Что нужно учесть при выборе стиля управления?

1. Собственные силы – уверенность в подчиненных, свои лидерские

наклонности; степень защищенности.

2. Возможности подчиненных – потребность в независимости; повышенная

ответственность; заинтересованность; наличие соответствующих знаний и опыта;

3. Складывающая ситуацию – т.е., тип организации, эффективность коллектива;

срочность и природу самой проблемы; наличие и качество информации.

Типы менеджеров

в зависимости от ориентации на конечный результат, на людей или на их сочетание.

Роберт Блейк и Джен С. Моутон разработали управленческую сетку, где выделили 5 основных типов менеджеров.

Забота о производстве -  т.е. получение максимальной прибыли, улучшения качества, повышение производительности труда.

Забота о людях – т.е. достижение результата за счет доверия, уважения работников, исполнительности, симпатии, совершенствование материальной заинтересованности.

       

9.1. Режим подчинения руководителю – max заботы о производстве, min заботы о людях; реализация задачи путем контроля за подчиненными,  диктуя, что и как они должны делать. Все его помыслы о достижении результата.

1.9. «Управление загородным клубом»(теплая компания) – предельное внимание к нуждам людей; создание комфортной, дружелюбной обстановки, но min заботы о производстве. Стремление быть в глазах подчиненных приятным, добрым, сопереживающим. Люди начинают работать с прохладой, теряется интерес к творческой работе. Все друзья.

1.1. «Нищета управления»(невмешательство) – min заботы о производстве и о нуждах коллектива.

 Руководитель имеет низкий уровень ожиданий от работы; - довольствуется «скудными» благами за труд;

мотивация – сохранить свое место, выполнив min – ум для этого. Нет реального вклада в благополучие организации.

5.5. Управление «человеком организации»(золотая середина) – тип ориентирован на сохранение существующего положения. Решение дилеммы между производством и людьми состоит в нахождении компромисса, цель которого – пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Люди более или менее удовлетворены обстановкой в организации, считая справедливыми требования, предъявленные к ним.

Главная идея руководителя: «Крайности порождают конфликты и их надо избегать».

9.9. «Коллективное управление» (команда) – подход синтезирует заботу о производстве, и заботу о людях. Достижение целей организации обеспечивается усилиями преданных делу работников. Max – ое повышение степени участия каждого; преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации. Системы стимулов позволяет добиться такого отношения к достижению гл. цели, как к своей собственной.

Вывод:

Тип 9.1 – строгий администратор и надсмотрщик; Решения подчиненных - уйти от ответственности,

от решения проблем.

Тип 1.9 – приводит к снижению результатов работы.

Тип 1.1 – ни к чему не стремящийся руководитель, вряд ли такой нужен?!

Тип 9.9 – идеал, к которому должен стремиться любой руководитель

Тип 5.5 – результаты деятельности на 50 % от возможного.

КОНФЛИКТЫ

«Трудовой коллектив» - это система, состоящая из множества, связанных между собой,     групп людей и отдельных личностей, где главной формой взаимодействия является «Общение».

«Коммуникация» - процесс обмена информацией в коллективе, связь.

Конфликт – это противоречие, отсутствие согласия между двумя и более сторонами, каждая из которых

стремиться к принятию своей точки зрения.

Классификация конфликтов.

1.1.По функции:

Конструктивные (функциональные) конфликты повышают эффективность организации:

- позволяют выявить различные точки зрения и найти правильное решение;

- дают дополнительную информацию по возникшей проблеме;

- позволяют выявить большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решений группой более эффективным;

- позволяют выразить людям свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

- объединяют людей в организации.

Деструктивные (дисфункциональные) конфликты – это когда участники конфликта недовольны его исходом и чувствуют, что они что-то потеряли или не получили желаемого:

- дезорганизуют работу коллектива и отдельных его членов;

- стороны не заботятся о деле, их интересует борьба;

- отвлекаются от работы и втягиваются новые члены коллектива;

- снижается производительность труда;

- вырабатывается устойчивое отрицательное отношение к самой работе;

- может возрасти заболеваемость.

Цель руководителя не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы им управлять и найти способ сделать его конструктивным.

2.1.По служебной направленности:

Вертикальные конфликты– возникают между руководителем и подчиненным.

Горизонтальные конфликты - возникают между равными по положению сотрудниками организации.

3.1. По форме проявления:

3.1.1.Внутриличностный конфликт – когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

3.1.2. Межличностный конфликт – это:

- борьба руководителей за распределение ресурсов (финансовых, рабочей силы, производственных и т.п.);

- столкновение личностей (людей) с различными чертами характера, взглядами, ценностями, иногда просто не в состоянии ладить др. с др.

3.1.3. Конфликт «Личность-группа» - это когда отдельно взятая личность занимает позицию, отличную от позиции группы.

3.1.4. Межгрупповой конфликт – это разногласия каких-либо групп по одному и тому же вопросу.

- между формальными и неформальными организациями в вопросах организации и оплаты труда (администрация предприятия и существующие неформальные группы);

- между формальными организациями предприятия (функциональными подразделениями).

3.1.5. По способу разрешения:

Антагонистические конфликты - когда стороны настаивают на своем, не считаясь с доводами других, не соглашаясь ни с какими аргументами и предложениями.

Пути разрешения таких конфликтов м.б.: Выговора; Порицания; Финансовые санкции; Увольнения.

Компромиссные конфликты – когда стороны разрешают возникшее противоречие «Мирным путем» (путем переговоров).