Современные формы гостиничного бизнеса

Структура современного гостиничного хозяйства представлена двумя сегментами: независимыми предприятиями и гостиничными цепями (группами).

Независимым называется предприятие, находящееся во владе­нии, распоряжении и пользовании владельца, получающего прибыль от такой собственности. Наличие договорных обязательств с други­ми компаниями по вопросам управления или использования чужо­го торгового знака или знака обслуживания не влечет за собой из­менения статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений.

Гостиничная цепь — это объединение гостиничных предприя­тий, имеющих централизованное управление и образующих хозяй­ственный комплекс, который соблюдает единую систему стандартов материально-технической базы и услуг. Гостиничные цепи могут объединяться в еще более мощные гостиничные корпорации — гос­ тиничные группы.

Влияние таких групп и цепей на индустрию гостиничного дела велико. Они продвигают на мировой рынок гостиничных услуг вы­сокие стандарты обслуживания. Большинство критериев, которые сейчас считаются «стандартом производства», либо имели свое на­чало, либо получили поддержку в гостиничных цепях. Гостиничные корпорации разрабатывают и вводят в практику работы своих оте­лей определенный минимум стандартов, правил и процедур. Имен­но на этом основывается принцип цепи — полное соблюдение стан­дартов для всех ее членов. Чем сильнее централизованное управле­ние, тем жестче контроль над комплексом, но в то же время и боль­шая формализация услуг. Цепи с меньшей централизацией управле­ния дают возможность местным менеджерам решать большинство производственных проблем самостоятельно, что иногда приводит к отступлению от стандартов.

Достоинства гостиниц — звеньев международных гостинич­ных цепей следующие:

• единая система бронирования позволяет «вести» клиентов по
всему их маршруту и максимально возможно повышать загрузку гос­
тиницы (около 33 % средней ежегодной загрузки гостиниц компании
Holiday обеспечивается системой Holidex);

• международная известность бренда привлекает клиентов; нахо­
дясь в любой стране, они ориентированы, какой стандарт обслужи­
вания будет им предложен (по данным исследования, проведенного
в 1996 г. Нью-Йорским университетом, ³/₄ деловых туристов и ²/₃
туристов, отправляющихся на отдых, выбирают отель исходя из тор­
говой марки);

• общая финансовая система позволяет проводить масштабные
рекламные программы не только на зарубежных, но и на внутренних

33

рынках; есть возможность перелива капитала между гостиницами цепи для поддержания их финансовой устойчивости и реализации стратегических задач без привлечения заемного капитала;

• возможность доступа к новым технологиям и технике позволя­
ет вести ремонтные работы без закрытия гостиницы и беспокойства
ее гостей;

• единый стратегический маркетинг способствует существенной
экономии средств на проведение самостоятельных глобальных ис­
следований; гостиницы цепи самостоятельно проводят лишь опе­
ративный маркетинг, позволяющий скорректировать общую стра­
тегию в соответствии с национальными и региональными услови­
ями;

• включение в известную гостиничную цепь дает отелю возмож­
ность быть представленным во всех ее справочниках, каталогах, си­
стемах бронирования и на интернет-сайтах (информационная под­
держка);

• возможность расширения сервиса, опираясь на уже разработан­
ные схемы и контакты, клиентские программы и их поддержку;

• централизованное обучение персонала, повышение его квали­
фикации, возможность обмена профессиональным опытом;

• гибкая ценовая политика отелей; почти всегда клиенту предла­
гаются специальные цены (корпоративные, семейные, для пожи­
лых и др.) и тарифы (сверхэкономичный, горячий и др.);

• жесткая система контроля и мониторинга всех процедур обслу­
живания.

Исследования, проведенные британскими специалистами, пока­зали, что при объединении гостиниц в цепи доходность одного но­мера в 7 раз выше, чем в независимых гостиницах. Эти цепи продол­жают развиваться даже в условиях постоянно снижающегося уров­ня загрузки гостиниц, который в последние годы наблюдается во многих регионах. Консолидация приводит к увеличению продаж го­стиничных услуг и созданию постоянной клиентуры. У потребителей появляется уверенность, что независимо от того, в каком городе и на каком континенте расположена гостиница выбранной цепи, им бу­дет предоставлен заранее известный набор услуг, качество которых отвечает определенным стандартам.

Недостатком отелей гостиничных цепей можно считать ограни­ченные возможности в создании своей уникальности — гостиничный продукт приобретает усредненный характер.

По данным Американской ассоциации гостиниц и мотелей (АН&МА), в настоящее время в мире существует 11 гостиничных групп. Это Cendant Corporation (США), Holiday INN (Великобрита­ния), Choice Hotels (США), Best Western International (США), Marriott International (США), Starwood Hotels & Resorts (США), Promus Hotel Corporation (США), Ассог (Франция), Patriot American Hospitality Inc. (США), Hilton Corporation (США), Carlson Hospitality Group (США).

34

В свою очередь, в каждую из этих групп входит несколько гостинич­ных цепей.

70 % всех гостиниц США принадлежит к той или иной гостинич­ной цепи, в Великобритании эта цифра составляет 20%, в ФРГ — 10 %, в России —15 %. Насчитывается около 100 гостиничных цепей, общий номерной фонд которых составляет более 1,6 млрд номеров.

Большинство крупнейших гостиничных цепей имеют штаб-квар­тиры в США, хотя из года в год возрастает роль и других стран в управлении гостиничным бизнесом.

Каждая гостиничная цепь может иметь собственную классифика­цию, основными характеристиками которой служат назначение и месторасположение отеля (курортный или бизнес-отель, городской или пляжный и др.). В одну и ту же гостиничную цепь могут входить отели разных категорий.

Отели объединяются в цепи на различных правовых и экономи­ческих условиях, с сохранением большей или меньшей хозяйствен­ной самостоятельности. Например, практически полную самостоя­тельность предоставляют своим членам такие гостиничные группы, как Bas или Starwood, а в Marriott International и Accor принята жест­кая иерархия.

Цепи могут включать в себя гостиницы одной или нескольких стран, т.е. быть национальными или международными. Можно вы­делить три основных вида гостиничных цепей: интегрированные, не-интегрированные и смешанные.

Интегрированные цепи созданы из однородных единиц, объеди­ненных в единую финансово-экономическую систему, они являют­ся собственностью корпорации, находящейся во главе цепи.

Неинтегрированная цепь состоит из независимых гостиниц, уп­равляемых через франчайзинговую систему, по контракту на управ­ление или арендованных.

Смешанные цепи включают в себя как гостиницы, являющиеся собственностью корпорации, стоящей во главе цепи, так и незави­симые, имеющие своих владельцев, а их участие в цепи закрепляет­ся договорами аренды, франшизы, контрактом на управление.

Контракт на управление — это соглашение, предусматривающее передачу владельцем гостиницы прав на эксплуатацию и управление гостиницей управляющей компании (гостиничному оператору) в течение определенного периода времени за определенную плату. По условиям такого контракта в основном передаются управленческий опыт и каналы продаж взамен получения доли в доходах (3... 5 %) или в валовой прибыли (8... 15 %). При этом получатель услуг платит взнос за присоединение к системе обслуживания (например, марке­тинга и бронирования) около 3 % валового поступления от прожи­вания гостей. Управленческие фирмы работают как с независимы­ми отелями, так и с известными гостиничными цепями.

Контракты на управление бывают трех типов:

35

• предприятие фирмы в другой стране экспроприировано;

• фирма начинает управление новым предприятием;

• фирма берется за управление бедствующим предприятием.

В ситуации первого типа иностранные инвестиции экспроприи­рованы страной-реципиентом, а бывшему владельцу предложено управлять предприятием, пока обучаются местные менеджеры. В этом случае структура управления остается прежней, но изменяется состав правления фирмы.

К ситуации второго типа относятся контракты на управление новым коммерческим проектом, в этом случае подряжаемая фирма может продать предприятию значительное количество своего обору­дования.

В ситуации третьего типа иностранной фирме предлагают взять на себя управление в целях повышения эффективности функциони­рования предприятия.

Заключая контракт на управление гостиницей, управляющая ком­пания оказывает услуги по эксплуатации и управлению гостиницей в качестве агента от имени и за счет владельца. Необходимо учиты­вать некоторую эксклюзивность такого соглашения, поскольку обыч­но владелец назначает одну конкретную управляющую компанию в качестве своего исключительного агента для осуществления надзо­ра, руководства и контроля за управлением и деятельностью гости­ницы.

Услуги управляющей компании по временному признаку разде­ляются на два основных этапа: услуги до ввода в эксплуатацию гос­тиницы (предварительная деятельность) и услуги после ввода в экс­плуатацию гостиницы (собственно услуги по управлению).

Предварительная деятельность включает в себя следующие виды услуг:

• обучение и наем рабочей силы, необходимой гостинице;

• предоставление помощи владельцу в получении лицензий и раз­
решений, необходимых для управления гостиницей;

• оказание других услуг по подготовке и организации работ по уп­
равлению гостиницей.

В отношениях с работниками гостиницы управляющая компания выступает как агент владельца и обязуется от имени, по поручению и за счет владельца находить рабочую силу, принимать на работу, перемещать, платить, надзирать и увольнять с работы всех служащих и работников, необходимых для управления гостиницей, а также полностью определять кадровую политику. При этом владелец явля­ется непосредственным работодателем всех служащих гостиницы за исключением определенных старших руководителей гостиницы и иностранных работников, которые являются работниками управля­ющей компании. В обязанности и расходы владельца входит установ­ление для всех своих работников плана медицинского страхования и увеличение стандартного пенсионного фонда, что обычно огова-

36

ривается управляющей компанией и владельцем в так называемом годовом плане работ или бюджете гостиницы.

После ввода гостиницы в эксплуатацию управляющая компания становится обладателем исключительных прав и обязанностей по надзору, управлению и руководству гостиницей. В обязанности уп­равляющей компании входит также определение всех программ уп­равления, подлежащих исполнению, согласно условиям контракта на управление гостиницей.

К основным правам и обязанностям управляющей компании относятся:

• установление всех цен, таблиц расценок, стоимости номеров,
арендной платы; контроль сбора, выплаты и выдачи счетов на все
виды услуг, а также доходов от управления гостиницей;

• ведение бухгалтерского и иного управленческого учета, а также
хранение соответствующих бухгалтерских и иных учетных докумен­
тов гостиницы;

• оказание услуг по заключению лизинговых, лицензионных и
концессионных соглашений для всех общественных мест в гостини­
це, включая все магазины, офисные площади и холлы; все эти ли­
зинговые, лицензионные и концессионные соглашения должны быть
оформлены на имя владельца и могут быть подписаны управляющей
компанией от имени владельца;

• оказание услуг по поддержанию гостиницы и мебели, предме­
тов обстановки и оборудования в должном порядке (ремонт, за­
мена по необходимости, улучшение, достройка и видоизменения
в гостинице в соответствии с утвержденным годовым планом ра­
боты, согласованным сторонами контракта на управление гости­
ницей);

• от имени владельца ведение переговоров и заключение контрак­
тов по обслуживанию и приобретению лицензий и разрешений, не­
обходимых для управления гостиницей, обслуживания жизненно
важных систем (электрообеспечения, телефонной связи, лифтового
хозяйства, отопления, микроклимата, телевизионного обеспечения,
прачечной и химчистки и др.). При этом любой длительный контакт
или заключенный на сумму, превышающую определенный лимит,
должен быть утвержден владельцем;

• проведение переговоров и заключение от имени владельца со­
глашений по банкетным помещениям и гостиничным номерам, про­
ведению развлекательных программ;

• организация закупок всего инвентаря, продовольствия, бытовых
материалов, необходимых для функционирования гостиницы;

• подготовка и предоставление на согласование владельцу годового
плана работы гостиницы;

• выполнение иных управленческих задач.

За небольшим исключением все расходы управляющей компании при исполнении своих обязанностей и все расходы, возникшие в

37

процессе выполнения контракта на управление гостиницей, произ­водятся за счет владельца и считаются его обязательствами.

Управляющая компания, как правило, не получает никаких прав на имущество предприятия. Однако встречаются случаи, когда за­ключение контракта сопровождается частичным участием управля­ющей компании в собственности. Это характерно для транснацио­нальных гостиничных компаний. Как правило, контракт на управ­ление гостиницей заключается на срок от 10 до 30 лет в зависимости от требований и стандартов управляющей компании и компании — владельца торговой марки гостиницы.

В содержание контрактов обязательно включаются семь условий (пунктов).

1. Наделение управляющей компании правом управления пред­
приятием; при этом собственник лишается прав вмешиваться в про­
цесс управления на срок действия контракта.

2. Возложение на собственника оплаты всех расходов по различ­
ным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вы­
текающих из его права собственности.

3. Защита или освобождение оператора от ответственности за
любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом
или в результате грубой неосторожности.

4. Срок управления собственностью гостиничных предприятий.
Контракт управления заключается на долгосрочный период (в сред­
нем на 20 лет) с получением прибыли, как правило, во второй по­
ловине срока контракта. В первые три года основные затраты ложат­
ся на головную компанию, так как требуется дорогостоящая инфра­
структура.

5. Управленческое вознаграждение. Поскольку главной целью
управляющей компании является успешная работа гостиницы и по­
лучение максимальной прибыли в соответствии со стандартами ка­
чества, то соответственно и вознаграждение управляющей компании
чаще всего состоит из двух частей: базовой платы за управление и
поощрительной. Базовой платой является согласованное ежемесяч­
ное вознаграждение управляющей компании, которое либо выраже­
но в твердой сумме, либо зависит от выручки гостиницы. Однако
главным выступает так называемое поощрительное вознаграждение,
которое в большинстве случаев рассчитывается в процентах от вало­
вого дохода или чистой прибыли. Соответственно, чем выше при­
быль гостиницы (и владельца), тем выше доход управляющей ком­
пании.

Некоторые контракты предусматривают ступенчатую систему: в первый год — 2 %, во второй — 2,5 %, в третий и последующие — 3,5 % и т. д. Усилившаяся конкуренция между управленческими фир­мами привела к уменьшению размера контрактного вознаграждения.

Возможны также фиксированные суммы отчислений или комби­нированная система оплаты.

38

6. Условия возобновления контракта (как правило, преимуще­
ственное право принятия решения предоставляется управленческой
компании). Если собственник располагает серьезными средствами
воздействия на управляющую компанию, он может получить преиму­
щественное право принятия решения о возобновлении контракта.

7. Условия прекращения контракта. Существуют, как минимум,
четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества
либо собственнику, либо управляющей компании:

 

• если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение
законодательно установленного времени с момента уведомления о
выявленных нарушениях, совершенных противоположной стороной;

• если одна из сторон признается банкротом либо передает иму­
щество (собственный капитал) кредиторам за долги;

• если одна из сторон становится причиной приостановления или
отзыва лицензии на право осуществления предприятием соответству­
ющих функций;

• контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.
Форма контракта на управление как операционного соглашения

появилась и получила распространение в США в 1970-е гг. Далее эту систему управления начали экспортировать в Европу, Азию и другие регионы мира. С помощью таких контрактов местным инвесторам передавались опыт, мастерство и стандарты обслуживания. Амери­канские компании, имевшие к этому времени большой управленче­ский опыт, начали передавать свои ноу-хау другим. В 1980-х гг. про­изошли изменения в формах и стиле управления гостиничной инду­стрией, связанные с увеличением строительства отелей и повышени­ем их прибыльности. Владельцы отелей стали более осторожными и осмотрительными при заключении контрактов управления. Ныне владельцы приобрели опыт и имеют определенное представление о гостиничном бизнесе, достоинствах и недостатках контрактов на уп­равление.

Рост конкуренции между операторами заставляет их менять свои предложения и условия в системе управления.

Важнейшими среди них являются величина капитала и большое количество отелей, разбросанных по всему миру и имеющих единую систему бронирования. От управленческих компаний ждут радикаль­ных улучшений в хозяйственной деятельности отелей, заключивших с этими компаниями контракты. Но не всегда они оправдывают ожидания. Поэтому в этой группе наблюдается постоянная смена лидеров. Возглавлявшая многие годы рейтинг группа Richfield Hospi­tality Services перешла на третье место, уступив группе Doubletree Hotels Corporation, которая заявила о себе только в 1993 г.

Управление по контракту имеет как достоинства, так и недостат­ки. Положительным для владельца гостиницы является свобода вы­бора оператора и возможность получить максимальную прибыль (за вычетом управленческого вознаграждения).

39

Недостатки контрактного управления для владельца:

• отсутствие оперативного контроля (может контролировать кон­
тракты, заключаемые больше чем на один год или превышающие оп­
ределенный лимит);

• максимальный риск и необходимость выплаты управленческо­
го вознаграждения;

 

• трудности с досрочным расторжением контракта.
Положительное для управляющей компании:

• расширение сферы влияния;

• увеличение доходов с минимальными затратами;

• полное отсутствие необходимости выплат владельцу.
Недостатки для управляющей компании:

• ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения;

• зависимость от финансового положения владельца.

Контракты на управление несут в себе зародыши будущих проб­лем. Так, если управляющая компания меняет свою политику, неэф­фективно работает в начальный период или не может обучить мест­ных менеджеров, отношение партнеров зачастую портятся, что ведет к разрыву контракта на управление, в результате чего управляющей компании будет труднее заключать новые контракты.

К сожалению, формы управления гостиницами, получившие широкое распространение в международной практике, в России при­живаются с трудом. Отечественные гостиничные предприятия пред­почитают выживать самостоятельно, идеи объединения не пользуют­ся популярностью. Соглашаясь на отдельные совместные акции (уча­стие в выставке на едином стенде, членство в ассоциации, реклам­ные мероприятия), владельцы гостиниц или их директора не готовы допустить посторонних ни к маркетингу, ни тем более к ценовой политике или влиянию на механизмы управления.

Франчайзинг

Решение многих экономических проблем современной России требует новых механизмов. Одним из них является франчайзинг. Он дает возможность объединить достоинства малого и крупного бизнеса.

Понятие «франчайзинг» происходит от французского термина franchir, что означает право на свободу ведения какой-либо деятель­ности.

История развития франчайзинга за рубежом насчитывает уже полтора века. В отечественной экономической литературе первые публикации, посвященные франчайзингу, появились более десяти лет тому назад, однако специалисты обращали внимание на различ­ные его аспекты и формулировали свои определения. Анализируя разные формулировки и суммируя выделенные в них признаки, мож­но сформулировать следующее определение.

40

Франчайзинг — это форма предпринимательства, основанная на системе взаимоотношений, закрепленных рядом соглашений, при которых одна сторона (франчайзер) предоставляет возмездное пра­во действовать от своего имени (реализовывать товары) другой сто­роне (франчайзи), способствуя тем самым расширению рынка сбыта.

Объектом франчайзинга могут быть: товар (изделие, имеющее материальную форму); услуга; производственный процесс; бизнес-процесс (набор управленческих, коммерческих, финансовых, органи­зационных действий); комплексный продукт, в котором могут соче­таться друг с другом в различной степени ранее названные товары.

Во франчайзинговом процессе принимают участие по меньшей мере две стороны, между которыми заключен договор франчайзин­га (франшиза). Франчайзером выступает, как правило, крупная фир­ма (корпорация), имеющая широко известную торговую марку и высокий имидж на потребительском рынке. Эта фирма предоставля­ет другой стороне (франчайзи) возмездное право действовать на за­ранее оговоренных условиях и в определенный срок на рынке от имени франчайзера и под его торговой маркой. Франчайзер в сис­теме всегда один.

Одновременно с правом на использование его торговой марки франчайзер предоставляет франчайзи определенный набор услуг, а в некоторых случаях и товаров. Этот набор может варьироваться, в то же время наиболее стандартный вариант включает в себя следу­ющие виды товаров и услуг:

• оценка и подбор месторасположения торговой точки;

• оказание помощи в переговорах о лизинге и аренде;

• оказание помощи при подборе транспортных средств;

• проведение первоначального курса обучения, при проведении
которого франчайзер передает франчайзи свое ноу-хау путем обуче­
ния персонала применяемым им самим методам управления и орга­
низации процесса работы;

• проведение маркетинговых исследований на территории деятель­
ности франчайзи;

• оказание консультативной помощи в подборе помещения, дос­
тавке необходимого оборудования и подготовке его к работе;

• проведение систематической переподготовки сотрудников фран­
чайзи по управлению и технологическим проблемам;

• обеспечение поставки необходимого сырья, оборудования по за­
казам франчайзи;

• предоставление помощи в определении источников финансиро­
вания;

• помощь в работе в течение первой недели с момента открытия
фирмы на франшизной основе;

• консультативная помощь в организации и поддержании связей
со средствами массовой информации и проведении рекламы.

41

Франчайзи является, как правило, малая фирма или предприни­матель (юридическое или физическое лицо), приобретающий (на возмездной основе) у франчайзера исключительное право на веде­ние коммерческой деятельности от его имени под его торговой мар­кой.

В одной франчайзинговой системе может быть несколько фран­чайзи. Они берут на себя следующие основные обязательства:

• обеспечивать необходимые стандарты качества товаров и услуг;

• всячески содействовать укреплению имиджа марки франчайзера;

• строго соблюдать все требования, изложенные франчайзером в
инструкциях по проведению технологических и коммерческих опе­
раций;

• предоставлять франчайзеру право контролировать франчайзи.
Случается, что франчайзи не выполняет взятые на себя обязатель­
ства и тем самым наносит ущерб франчайзеру.

Наиболее распространенными нарушениями бывают:

• приобретение запасов и оборудования в не предусмотренных до­
говором местах;

• отклонение от установленных стандартов качества и нанесение
тем самым урона репутации франчайзера;

• уклонение от внесения необходимых платежей;

• предоставление неверной финансовой информации;

• уклонение от погашения имеющейся задолженности.
Франчайзер заинтересован в привлечении в свою рыночную сеть

новых членов. С этой целью он обычно специально готовит для за­интересованных лиц документы, наиболее важным из которых явля­ется «заявление об условиях». Этот документ предоставляет предпо­лагаемым франчайзи информацию о том, кем является франчайзер, какой характер носит осуществляемый им бизнес. В «заявлении об условиях» говорится также о квалификации руководящего состава предприятия-франчайзера, о его финансовой стабильности, непо­средственно затрагиваются вопросы франчайзинга: в чем будет за­ключаться суть отношений в случае заключения контракта; в каких конкретных вопросах франчайзер будет помогать франчайзи.

Франчайзинг, как и любой вид предпринимательской деятельно­сти, связан с системой финансовых платежей. Основным из них яв­ляется вступительный взнос (паушальный платеж). Он предос­тавляет право франчайзи пользоваться интеллектуальной собствен­ностью франчайзера, открыть собственное франчайзинговое пред­приятие, получить стандартный набор услуг, необходимый для от­крытия предприятия.

Вступительный взнос представляет собой единовременную фик­сированную плату за лицензию на право продажи продукции или услуг под торговой маркой франчайзера. Как правило, он включает в себя стоимости комплекта проектных документов, полного набо­ра инструкций по управлению предприятием, обучения специалис-

42

тов высшего и среднего звена, обслуживающего персонала до откры­тия предприятия, а также их периодической переподготовки в тече­ние всего времени действия договора. Величина вступительного взноса формируется как определенный процент (в гостиничном биз­несе около 30 %) от общей суммы затрат на организацию отеля. Выплата вступительного взноса осуществляется сразу же после под­писания договора франчайзинга или делится на две части: 50 % до обучения и 50 % во время обучения.

Другим платежем является роялти. Это регулярные, обязатель­ные, платежи франчайзеру в соответствии с установленными пока­зателями деятельности, в качестве которых обычно выступает объем продаж. Ставка этого платежа колеблется в пределах 3... 4 % от объе­ма продаж и зависит от набора услуг, предоставляемого головной фирмой. За стандартный набор услуг — обучение, маркетинг, менедж­мент, ведение бухгалтерии — головная фирма обычно берет 6...7 % дохода франчайзи.

Необходимо отметить, что франчайзинговое право не наклады­вает каких-либо ограничений на формирование системы платежей и позволяет сторонам комбинировать условия соглашения в зави­симости от специфики различных видов деятельности. Например, бывают случаи, когда проводится дополнительный рекламный сбор, который обычно не превышает 1...5% валового дохода. На эти средства проводятся рекламные кампании, осуществляется стиму­лирование продаж. Наблюдательный совет франчайзера следит за проведением рекламной кампании и дает соответствующие реко­мендации. Стало нормой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли предприятие собственностью цепи франчай­зера или только его договорным членом. Это делается в целях пре­дотвращения злоупотреблений рекламными средствами, принадле­жащими франчайзи, в интересах собственных предприятий фран­чайзера.

Система франчайзинга содержит для обеих сторон достоинства и недостатки.

Достоинства франчайзинга для франчайзи:

• пакет планов и спецификаций, помощь в период начала разви­
тия деятельности;

• возможность пользоваться скидками при приобретении мебели,
оборудования и других товаров, используемых при обслуживании
гостей;

• экономия средств на продвижении гостиницы, поскольку бренд
уже признан на рынке (особенно важно в сегменте деловых клиен­
тов);

• гарантия высокого качества услуг благодаря разработанным ма­
теринской компанией процедурам и стандартам обслуживания;

• подключение гостиницы к международным системам брониро­
вания;

43

• обучение персонала, профессиональный маркетинг и др.
Недостатки франчайзинга для франчайзи:

• необходимость осуществления выплат франчайзеру;

• строгое исполнение стандартов, установленных франчайзером;

 

• ограничения, относящиеся к ведению бизнеса (например, по
времени, территориальным границам, ассортименту товаров и ус­
луг и др.);

• невозможность конкуренции с другими франчайзи данного
франчайзера;

• недостаточно полная поддержка со стороны франчайзера может
подорвать бизнес франчайзи;

• зависимость от стабильного финансового положения франчай­
зера (его банкротство чревато аннулированием франшизы);

• возможность утраты положительного имиджа из-за неудовлетво­
рительной работы франчайзера.

Достоинства франчайзинга для франчайзера:

• возможность более глубокого проникновения на рынок, расши­
рения бизнеса с минимальными инвестициями;

• дополнительный доход от получения выплат от франчайзи.
Недостатки франчайзинга для франчайзера:

• доход ограничивается только выплатами от франчайзи;

 

• опасность приобретения негативного имиджа в случае несоблю­
дения франчайзи установленных стандартов качества;

• сложность контроля за франчайзи;

• возможность сокрытия полной суммы продаж франчайзи от
франчайзера путем предоставления неполного отчета об общей сум­
ме продаж;

• возможность разглашения коммерческих секретов франчайзера;

• после расторжения договора с франчайзером франчайзи может
стать конкурентом.

Франчайзинг имеет свои виды и формы. Традиционно его подраз­деляют на следующие виды: сбытовой, товарный, промышленный, деловой.

Сбытовой франчайзинг используется производителем товаров для построения единой разветвленной сбытовой сети, функциони­рование которой находится под его контролем.

Товарный франчайзинг представляет собой передачу исключи­тельных прав на реализацию продукции, выпускаемой франчайзе­ром, под его товарным знаком на определенной территории. Фран­чайзи становится единственным продавцом данного товара на зак­репленной территории и эксклюзивным представителем торговой марки франчайзера. По основному условию сделки франчайзи обя­зуется закупать продукцию только у своего франчайзера и полнос­тью отказывается от реализации аналогичных товаров других фирм, которые могут составить конкуренцию. Таким образом, для товар­ного франчайзинга характерна узкая специализация франчайзи на

44

реализации одного вида товаров и услуг и получении фиксирован­ной доли от общего объема продаж. Используя товарный франчай­зинг, франчайзер не только увеличивает сбыт своей продукции, но и регулирует, закрепляя за франчайзи определенные территории, распределение объема продаж между различными регионами, расши­ряет географию рынка сбыта.

Промышленный франчайзинг представляет собой передачу прав на производство и сбыт под торговым знаком франчайзера продук­ции с использованием запатентованной технологии производства, материалов, сырья или исходного компонента продукции.

Деловой франчайзинг подразумевает передачу не только товар­ного знака, но и технологии ведения бизнеса, отработанной и апро­бированной франчайзером. Применение делового франчайзинга ха­рактерно для предприятий общественного питания, проката и быто­вого обслуживания, деловых и профессиональных услуг бизнесу и населению. Франчайзи берет на себя обязательства действовать в со­ответствии с рыночной стратегией франчайзера, его правилами пла­нирования и организации управления, соблюдать технические тре­бования, стандарты и условия обеспечения качества, участвовать в программах обучения и развития производства, целиком отвечать за экономические результаты своей работы. Этот вид франчайзинга предусматривает, безусловно, тесный контакт франчайзера и франчай­зи, постоянный обмен информацией, детальную регламентацию дея­тельности и высокую степень ответственности фирмы франчайзи.

По формам можно выделить региональный франчайзинг и суб­франчайзинг.

Региональный франчайзинг — форма организации франшизного бизнеса, при которой франчайзи получает право на освоение опре­деленного района (создание франшизной системы) и контроль над ним в соответствии с оговоренным количеством предприятий и гра­фиком их открытия. Открываемые предприятия не имеют независи­мого юридического статуса и являются отделениями или филиалами франзайзи.

Субфранчайзинг — форма организации франшизного бизнеса, при которой франчайзер передает другой стороне — главному фран­чайзи — права (иногда исключительные) в пределах строго установ­ленной территории на продажу франшиз третьим лицам — субфран-чайзи. В соглашении может предусматриваться, что некоторые суб-франчайзи имеют право управлять более чем одной торговой едини­цей. В таком случае договор на субфраншизу называют «многоэле­ментной франшизой».

Франчайзинг в России не получил широкого распространения, хотя потенциальные возможности внедрения его достаточно широ­ки. Основные проблемы сдерживания развития франчайзинга в на­шей стране можно классифицировать по причинам их возникнове­ния.

45

Франчайзинг — экономический инструмент, и для его внедрения необходимы соответствующие экономические предпосылки, которые в России либо вообще не сформировались, либо сформировались частично.

К экономическим проблемам в России можно отнести:

• нестабильность развития экономики (франчайзинговые схемы
требуют стабильности и предсказуемости);

• отсутствие у большинства предпринимателей необходимого стар­
тового капитала для вхождения во франчайзинговую систему;

• сложность, а порой и невозможность получения кредитов для
создания стартового капитала.