Методы и инструменты разработки программы маркетинга на предприятии

 

Стратегия предприятия является основой разработки программы маркетинга.

Стратегия - это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. При всем многообразии стратегий существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. В зависимости от экономической ситуации, в которой находится предприятие и перспективных ориентиров развития практика предлагает использовать следующие виды стратегий: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификационного роста, стратегии сокращения.

В качестве основных методик анализа маркетинговой среды предприятия можно выделить следующие подходы: SWOT-анализ, Бостонская матрица - по времени, «Пять сил Портера», Матрица Ансоффа, ПР-матрица (рис. 1.2.1.).

Непосредственное выявление и анализ SWOT-характеристик на заключительном этапе стратегического анализа позволяет, во-первых, проверять информацию, полученную с помощью других методик, во-вторых, концентрировать результаты анализа внешней и внутренней среды на общей методической основе и, в-третьих, формулировать и оценивать качество стратегических альтернатив.

Важно подчеркнуть, что при выявлении сильных и слабых сторон предприятия необходимо учитывать характеристики, являющиеся уникальными по отношению к конкурентам, а не свойственные большинству предприятий отрасли. Под сильными сторонами целесообразно понимать все, что обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами (компетентность менеджмента, достаточные финансовые ресурсы, развитую информационную систему, совершенную технологию, высокий уровень корпоративной культуры, раскрученную марку, развитую сбытовую сеть, хорошую систему контроля качества продукции и процессов и др.), а под слабыми сторонами - то, что не позволяет ему достичь преимуществ над конкурентами (устаревшее оборудование и технология, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и др.).

При этом из сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают предприятию долговременный отрыв от конкурентов и исключительное превосходство. Речь идет о так называемых стержневых компетенциях предприятия - глубоко укоренившихся способностях, которые способствуют, в частности, внедрению на новые рынки в тех случаях, когда предприятие находит новое применение тому, что у него получается лучше всего.

К стержневым компетенциям предъявляются следующие требования: они «должны обеспечивать выживание в краткосрочном и долгосрочном периодах; должны быть неочевидными для конкурентов, труд-новоспроизводимыми; должны представлять комплекс навыков, ресурсов и процессов; обладать потенциалом, который предприятие сможет реализовывать в течение длительного времени; должны играть решающую роль в совершенствовании основной продукции, а также при внедрении стратегического мышления и, наконец, должны играть существенную роль при принятии стратегически важных решений, ценных с коммерческой и рыночной точек зрения».

Предложенный И. Ансоффом подход к выделению продуктово-рыночных комбинаций применяется для выявления новых концептуальных В действительности высшая точка массива - Эклизи-Бурун - поднимается на 1525 метров над уровнем моря, занимая по высоте пятое место среди горных вершин Крыма.возможностей развития бизнесов предприятия.

Это, безусловно, самый общий уровень формулировки направлений развития предприятия, однако он может быть эффективно использован для сужения множества возможных альтернатив. Например, в случае выявленной «нецелесообразности заниматься разработкой нового продукта» альтернативы развития предприятия обращаются к «рынку».

Более продуктивным является подход к определению базового рынка предприятия («функции - группы потребителей - технология»), который расширил концепцию Ансоффа. Вообще говоря, индуктивно можно рассматривать общую многомерную кластеризацию бизнесов, добавляя, например, региональные, социо-демографические и другие признаки.

Кроме того, подход позволяет сформулировать возможные варианты поведения в выбранных сегментах. Выбор стратегии охвата рынка производится на основе анализа привлекательности/конкурентоспособности применительно к каждому сегменту.

Возможные стратегии охвата рынка

Наименование стратегии охвата	Содержание стратегии
Стратегия концентрации, или фокуса	Предприятие дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товара, функции или группы потребителей. Это стратегия специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в четко определенной нише
Наименование стратегии охвата	Содержание стратегии
Стратегия функционального специалиста	Предприятие предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции, например в функции складирования промышленных товаров
Стратегия специализации по клиенту	Предприятие специализируется на определенной категории клиентов (больницы, гостиницы), предлагая своим клиентам широкую гамму товаров или комплектные системы оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции
Стратегия селективной специализации	Выпуск многих товаров на различных рынках, не связанных между собой. Речь идет об оппортунистической стратегии, часто отражающей заботу о диверсификации
Стратегия полного охвата	Предлагается полный ассортимент, удовлетворяющий все группы потребителей

 

Анализ маркетинговой макросреды является составляющей частью анализа маркетинговой среды, необходимого для проведения сегментации потребителей, выработке других важных маркетинговых решений.

Для оценки состояния рыночной макросреды в нашем исследовании используется модель пяти рыночных сил Портера. Эта модель (рис.1.2.3), предложенная профессором М. Портером четверть века назад, тоже выдержала испытание временем не в последнюю очередь из-за своей простоты и опоры на здравый смысл.

Первая сила, которая может влиять на фирму, - существующие конкуренты.

Аналогично по такой же системе оценивается вторая рыночная сила - клиенты и третья - поставщики. Важно то, что сила давления той или иной группы зависит от многих факторов - от уровня и темпов развития рынка, наличия или отсутствия у поставщиков и клиентов реальных альтернатив, истории взаимоотношений на уровне первых лиц и т. п.

Четвертая сила - новые конкуренты, рыночные новички.

Пятая сила - товары-заменители или товары-субституты.

Наиболее часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа». В данном исследовании для анализа макросреды будет использован PEST-анализ.

Термин PEST означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов. Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица и табличная форма PEST -анализа».

 

Табличная форма PEST-анализа выглядит следующим образом (рис. 1.2.4.)

Группы факторов	События / факторы	Опасности / возможности	Вероятность	Важность	Степень влияния	Меры / действия
Политические (P)
Экономические (E)
Социальные (S)
Технологические (T)

 

Методика использования PEST-анализа предполагает следующие этапы:

1. определение объекта анализа;

2. определение критериев отбора и отбор экспертов;

.   разработка формата для занесения результатов анализа факторов макросреды экспертами и разработка итоговой формы анализа;

.   заполнение формы PEST-анализа;

.   подготовка итоговой оценки влияния факторов макросреды; использование результатов в ходе стратегического планирования и дальнейших действиях.

Для анализа факторов маркетинговой макросреды необходимо сочетать различные методы: качественная экспертная характеристика базового рынка и формализованные подходы к оценке влияния основных групп факторов.

В большинстве реальных случаев стратегии охвата рынка могут быть сформулированы только по двум измерениям: функциям и группам потребителей, поскольку предприятие, как правило, владеет только одной определенной технологией, даже если существуют альтернативные (исключение составляют крупные корпорации).

Таким образом, рассматриваемые подходы Ансоффа, Эйбелла, Портера, Хэмела, Прахалада и др. используются для формулировки множества стратегических альтернатив, выявления возможной противоречивости и их фильтрации.

Идею ПР-матрицы (табл. 1.2.2. 1.2.) ее в свое время впервые предложил А. Стейкер

Таблица 1.2 ПР-матрица

Клиент (рынок)	Рынок 1	Рынок 2	Рынок 3	Всего
Продукт
Продукт 1
Продукт 2
Продукт 3
Всего				100 %

 

Какие особенности продукта могут послужить основанием для сегментации в продуктово-рыночной матрице? Сезонность, цена, объем поставок, импортный-отечественный, качество, рентабельность, традиционность, первая необходимость, уникальность-типичность, Конкурент 1, срок хранения, срок пользования, цвет, упаковка, сложность, лицензионность, экологичность и т. д. Сегментация может быть и более сложной, составной.

Аналогично для клиентов могут быть учтены: возраст, пол, география, принадлежность к социальной группе, объем закупки, периодичность, конечный - промежуточный, корпоративный - индивидуальный, государственный - частный, достаток, национальность, религия, больной - здоровый и т. п.

Несложный с виду инструмент позволяет точнее понять, что и кому компания предлагает или собирается предложить на рынке.

Полезная для работы матрица имеет размерность 3x5 или 5x4. Но чтобы нарисовать эту матрицу, нужно серьезно поработать над сегментацией клиентов и продуктов Компании.

Дается краткое и подробное описание продукта или услуги - что предлагается данному типу клиентов и почему он должен купить именно эту продукцию, именно здесь и именно сейчас.

Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:

- уточнить понятие клиентов фирмы, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;

-  классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;

-  ответить на вопрос: какие виды продукции следует развивать, а какие сокращать?

-  классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;

-  ответить на вопрос: на каких категориях потребителей (рынках) следует сосредоточить внимание, а какие можно игнорировать?

-  персонализировать ответственность за конкретные клетки (столбцы, строки) этой матрицы;

-  оценить эффективность вывода новой продукции на старые и новые рынки;

-  сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски, денежные потоки, обновление и отмирание продукции и т. д.

В каждой клетке матрицы указывается, какая доля общего объема продаж приходится на данную клетку (а можно нарисовать матрицу по доле прибыли или другому значимому параметру).

Тенденция развития рынка сбыта фирмы отражается в каждом квадрате следующими знаками:

- стрелочка вверх - рынок развивается (продажи растут);

-  стрелочка вправо - рынок стабильный (продажи стабильны);

-  стрелочка вниз - рынок сокращается (продажи падают).

Уровень прибыльности продаж на конкретном рынке отражается в каждом квадрате следующими знаками:

- «-» убытки;

-  «+» низкая прибыльность»;

-  «++» средняя прибыльность»;

-  «+++» высокая прибыльность.

Уровень конкурентной борьбы можно отметить так:

- К - слабая конкуренция;

-  КК - средняя конкуренция;

-  ККК - сильная конкуренция.

Бостонская матрица (рис. 1.2.5.) была рождена Б. Хендерсоном почти 40 лет назад в компании General Electric.

Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием жизненного цикла. Из всего многообразия факторов Хендерсон выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность - потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк, лидер).

Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось X нетрадиционно - не слева направо, а справа налево. Осветив суть матрицы БКГ, рассмотрим этапы разработки программы маркетинговой деятельности.

В современной жизни потребности потребителей постоянно меняются и становятся чрезвычайно индивидуализированными. При этом рынок по предоставлению услуг и продукции, предлагаемых предприятиями общественного питания, становится все более насыщенным по числу участников.

Предприятие может достичь успеха в хозяйственной и коммерческой деятельности только тогда, когда его главной целью становится удовлетворение нужд потребителей.