Более ощутимые и видимые изменения в поведении

• Карьерный рост, перспектива повышения, помогли определиться с будущим (7,8 %).

• Приобретение новых инструментов и навыков (7,2 %).

 

Ясность и сосредоточенность, внутренняя и внешняя

• Ясность цели, обоснованные, четкие задачи, внимательность и сосредоточенность (6,3 %).

• Осознанность и знания, самоанализ, определение сильных и слабых сторон (5,9 %).

 

Время и место для размышления и анализа

• Позволили увидеть общую картину, было время для самоанализа, для сосредоточенности (5,5 %).

 

Судя по ответам обучающихся в ОСМ, бизнес‑результаты оказались на девятом месте среди самых распространенных преимуществ (4,4 %). Однако, если присмотреться, многие другие преимущества перекликаются с бизнес‑результатами, самые распространенные среди них:

• уверенность 23 %;

• приобретение инструментов и навыков 15 %;

• улучшение отношений 10 %;

• ясная цель 9 %.

 

Насколько важна уверенность

 

Я считаю, что уверенность обучаемого – один из важнейших факторов, отсутствующий в сегодняшних подходах к оценке эффективности бизнес‑коучинга. Позитивный взгляд на себя, вера в свои силы, внутренняя уверенность важны, чтобы понять, будет ли человек применять на работе навыки, которым он научился, и насколько эффективны будут эти навыки в течение времени.

В сфере спортивного коучинга эти факторы пользуются несомненным признанием. Некоторые спортивные психологи считают, что уверенность в себе позволяет прогнозировать успех спортсмена, и рекомендуют различные коучинговые стратегии, нацеленные именно на ее повышение. Как показывает мой личный опыт, причина многих трудностей обучаемых – отсутствие уверенности в себе.

 

Прочный фундамент

 

Учитывая все исследования, я считаю, что при эффективном, компетентном и профессиональном коучинге можно уверенно говорить о том, что последующая результативность работы сотрудника возрастет.

Если результативность его работы возрастет, будет ощутимое и измеримое улучшение результатов организации в тех сферах, на которые влияет сотрудник. Улучшения в конкретных сферах организационной деятельности, в свою очередь, повысят смежные бизнес‑результаты.

Если это так, чтобы грамотно оценить бизнес‑коучинг, следует сосредоточиться на измеримых факторах коучингового процесса, среды, в которой происходит коучинг, и качеств самого коуча. Это фундамент, основные факторы, которые позволяют обучаемому выработать определенное отношение и поведение, необходимое для повышения его результативности и способностей. Поэтому не нужно оценивать влияние коучинга напрямую на бизнес‑результаты, потому что это будет неизбежным последствием. Следовательно, можно оценить влияние коучинга на итоговые результаты компании, не тратя время, деньги и силы на то, чтобы доказать прямую связь между ними и коучингом.

 

Модель всесторонней оценки

 

Все факторы, перечисленные выше, мы отметили по отдельности, однако на практике, конечно же, они взаимосвязаны. Существует явная зависимость между различными аспектами эффективных коучинговых отношений. Чтобы создать надежную модель всесторонней оценки, следует учесть и эту взаимосвязь между различными преимуществами.

К. Кросс и Р. Линч (1988) предложили пирамиду оценки, которая интегрировала результативность работы через иерархию организации. Иерархические аспекты и структура пирамиды, позволяющие оценить результаты работы по надежным критериям, соответствовали концепции оценки преимуществ коучинга. К примеру, уверенность чаще всего связана с общими результатами работы (23 %) и с развитием навыков (19 %).

Схема на рис. 2.2 показывает адаптированный вариант их модели согласно моей интерпретации. Я считаю, что эта модель учитывает обратную связь обучаемого, добавляя ее в простую и практичную схему оценки.

 

Рис. 2.2. Пирамида преимуществ коучинга

 

Эта модель опирается на принцип, устанавливающий, что для полноценной эффективности отношения в бизнес‑коучинге должны строиться на прочном основании четырех ключевых факторов:

1) навыки коуча – умение слушать, задавать вопросы, давать четкую обратную связь, выстраивать взаимопонимание, поддерживать и помогать;

2) личные качества коуча: знания, опыт, компетенции, умение вдохновлять и воодушевлять, вера в потенциал обучаемого;

3) коучинговый процесс: четкая структура и дисциплина, сложные и развивающие задачи;

4) условия коучинга: безопасное, надежное место для обсуждения конфиденциальных и непростых вопросов; время и место для размышления и анализа.

 

Модель подчеркивает тот факт, что коучи сами оказывают значительное влияние на эффективность коучинговой программы, и здесь важно выделить два отдельных, но взаимосвязанных аспекта – личные качества и навыки коуча.

Не менее важны факторы, которые зачастую остаются без внимания: процесс коучинга и условия, в которых проходит коучинг. Комфорт и уверенность в надежном и последовательном процессе для отдельных коучинговых сессий и для программы в целом ценят и обучаемые, и спонсоры. Спонсоры отмечают, насколько для них важно, чтобы коучи обеспечили именно то, что было обещано, и соответствовали определенному стандарту. Это относится к самим сессиям, а также отношениям с клиентской организацией.

Условия, в которых проходит коучинг, считаются крайне важными, причем имеется в виду не только физическое пространство. Гораздо важнее – умение коуча создавать условия, в которых обучаемый может свободно обсудить конфиденциальные и сложные вопросы, размышлять и анализировать ситуацию и не спеша формулировать свои мысли в безопасной среде.

Эти четыре основополагающих фактора недооцениваются, а без них коучинговая программа не принесет полноценного результата. Если учтены все четыре фактора, то обучаемый сможет достичь первого уровня преимуществ – внутренней личностной пользы:

1) ясность и сосредоточенность, самоанализ, осмысление своих ценностей и убеждений, а также дальнейшего пути развития;

2) вера в себя, спокойствие, снижение уровня стресса;

3) мотивация на успех, на совершенствование себя и организации, вдохновение на выполнение задач. Высокомотивированные сотрудники берут на себя дополнительные задачи, чтобы повысить результаты своей сферы бизнеса. Они также стремятся совершенствоваться в своей работе и строить карьеру.

 

В мире бизнес‑коучинга часто ссылаются на принцип, который мы отметили в главе 1, он метко отражает эти внутренние преимущества:

 

Результативность = Потенциал – Препятствия

 

«Препятствия» могут быть вызваны либо отсутствием уверенности, мотивации, ясности и сосредоточенности, либо сочетанием всех трех причин.

Дипломированный институт управления персоналом и кадрового развития выпустил справочник под названием «Коучинг и приобретение коучинговых услуг», где утверждается, что если обучаемый сможет реализовать эти внутренние преимущества, у него будет больше шансов достичь видимых результатов, а именно совершенствования навыков, знаний, улучшения отношений с руководством, командой, коллегами и клиентами. Достичь внутренней пользы крайне важно, если вы хотите достичь пользы для бизнеса, следовательно, именно это должно быть целью коуча и любого оценочного процесса.

1. Улучшение навыков, знаний и понимания в контексте профессиональных умений, а также способности к обучению и саморазвитию.

2. Улучшение всех видов отношений с индивидами и командами.

 

Существует явная связь между стимулами человеческого капитала (мотивацией, уверенностью, ясностью и сосредоточенностью), способностями человеческого капитала (навыками и поведением), промежуточными ключевыми показателями результативности (продуктивность, удовлетворенность клиентов) и, наконец, параметрами финансовых результатов, такими как рост прибыли и дохода.

С улучшенными навыками и/или поведением обучаемый получит все необходимое для достижения логической вершины пирамиды, то есть бизнес‑результатов: роста качества работы, продуктивности, карьерного развития, решения конкретных проблем и преодоления трудностей.

Пирамида преимуществ коучинга дает достоверную общую картину взаимосвязанных факторов эффективного бизнес‑коучинга во благо всех заинтересованных лиц. Тенденция акцентировать внимание исключительно на рентабельности инвестиций как единственном актуальном параметре оценки не учитывает эффективность процесса, личные качества коуча и чувства обучаемого.

Я считаю, что эта модель позволяет сделать неплохой прогноз: если все факторы модели правильно измерены и успешно реализованы, то соответствующие бизнес‑результаты улучшатся.

Пирамиду преимуществ коучинга можно использовать на этапе договора с коучем, чтобы оценить оптимальность внешнего бизнес‑коучинга, прежде чем вступать с коучем в отношения, а также чтобы оценить прогресс на раннем этапе и обдумать личностные преимущества, прежде чем будут достигнуты бизнес‑преимущества.

 

Наставничество

 

Чтобы лучше понять эволюцию «споров о моделях», рассмотрим наставничество. Наставничество, как и коучинг, происходит в самых разных контекстах и условиях:

• бизнес для бизнеса, где основной упор идет на экономический рост и где наставник из крупной организации работает с сотрудником малого или среднего предприятия;

• бизнес для предприятий, где специалисты наставляют молодых и неопытных предпринимателей, которые получили от них гранты (например, Prince’s Youth Business Trust);

• Британское правительство регулярно объявляет о программах, схожих с бизнесом для предприятий, однако в данном случае у обучаемого может быть особая потребность или нужда в поиске работы;

• социальные программы и проекты для людей с особенными потребностями, где наставничество носит более личностный характер и подстраивается под индивидуальные нужды и где крайне важно правильно выбрать пару наставник – обучаемый;

• социальная инклюзивность, где наставник строит отношения, призванные повысить социальный и культурный капитал участника;

• бизнес для образования, где предприниматели‑волонтеры работают с директорами школ, учителями и учениками;

• наставничество для выпускников школ и студентов, где более опытные студенты консультируют учащихся, помогая им преодолеть различные этапы учебного процесса.

 

Корпоративное наставничество зачастую создается для помощи конкретным группам:

• новые сотрудники;

• студенты‑практиканты;

• женщины;

• этнические меньшинства;

• люди с ограниченными возможностями или оказавшиеся в неблагоприятной жизненной ситуации;

• сотрудники, которых ждет новый этап в карьере, сокращение или уход на пенсию;

• люди со стремлением и мотивацией заняться своим обучением и развитием.

 

Неудивительно, что ни одно определение и ни одна модель не подходит для всех контекстов наставничества. Иногда их группируют вместе под названием «многоплановое наставничество». Нужно попробовать понять различия и общие черты наставников, однако мы выделяем три их основных типа.

1. Корпоративный наставник, который играет роль советника и консультанта на разных этапах карьеры индивида, от поступления на должность и карьерного роста до повышения на должность топ‑менеджера и, в некоторых случаях, ухода на пенсию.

2. Квалификационный наставник, которого нанимает профессиональная ассоциация или агентство, спонсируемое правительством, для работы с соискателями с целью получить профессиональную квалификацию или диплом о технических навыках.

3. Социальный наставник, который играет роль друга, эксперта, советника или консультанта для индивидов, столкнувшихся с неблагоприятными условиями или же реальными/возможными трудностями.

 

Примеры этих трех типов наставников можно, конечно, найти во многих организациях. Иногда все три действуют одновременно в одной крупной организации. В этом разделе мы обсудим роль корпоративного и квалификационного наставника. Социальный наставник – гораздо более обширная тема, и мы поговорим о ней отдельно в главе 3.

Этапы корпоративного и квалификационного наставничества отличаются от общей модели коуч‑наставничества. В данном случае можно выделить следующие ключевые этапы.

1. Согласование личностного плана обучения (ЛПО).

2. Поощрение саморегулирования обучения.

3. Поддержка в течение всего процесса реализации ЛПО.

4. Помощь в оценке успеха и результатов обучения.

 

Формулировка этапов также подчеркивает отличия роли, обязанностей и ответственности наставника и коуча (или коуч‑наставника). Наставником на работе редко выступает линейный менеджер обучаемого, в то время как в коучинге это частое явление. Корпоративное и квалификационное наставничество можно проиллюстрировать графическим образом (рис. 2.3).

 

Рис. 2.3. Четыре этапа корпоративного и квалификационного наставничества

 

Этап 1. Согласование личностного плана обучения

 

Главные ответственные лица за личностный план обучения – сам обучаемый и его менеджер. Наставник может участвовать на любом этапе подготовки ЛПО, но его роль – помочь сформулировать план обучения советом, обеспечением доступа к информации и объективной критикой. Наставник не несет прямой ответственности за достижения обучаемого, хотя в квалификационном контексте обучаемый должен следовать определенным методическим указаниям.

Наставник должен подготовиться к своей роли, анализируя, выискивая и прогнозируя возможные потребности обучаемого в достижении его целей по учебной программе и в личностном развитии. Наставник должен учитывать все обстоятельства обучаемого, включая его личные убеждения, способности, стремления и предпочтительный стиль обучения.

Наставник должен поощрять развитие самосознания обучаемого, показывая ему, как самооценка и честные открытые вопросы помогут этого достичь. Одна из ключевых сфер, в которых наставник может помочь, – соответствие критериям SMART, то есть он может проверить, все ли цели по обучению и развитию обучаемого соответствуют этим критериям. Наставник может также привлечь внимание к необходимости ставить цели с короткими и реалистичными сроками. Даже продолжительную квалификационную программу легче осилить, если разделить ее на короткие этапы.

Как и в ходе коуч‑наставничества, этот этап иногда называют договорным, поскольку он должен охватывать всех заинтересованных лиц и четко обозначить порядок дальнейших действий и желаемый итог.