Этап 4. Помощь в оценке успеха и результатов обучения

 

Есть разница между регулярным мониторингом прогресса и итоговой оценкой ЛПО. Задача наставника – поощрять обучаемого к тому, чтобы провести формальную оценку совместно с его линейным менеджером или квалификационным супервайзером.

Помочь обучаемому подготовиться к формальной оценке – важная задача наставника. Особенно полезно напоминать ему о важности самооценки и оценки коллег по конкретным рабочим стандартам. Наставник может использовать вопросы для размышления, чтобы помочь обучаемому проанализировать причины тех или иных препятствий к обучению, а также подсчитать преимущества и пользу, которую реализация ЛПО принесла ему и организации.

Формальные наставнические отношения, как правило, подходят к концу. Чаще всего это происходит, когда обучаемый меняет работу или получает профессиональную либо техническую квалификацию. Заканчивать отношения нелегко. Здесь важно отметить успех и подчеркнуть взаимную пользу. Наставник должен приложить особые усилия к тому, чтобы поощрить обучаемого поставить себе новые цели по личностному развитию и карьерному росту. Чтобы расстаться на позитивной ноте, договоритесь поддерживать контакт в будущем.

Резюмируем сходства и незначительные отличия между моделями коучинга и наставничества (табл. 2.1). Кстати, процесс корпоративного наставничества походит на процесс, который используют многие внешние профессиональные коучи, работающие с управленцами. Это лишь подчеркивает, насколько практичен термин коуч‑наставник.

 

 

Модель договорного процесса

 

Существует модель, которую можно применять ко всем ситуациям, – договорная модель. Национальные профессиональные стандарты, изданные Британским агентством по квалификациям и учебным программам, а также Профессиональные стандарты, изданные Европейским советом по наставничеству и коучингу, помогли нам сформулировать процесс согласования «договора» со всеми заинтересованными лицами. Это входит в рамки общих компетенций коучей и наставников. Чтобы понять этот важный процесс, предлагаем вам оценить себя по нашей модели (рис. 2.4).

 

Рис. 2.4. Договорная модель самооценки

 

Когда менеджер или лидер становится коуч‑наставником

 

Еще одна полезная модель – когда менеджер или лидер берет на себя обязанности коуч‑наставника, и некоторые утверждают, что эта модель должна опираться на принципы спортивного коучинга. Тренировать олимпийских чемпионов, чтобы они повысили свои результаты, – непростая задача. Тренер, который зачастую уступает своему подопечному в профессиональном уровне, должен понимать, что в целом все зависит именно от спортсмена. Олимпийский тренер должен действовать недирективно и делать акцент в основном на эмоциональном и психологическом настрое подопечного, а не на его навыках и технике. Наставники лучших команд и звезд сценического искусства также должны следовать этому принципу.

Напротив, считается, что основная доля корпоративного коучинга приходится на линейных менеджеров, а не внешних профессиональных коуч‑наставников. Некоторые считают, что тот же недирективный подход к переносу контроля, как в спорте, следует применять на работе. Последствия этого подхода показаны на рис. 2.5.

Многим менеджерам тяжело быстро менять стиль управления и занимать недирективное положение. Отчасти это вызвано тем, что некоторые менеджеры застряли в традиционном иерархическом командно‑контрольном управлении и у них не получается менять стиль.

Кроме того, иногда культура их организации и особенности работы, которую нужно выполнить, навязывают им директивный стиль. К примеру, если речь идет о простых, повторяющихся задачах и высокой текучести кадров или о временных либо выполняющих разовые задания сотрудниках, менеджер‑коуч часто попадает в ситуацию, когда директивный стиль управления – единственно уместный. В чрезвычайных ситуациях, например, во время пожарной тревоги, нет времени задавать вопросы для размышлений!

 

Рис. 2.5. Модель: менеджер или лидер в роли коуч‑наставника

 

Кроме того, если от менеджеров ждут оперативных результатов, а в противном случае им грозит значительный штраф или другие санкции, им сложно идти на риск, связанный с ослаблением контроля, и поверить в то, что сотрудник сам возьмет на себя ответственность за повышение результатов. Для многих менеджеров это серьезная проблема, причем ситуация усугубилась с ростом рабочей нагрузки и стресса, вызванных экспериментами с реинжинирингом, влиянием новых технологий и организационной реструктуризацией или слияниями. Эти трудности объясняют, почему многие коучи и обучаемые используют недирективный стиль общения всего в 25–30 % случаев. Ведется много разговоров о том, чтобы расширять полномочия сотрудников и позволять им самостоятельно контролировать свою работу, однако зачастую мы сталкиваемся с реальным и вполне объяснимым нежеланием реализовать этот метод на практике.

Конечно, это нежелание противоречит фактам. Опыт показывает, что высокий уровень результатов индивидов и команд чаще достигается, когда людям дают больше возможностей контроля и ответственности. Так что стремлению и необходимости повысить стандарты работы зачастую мешает нежелание рисковать и отказываться от контроля. Это отчасти объясняет высокий уровень стресса среди менеджеров.

Для организаций, которые стремятся создать необходимую «позитивную коучинговую культуру», нет другого выхода, кроме как перейти на недирективный стиль управления. Для этого нужно изменить стиль управления – вместо «коучинга в стиле менеджера» нужно «управление в стиле коуча». Убеждая менеджеров перейти на новый стиль, важно признавать практические трудности, с которыми столкнутся многие из них.

 

Менеджерский стиль коучинга

 

Слово «стиль» в данном контексте обозначает «метод подачи коуч‑наставничества», хотя некоторые авторы используют термин «стиль» для описания различных обязанностей и типов коучинга. Однако стиль зависит не только от психологических особенностей обучаемого. Стили коуч‑наставничества следует определять в зависимости от опыта обучаемого – от полного его отсутствия до обширного опыта и умений, а также в зависимости от результатов, к которым стремится обучаемый.

Если вы работаете с новичком или с человеком, который нуждается в новых навыках, возможно, имеет смысл выбрать директивный, почти инструктивный стиль. Если вы работаете с опытным, успешным человеком, например, олимпийским чемпионом или руководителем компании, уместнее применять недирективный стиль и сделать акцент на грамотных вопросах и обратной связи. Как показывает опыт, чем быстрее коуч‑наставник способен переходить от директивного стиля к недирективному, тем быстрее удастся улучшить результативность обучаемого и изменить его поведение. Объяснить это просто: когда вы переходите на недирективный стиль, вы передаете контроль и ответственность обучаемому.

 

Модель компетенций коуч‑наставника

 

Для лучшего понимания мы предлагаем вам заполнить опросник по самооценке (рис. 2.6), основанный на еще одной модели, которая позволит вам определить ваш текущий уровень компетенций в качестве коуч‑наставника. Зачастую наше собственное восприятие важнее, чем мнение других людей, однако при этом мы далеко не всегда осознаем некоторые аспекты нашего поведения. Самооценка – эффективный метод, чтобы повысить самосознание и наметить темы обсуждения с вашими коллегами или коучем.

 

 

Рис. 2.6. Модель самооценки компетенций коуч‑наставника

 

В этой главе мы определили, что на данный момент нет никакого согласия относительно терминологии в сфере коучинга и наставничества и что сегодняшние термины и определения могут измениться, поскольку «революция мысли» все еще продолжается. Мы также отметили, что теоретические модели полезны, только если помогают нам понять новые идеи и концепции; следовательно, стоит самостоятельно разрабатывать модели, актуальные для конкретной ситуации.

Хотя мы предлагаем четырехэтапные модели коучинга и наставничества, применение и опыт коучинга и наставничества, скорее всего, будут разниться в зависимости от страны и культуры. И, конечно же, всем нам еще есть чему поучиться!

 

 

Глава 3. Социальные наставники и лайф‑коучи

 

В этой главе мы подробнее рассмотрим два направления, упомянутые в предыдущей главе: социальное наставничество и лайф‑коучинг. Существует значительный и постоянно растущий сектор коучей и наставников, чья основная цель – не улучшение бизнес‑результатов своих обучаемых; их цель – научить людей преодолевать жизненные перипетии, изменить то, что можно изменить, и позитивно воспринимать то, что изменить нельзя.

Задача многих программ по социальному наставничеству – помочь тем, кто по тем или иным причинам потерял работу или никогда ее не имел. Сюда входят студенты и заключенные, люди с ограниченными возможностями (физическими и умственными) и многие другие, находящиеся в социальной изоляции. В области здравоохранения наставничество применяется не только в традиционной сфере развития персонала, но и в тех случаях, когда нужно помочь пациентам справиться с хроническими заболеваниями. Для простоты понимания мы разделили эту главу на две части: социальное наставничество и лайф‑коучинг.

 

Что представляет собой лайф‑коучинг

 

Слово «лайф» (в переводе с английского – жизнь), вероятно, самая распространенная приставка к «коучингу», благодаря СМИ и популярным коучам. Недавнее онлайн‑исследование показало 27 миллионов ссылок на лайф‑коучинг. Британские телепрограммы – такие как «Не носите это ни коем случае», «Как выглядеть красиво без одежды» и даже «Суперняня» – имеют одну общую черту: они пытаются улучшить имидж и самооценку людей. С 2005 года в Великобритании стал издаваться глянцевый журнал Psychologies, и в каждом номере можно найти статьи и советы по лайф‑коучингу, а также регулярные колонки по психотерапии, психологическому здоровью и здоровому образу жизни. Эти примеры говорят о том, что самосовершенствование и некоторые аспекты психологического благополучия людей стали актуальными темами обсуждения.

Когда именно появился термин «лайф‑коучинг», сказать сложно. Его популярность приходится на 1950‑е годы наряду с появлением гуманистической психологии, интересом к человеческому потенциалу и работе над собой. В те времена лайф‑коучинг ассоциировался с нонконформизмом, вызовом традиционным ценностям, бунтарством, оторванностью от реальной жизни и т. д. В некоторых кругах до сих пор преобладает именно такое отношение, когда лайф‑коучинг противопоставляется бизнес‑коучингу.

Однако в последние годы наблюдаются многочисленные пересечения и совпадения сфер использования лайф‑коучинга и бизнес‑коучинга. Что касается подходов и задач, оба опираются на принципы «внутренней игры» и нейролингвистического программирования (НЛП) и охватывают такие сферы, как карьера, баланс между работой и жизнью и рост уверенности в себе. Мы рассмотрим эту развивающуюся область профессии, проанализировав контекст лайф‑коучинга и некоторые инструменты и подходы.

 

Контекст

 

Термин «лайф‑коучинг» некоторые считают синонимом коучинга и часто путают с бизнес‑коучингом. Среди множества определений лайф‑коучинга подавляющее большинство охватывают коучинг в целом; однако, если убрать слово «лайф», будет сложно понять уникальные аспекты лайф‑коучинга и отличить его от всех остальных форм коучинга.

Энтони Грант (2001) попытался провести различие между так называемым личностным коучингом, или лайф‑коучингом, и коучингом на работе:

 

Личностный, или лайф‑коучинг, представляет собой методичный процесс, ориентированный на решение и результат, когда коуч помогает обогатить жизненный опыт обучаемого и улучшить его результативность в разных областях (которые определяет обучаемый), а также стимулирует самостоятельное обучение и личностный рост.

Коучинг на работе представляет собой методичный процесс, ориентированный на решение и результат, когда коуч способствует улучшению рабочих результатов, а также самостоятельному обучению и личностному росту.

 

Мы говорили о бизнес‑коучинге в главе 2, когда задачи ставятся в соответствии с конкретными нуждами клиента по развитию навыков или способностей, необходимых для достижения бизнес‑результатов, вместо того чтобы акцентировать внимание на его личностных и карьерных целях. Клиенты лайф‑коучинга – индивиды, которые сами себя финансируют (то есть их организация не спонсирует внешний или внутренний коучинг), и, следовательно, многие конфликты интересов, которые возникают в бизнес‑коучинге, исключаются.

В этой главе мы будем называть лайф‑коучингом коучинг, направленный целиком и полностью на достижение личностного успеха и самореализацию, выходя за рамки организационных задач. Это значительно расширяет зону охвата и позволяет сосредоточиться на стремлении клиента к «идеальной жизни», которая далеко не всегда вписывается в задачи бизнес‑коучинга. Однако какое бы определение мы ни использовали, принято считать, что лайф‑коучинг – личностный коучинг, зависящий от контекста, в котором он проходит, а не от навыков, инструментов и техник, которые использует коуч.

Общий контекст, в котором чаще всего работают лайф‑коучи, предполагает следующие темы:

• уверенность и самооценка;

• переходный период в карьере;

• отношения;

• мечты и стремления;

• как навести порядок в жизни;

• здоровье и физическое благополучие.

 

Уверенность и самооценка

 

Зачастую люди, которые обращаются к лайф‑коучу, хотят хорошо относиться к себе; они хотят быть увереннее в социальных группах, знакомиться с новыми людьми и строить дружеские отношения. В целом у этих людей низкая самооценка, они сомневаются в себе, им не хватает уверенности. Лайф‑коучинг помогает эффективно преодолеть негативные мысли и отсутствие веры в себя. Сессии включают такую практику, как умение строить беседу, проводить презентации и публичные выступления.

 

Переходный период в карьере

 

В своей организации зачастую тяжело обсуждать с кем‑то, что вы хотите изменить свой профессиональный путь, или даже сказать, что вы не довольны текущей работой. Тот, кто обдумывает серьезные изменения в карьере или хочет начать собственный бизнес, может обратиться за консультацией к лайф‑коучу. Этот процесс иногда предполагает переоценку и анализ основных ценностей. В таких условиях человеку легче открыто обсудить трудности, связанные с его работой или организацией, которые он не может обсудить ни с кем из коллег.

 

Отношения

 

Здесь акцент идет на проблемы или дилеммы с партнером или другими членами семьи. Бизнес‑коучинг имеет право вторгаться в эти личностные сферы, только когда они напрямую влияют на результаты работы индивида. Лайф‑коучинг помогает людям решить семейные и другие проблемы, а также справиться с жизненными трудностями.

 

Мечты и стремления

 

Иногда люди, которые много лет отдавали все силы работе, стремясь к материальному успеху, хотят переосмыслить свою жизнь. Зачастую они задумываются: «Должно же быть в жизни что‑то еще». Они оглядываются на свою жизнь и видят, что работа больше не приносит удовлетворения. Лайф‑коучинг помогает найти новое направление и цель, разобраться с важными жизненными вопросами. Стремление к счастью, радости и приключениям – такие темы нелегко обсуждать с линейным менеджером или бизнес‑коучем.

 

Как навести порядок в жизни

 

Еще один аспект жизни, где лайф‑коучинг приносит пользу, – порядок и дисциплина. Многим из нас не помешает избавиться от хлама в доме и в собственной голове, более продуктивно распределять время и в целом стать более организованными. В этот контекст можно включить также управление финансами, к примеру, умение держаться в рамках бюджета, рост сбережений, сокращение текущих расходов и т. д. Лайф‑коучинг поможет тем, кто страдает от прокрастинации и рассеянности.