Виды комплекса маркетинга. Комплекс маркетинга в российской практике

 

Считается, что товар практически всегда оказывает влияние на характер и особенности остальных составляющих комплекса маркетинга. Товарная политика делает комплекс маркетинга индивидуализированным,  она придает ему особые подходы в планировании и устанавливает акценты на остальные элементы комплекса маркетинга.

Под стандартизированным комплексом маркетинга  понимают следующее. Несмотря на то что число возможных вариантов комплекса маркетинга практически неограниченно, необходимо придерживаться определенных принципов, или стандартов.

1. Принцип последовательности. Важно, чтобы каждая переменная величина согласовывалась со всеми другими переменными. Например, у товара высокого качества должны быть и высококлассное распределение, и такого же уровня реклама.

2. Принцип взвешенного подхода. Разные рынки проявляют различную степень чувствительности к переменным факторам рынка. Управление должно выявить наиболее важные из них, уделить им должное внимание, но при этом учитывать и другие переменные. Например, если рынок весьма чувствителен к уровню цен, то в рекламе целесообразно подчеркнуть ценовые преимущества товара.

3. Принцип снижения отдачи на вложенный капитал, рост бюджетных и иных расходов. Несмотря на тот факт, что некая переменная величина может в какое‑то время являться ключевой, редко бывает разумным весь акцент делать именно на ней. Темпы роста продаж в зависимости от той или иной переменной, как правило, сначала увеличиваются, а затем уменьшаются.

Комплекс маркетинга в практике российских предприятий

Специфика использования комплекса маркетинга с точки зрения российских предприятий заключается в отсутствии опыта у многих начинающих коммерсантов. Типичные ошибки состоят в том, что они акцентируют внимание в основном на одном‑двух факторах или не придают особого значения остальным факторам. Например, одни по привычке считают, что нашего потребителя ничего не интересует, кроме низких цен. Вторые находятся во власти сомнительной «народной мудрости» вроде «хороший товар в рекламе не нуждается». Третьи, продумав, как им кажется, все, не придают значения фирменному стилю: не следят за порядком на предприятии, за внешностью и манерами персонала, не используют логотип одного вида, не вводят фирменные цвета и др. Четвертые не придают должного значения работе с кадрами. В результате высокой текучести, например, торговый персонал не успевает толком адаптироваться и набраться практики. А покупатели не находят «своих» продавцов, что не привязывает их к данной торговой точке.

Однако по мере роста конкуренции и насыщения рынков растет осознание важности маркетинга как комплексной системы. Российские предприниматели все больше понимают, что сбой в одном звене всего механизма маркетинга приводит к торможению всего бизнеса.

 

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

 

Комплексное маркетинговое исследование решает следующие задачи:

1) сбор, обработка и сводка информации;

2) оценка и анализ конъюнктуры рынка;

3) оценка, анализ и прогнозирование собственных возможностей фирмы;

4) оценка и анализ возможностей и активности конкурентов;

5) постоянные замеры количественных параметров рынка и определение его емкости;

6) прогнозирование спроса;

7) выявление и оценка коммерческого риска;

8) информационно‑аналитическое обоснование маркетинговых стратегий и маркетинговых программ;

9) информационно‑аналитическое обоснование маркетинговых стратегий ценообразования;

10) выявление предпочтений и мнений потребителей;

11) оценка эффективности рекламы;

12) тестирование товара;

13) анализ эффективности товародвижения.

Анализ конкурентов производят по следующим направлениям: выявление конкурентов; определение целей конкурентов; установление стратегии конкурентов; оценка сильных и слабых сторон конкурентов; оценка возможных реакций конкурентов; выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых лучше избегать.

Разумеется, что наиболее реальные конкуренты – это те, кто имеет те же стратегические цели, что и вы. Например, ориентированные на средние или низкие цены либо на минимальный или высший сервис.

Компания должна знать основных своих конкурентов, владеющих большей долей рынка. А о ближайшем конкуренте надо знать практически все: досье на руководителей; стратегию финансирования; долгосрочные планы; его поставщиков; качество, характеристики и комплектность каждого его товара; уровень его сервиса; политику ценообразования; каналы сбыта; зоны сбыта; кадровую политику (число работающих, зарплата, стимулирование); маркетинг (акции исследования рынка, рекламная политика и бюджет, паблик рилейшнз, продвижение товаров); торговые марки‑лидеры конкурентов; вид, особенности упаковки товаров‑конкурентов; данные о прибылях и убытках; особенности фирменного стиля, оформление витрин, состояние офисов, производственных и торговых помещений.

Информацию о конкурентах можно получать из открытой прессы. В странах, которые принято называть цивилизованными, нормой является коммерческий шпионаж. Своих наблюдателей засылают к конкурентам, или внедряют своих специалистов в их структуры.

Сведения о конкурентах можно получить из их годовых отчетов, выступлений, пресс‑релизов, а также в рекламе. Полезно следить за мнениями о них третьей стороны в публикациях. В Японии каждый, от рабочего до топ‑менеджера, считает своей обязанностью предоставлять начальству информацию о конкурентах. Многое дают опросы потребителей, поставщиков и дилеров.

 

КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА

 

Прибыли коммерсантов, как известно, зависят от емкости данной рыночной ниши, которая определяется платежеспособностью населения. Сегодня рост платежеспособности у нас отстает от роста товарного предложения. Увеличение прибылей одного продавца может осуществляться только за счет снижения прибылей другого. Иначе говоря, или наш клиент должен покупать у нас в бульших количествах, или по большей цене. Другой путь – увеличивать число покупателей. Это возможно только за счет перетягивания чужих покупателей. В этом и есть суть конкурентной борьбы.

Создание конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество – это преимущество, достигаемое за счет более высокой ценности, либо низких цен, либо больших выгод, оправдывающих более высокие цены. В идеале правильным будет обеспечивать преимущества на всех направлениях маркетинга‑микс, начиная от разработки нового товара, услуги и кончая послепродажным сервисом. Конкурентные стратегии. Стоит ли вступать в открытую борьбу или лучше найти путь к сотрудничеству с конкурентами? Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по‑своему. Например, кто‑то реагирует только на снижение цены или усиление рекламы. Каких конкурентов стоит атаковать, а кого надо избегать? Обычно атакуют более слабых. Однако если найти брешь у сильных конкурентов, то это может принести удачу. Чаще всего компании состязаются с конкурентами, которые больше всего похожи на них самих. Но необходимо помнить, что ослабленных вами конкурентов могут подобрать сильные конкуренты, и вытесняемая вами компания останется на рынке. Вот три выигрышные стратегии в конкурентной борьбе.

1. Абсолютное превосходство по издержкам,  ориентация на низкую цену товаров и услуг.

2. Специализация  позволяет стать лидером на узком сегменте. Проигрышная стратегия – ориентироваться на безликого «среднего» покупателя.

3. Концентрация усилий на качественном обслуживании  нескольких рыночных сегментов.

Если ваша компания входит в десятку лидеров в данной рыночной нише, то вы можете начать подготовку к атаке рыночного лидера. Но лучше сначала расправиться с более мелкими конкурентами.

В арсенале наступательных стратегий могут быть не только атаки в лоб, но и «партизанские войны» в виде предоставления лизинга, франчайзинга. Этим вы будете держать фирму под контролем.

Не забывайте, что оказывать давление на конкурентов через властные структуры тоже принято во всем мире.

Однако тактику атаки на лидера надо применять только в том случае, если компания в силах нанести сокрушительный удар. Поэтому для атаки, как и на войне, необходимо накапливать мощные резервы, особенно финансовые. Если вы лишь раните лидера, то, немного встряхнувшись и придя в себя, он может ответить сокрушительным ударом. Итак, нападение на лидера – игра опасная. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, а не бросать ему вызов.