяем и какие инструменты можно использовать, чтобы выделить необходимое время. В данном случае технологии, такие как телефон, а также методы общения через компьютер, играют важную роль.

Самый популярный инструмент управления временем, конечно же, ежедневник. Мы настоятельно рекомендуем тот или иной формат учебного дневника и/или ежедневника, когда коуч‑наставник и обучаемый берут на себя обязанность встречаться в конкретное время и в конкретный день каждого месяца. Достаточно записать свое обязательство в дневник/ежедневник, чтобы повысить вероятность его выполнения.

Будьте честны: если вы не намерены выполнять свои обязательства, не записывайте их. Ни один менеджер не вправе требовать от других выполнять обязательства по повышению результативности, если он сам не готов взять на себя личное обязательство и найти время для встречи. Все предельно просто.

 

Четвертый принцип простоты

Чем короче, тем лучше

 

Время – ценный ресурс, так что не стоит его растрачивать впустую. Формальные коучинговые и наставнические сессии на работе могут быть продуктивны, если занимают от 30 до 75 минут. Если они короче, вы просто не успеете сосредоточиться, но если сессии длятся дольше, вы рискуете вторгнуться на территорию психологического консультирования и терапии.

Конечно же, это правило допускает исключения. Иногда ситуация настолько сложная, что нельзя торопиться. Иногда обучаемым нужно больше времени, чтобы высказаться. Определенный тип людей вообще плохо реагирует на жесткие временные рамки. Поэтому коуч‑наставник должен быть гибким и терпеливым.

Здесь крайне важно соблюдать третий принцип – не пропускать встречи. Регулярные встречи позволяют коуч‑наставнику варьировать продолжительность встречи, учитывая периодический стресс и трудности. Однако, если у вас случились, скажем, три продолжительные сессии, мы рекомендуем обратиться к другому специалисту за помощью. Есть ситуации, с которыми коуч‑наставник не способен справиться и не обязан, а если он считает иначе, то может навредить обучаемому.

 

Пятый принцип простоты

Шестой принцип простоты

Седьмой принцип простоты

Восьмой принцип простоты

Вас тоже ждет польза

 

Коучинг и наставничество приносят пользу не только обучаемому, нанимающей организации и сообществу. В большинстве случаев коуч‑наставники тоже получают пользу, узнавая новые методы достижения результатов от людей, с которыми они работают. Есть и менее ощутимые результаты – обратная связь от высокомотивированных и знающих коллег или от тех, кто добился реального прорыва, преодолев сложную жизненную ситуацию.

Коуч‑наставники не должны стыдиться того, что в их работе есть личный интерес. Действительно, мы настоятельно рекомендуем им придерживаться подобных взаимовыгодных отношений. Кроме того, стоит отметить, что наше определение общей цели коучинга и наставничества гласит: помочь человеку стать таким, каким он хочет быть. Это открывает возможность человеку получить пользу, которая касается не только работы в конкретной организации, но и всех сфер жизни.

 

Девятый принцип простоты

Не забывайте о границах

 

Даже в социальном контексте, где требуется особое терпение, важно правильно распределять время, которое вы уделяете программе коучинга и наставничества и работе над стрессовыми, сложными вопросами. Эти сессии могут носить терапевтический характер, однако они не должны заменять психотерапию.

Работа – жесткая среда, и она становится все более требовательной и беспощадной. Мы признаем, что психологическая консультация и терапия играют здесь важную роль, но мы считаем, что это задача специалистов. Осознавать рамки «нормального» стресса и тревожности и отличать их от поведения, граничащего с психическими расстройствами, – важный навык для непрофессионалов. Заранее обозначить границы – важный элемент любой коучинговой и наставнической развивающей программы. Безусловно, вы должны быть всегда готовы слушать, однако опасно выходить за рамки своих компетенций.

 

Десятый принцип простоты

Принципы простоты: резюме

1. Успех приносят простые вещи, если делать их регулярно и последовательно.

2. Сначала решите, о чем вы будете говорить.

3. Не пропускайте встречи.

4. Чем короче, тем лучше.

5. Придерживайтесь основного процесса.

6. Спрашивайте, а не указывайте.

7. Помните, что главное – обучение.

8. Вас тоже ждет польза.

9. Не забывайте о границах.

10. Не усердствуйте слишком сильно.

 

Однако не забывайте, пожалуйста, что просто – не значит легко! Позвольте напомнить вам слова Леонардо да Винчи: «Простота – истинное совершенство».

 

Как разобраться в путанице

 

Существует столько определений, что в них легко запутаться, однако мы выделяем универсальную четырехэтапную модель, которую можно применить к большинству коучинговых и наставнических отношений. Как все процессы, она требует полноценного завершения каждого этапа, иначе нечего надеяться на успех. Если пропускать этапы или бросать все силы только на один этап в ущерб остальным, это заведет вас в тупик.

Мы понимаем, что четырехэтапную модель одобряют далеко не все теоретики и академики, которые подчеркивают межличностные навыки, стили, философские и психологические аспекты отношений. Тем не менее, как мы отметили в предыдущей главе, наш опыт показывает, что гораздо полезнее точно понимать, что должен делать коуч‑наставник, прежде чем разбираться, почему и откуда взялась конкретная модель и как ее применять.

В этой главе мы обсудим модель, разработанную специально для корпоративной и профессиональной жизни, которая применима и к внутреннему, и к внешнему коучингу. В следующей главе мы поговорим о том, как адаптировать эту модель для социального наставничества и лайф‑коучинга. Однако мы понимаем, что во многом они пересекаются и сложно провести между ними четкие границы. К примеру, многие люди, которые обращаются к бизнес‑коучам, возможно, нуждаются в том, чтобы обсудить более личностные сферы, то есть нуждаются в том, что традиционно называется лайф‑коучингом, и наоборот. Поэтому следует помнить, что такие схемы и подходы необходимо комбинировать и руководствоваться здравым смыслом, учитывая каждую индивидуальную ситуацию.

 

Общий процесс коуч‑наставничества

 

Перечислим четыре этапа общего процесса коуч‑наставничества.

1. Осознание потребности, стремления и себя самого.

2. Планирование личной ответственности.

3. Применение определенных стилей, техник и навыков.

4. Оценка успеха и результатов обучения.

 

Модель представлена на рис. 2.1, где видно, что это не просто линейный процесс, все этапы находятся в постоянном движении и во многом пересекаются.

 

Рис. 2.1. Четыре этапа общего процесса коуч‑наставничества

 

Этап 2. Планирование личной ответственности

 

Принято считать, что эффективное обучение и развитие происходят только тогда, когда индивид берет на себя ответственность за результат. Этап планирования – возможность для обучаемого проявить эту ответственность. Часто возникает желание проигнорировать этот этап, особенно если коуч‑наставник или обучаемый предпочитает активный стиль обучения и ему не терпится приступить к делу. Занятые менеджеры также склонны пропускать этот этап и зачастую предпочитают неформальный подход «разберемся по ходу».

Если пропустить этот этап, коуч‑наставничество рискует стать бессистемным, неструктурированным явлением, не направленным на реальные проблемы. Если человек предпочитает самообучение, то без планирования никак не обойтись.

Коуч‑наставники не могут и не должны навязывать определенные программы обучения. Обучаемые должны активно участвовать в принятии решения, хотя зачастую приходится идти на некоторый компромисс между идеальной программой обучения и тем, что они могут позволить себе на самом деле. Однако наш опыт показывает, что в рабочем контексте следует обговорить личностный план обучения (ЛПО) с менеджером обучаемого, это гарантирует, что в течение рабочего дня будет выделено необходимое время и место для коучинга.

Успешный ЛПО в любом контексте должен отвечать на следующие ключевые вопросы.

• Какова основная цель?

• Как ее достичь?

• Где будет проходить обучение?

• Когда оно начнется и когда закончится?

• Как оно будет оцениваться?

• Кто будет участвовать в процессе?

• С кем нужно согласовать план?

 

Многие организации поощряют сотрудников составить ЛПО. В редких случаях ЛПО охватывает все темы, интересующие обучаемого, например, иностранный язык и садоводство, поскольку его организация считает, что поощрять привычку учиться намного важнее, чем выбирать конкретный предмет обучения. Однако лишь немногие организации придерживаются столь просвещенного подхода, и большинство настаивает на том, чтобы ЛПО был напрямую связан с бизнес‑целями, помимо индивидуальных стремлений.

В отличие от традиционной ежегодной оценки под названием Личностный план развития (ЛПР), который, по сути, представляет собой длинный список требований и пожеланий, для максимальной эффективности ЛПО должен охватывать только одну или две конкретные цели по развитию за относительно короткий временной период, например, в ближайшие три месяца. Кроме этого, важно, чтобы любая развивающая цель в ЛПО соответствовала критериям SMART‑цели (то есть была конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной во времени). Эта простая аббревиатура зачастую на практике превращается в пустое слово, хотя может быть крайне плодотворным инструментом, обеспечивающим настоящую сосредоточенность и целенаправленность. Личностный план обучения следует пересматривать минимум раз в месяц; так он может стать неотъемлемой частью управления качеством работы.

 

Внутренние ощущения

• Рост уверенности, оптимистичный настрой, вера в себя, высокий боевой дух, личностный рост (9,9 %).

• Поддержка, руководство и поощрение, чувство собственной значимости (8,3 %).

 

Насколько важна уверенность

 

Я считаю, что уверенность обучаемого – один из важнейших факторов, отсутствующий в сегодняшних подходах к оценке эффективности бизнес‑коучинга. Позитивный взгляд на себя, вера в свои силы, внутренняя уверенность важны, чтобы понять, будет ли человек применять на работе навыки, которым он научился, и насколько эффективны будут эти навыки в течение времени.

В сфере спортивного коучинга эти факторы пользуются несомненным признанием. Некоторые спортивные психологи считают, что уверенность в себе позволяет прогнозировать успех спортсмена, и рекомендуют различные коучинговые стратегии, нацеленные именно на ее повышение. Как показывает мой личный опыт, причина многих трудностей обучаемых – отсутствие уверенности в себе.

 

Прочный фундамент

 

Учитывая все исследования, я считаю, что при эффективном, компетентном и профессиональном коучинге можно уверенно говорить о том, что последующая результативность работы сотрудника возрастет.

Если результативность его работы возрастет, будет ощутимое и измеримое улучшение результатов организации в тех сферах, на которые влияет сотрудник. Улучшения в конкретных сферах организационной деятельности, в свою очередь, повысят смежные бизнес‑результаты.

Если это так, чтобы грамотно оценить бизнес‑коучинг, следует сосредоточиться на измеримых факторах коучингового процесса, среды, в которой происходит коучинг, и качеств самого коуча. Это фундамент, основные факторы, которые позволяют обучаемому выработать определенное отношение и поведение, необходимое для повышения его результативности и способностей. Поэтому не нужно оценивать влияние коучинга напрямую на бизнес‑результаты, потому что это будет неизбежным последствием. Следовательно, можно оценить влияние коучинга на итоговые результаты компании, не тратя время, деньги и силы на то, чтобы доказать прямую связь между ними и коучингом.

 

Модель всесторонней оценки

 

Все факторы, перечисленные выше, мы отметили по отдельности, однако на практике, конечно же, они взаимосвязаны. Существует явная зависимость между различными аспектами эффективных коучинговых отношений. Чтобы создать надежную модель всесторонней оценки, следует учесть и эту взаимосвязь между различными преимуществами.

К. Кросс и Р. Линч (1988) предложили пирамиду оценки, которая интегрировала результативность работы через иерархию организации. Иерархические аспекты и структура пирамиды, позволяющие оценить результаты работы по надежным критериям, соответствовали концепции оценки преимуществ коучинга. К примеру, уверенность чаще всего связана с общими результатами работы (23 %) и с развитием навыков (19 %).

Схема на рис. 2.2 показывает адаптированный вариант их модели согласно моей интерпретации. Я считаю, что эта модель учитывает обратную связь обучаемого, добавляя ее в простую и практичную схему оценки.

 

Рис. 2.2. Пирамида преимуществ коучинга

 

Эта модель опирается на принцип, устанавливающий, что для полноценной эффективности отношения в бизнес‑коучинге должны строиться на прочном основании четырех ключевых факторов:

1) навыки коуча – умение слушать, задавать вопросы, давать четкую обратную связь, выстраивать взаимопонимание, поддерживать и помогать;