Основные уровни управления в организации:

Основные уровни управления в организации:

1. Менеджеры ВУУ – определяют политику, программы организации; устанавливают стандарты; составляют бюджет; разрабатывают процесс управления.

ГДЛ – главное должностное лицо (руководитель организации); вице-президенты, зам. ГДЛ по специализациям; главные (технолог, механик, бухгалтер и т.п.)

2. Менеджеры СУУ – это связующее звено между ВУУ и НУУ. Прорабатывают цели и задачи ВУУ, придают им конкретное содержание. На их основе составляются планы подразделений, детальные планы для исполнения, которые неоднократно обсуждаются, корректируются и утверждаются. Обеспечивают выполнение задач, отчитываются о достигнутом.

Средний УУ - нач. отделов по специализациям, руководители служб, прорабы.                                                                                      

3. Менеджеры низшего уровня – непосредственно работают с подчиненными по решению поставленных задач, мотивируют, контролируют, анализируют результаты деятельности, оценивают работу и представляют отчеты выше.

Низший УУ - мастера бригады (участков), звеньевые, старшие рабочие, нач. цехов, нач. участков, кладовщики подразделений и т.п.

 

Основные «Функции» менеджмента.

Функции управления – конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, это соответствующая организация работ. Функции могут выполняться в любой последовательности, порознь или в различном сочетании, но их порядок принято считать следующим:

Планирование

– определение или выбор целей организации и разработка программ макро-и-микрополитики, стратегий для их достижения. Процесс постоянен, цикличен, непрерывен.

Виды планирования:

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Тактическое планирование - совокупность методов и способов по выполнению стратегических целей и задач в краткосрочный период.

Оперативное планирование - выполнение оперативных планов: графиков выпуска продукции, оказание услуг и т.п.

1.1. Чтобы планирование было эффективным оно должно предусмотреть следующие ответы на вопросы:

а) Что должно быть сделано? б) Где будет выполняться работа?

в) Когда должна быть выполнена работа? г) Как она будет выполняться?

д) Почему работа должна быть выполнена?

е) Кто будет выполнять работу?

Планирование выбирает направление действий и решает, что должно быть сделано, в какой последовательности, когда и как, и учитывает условия того времени, когда планы составляются.

Стратегия - это ориентация планов и действий, которая устанавливает критическое направление и управляет распределением ресурсов организации.

2. Организация работ - это:

а) Определение того, какие ресурсы и какие действия необходимы для достижения целей организации.

б) Создание дееспособных групп (коллективов предприятий, цехов и т.д.)

в) Назначение из ряда подчиненных ответственных за выполнение этих задач, передача им прав, необходимых для выполнения порученной работы.

   Задачи функции «организация работ»:

- свести в единую производственную схему финансовые, материально-технические, энергетические и людские ресурсы, используя новейшую технологию;

- подобрать людей, установить взаимосвязь прав и обязанностей между членами организации, создать дееспособные группы, обеспечить межгрупповую деятельность;

-создать систему взаимодействия между различными уровнями организации.

Организовать – значит создать определенную официальную структуру, по которой задания определяются, подразделяются, доводятся, координируются и контролируются.

Организация – это процесс взаимодействия людей для достижения общей цели.

Работа с кадрами

 – это отбор, обучение, совершенствование, назначение на должность и ориентирование работников на максимальный результат.

Основные задачи функции:

                                                     а) Анализ работы, ее описание, рабочие инструкции;

                                                     б) Подбор кадров по способности, образованию, опыту;

                                                     в) Стимулирование работников за эффективно выполненную работу;

                                                     г) Оценка работников (для повышения, либо увольнения);

                                                     д) Обучение, повышение квалификации;

е) Мотивация – побуждение человека или группы людей, у каждого из которых есть свои собственные потребности, к работе по достижению целей организации, достигая в процессе работы и своих целей

Контроль и координация

– это установление стандартов, сравнение выполненной работы со стандартом,

корректировка действий с тем, чтобы запланированные результаты были достигнуты.

Это процесс обеспечения организацией своих целей, это средство обратной связи управляющего с коллективом. Это обратная сторона планирования.

Контроль может быть:

Позитивный – пытается выявить, достигнуты ли цели организации эффективно и искусно.

Негативный – предусматривает, чтобы нежелательная деятельность не повторилась.

Координация – функция, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность процесса производства.

Задача:

- достичь согласованности в работе всех функций управления;

- установить рациональную коммуникацию между ними.

Методы управления

Методы управления – это способы воздействия на объект субъекта управления с целью  достижения желаемого результата.

Недостатки

1. Чрезмерная заинтересованность в решении целей и задач «своего» подразделения

2. рудности в поддержании постоянных взаимосвязей м-ду различными, функциональными службами

3. Появление тенденции чрезмерной централизации.

4. Длительная процедура принятия решений

5. Нарушение принципа единоначалия.

 

Дивизионные структуры (от английского – «отделение») - основаны на отделении автономных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением им производственной самостоятельности в получение прибыли. Выделяются по отраслевому признаку.

Стили управления.

1. Авторитарный (административный);

2. Демократический (соучаствующий);

3. Либеральный (попустительский или доверяющий).

1.1. Характеристика авторитарного стиля:

- власть централизуется в одних руках; - единоличное принятие решений; - использует методы принуждения и наказания;- использует административный прием – строгий категорический приказ;- жесткий контроль и резкая критика по любому поводу; - держится на расстоянии от подчиненных;- не допускает неформального общения;- не информирует подчиненных. деятельности ограничена производством.

Последствия данного стиля

- неблагоприятный психологический климат в коллективе; - агрессивность,- скрытность;- подавленность;- подозрительность между коллегами.

Целесообразность применения:

- в отстающих коллективах;- при низком уровне сотрудников;- при критических ситуациях на производстве.

КОНФЛИКТЫ

«Трудовой коллектив» - это система, состоящая из множества, связанных между собой,     групп людей и отдельных личностей, где главной формой взаимодействия является «Общение».

«Коммуникация» - процесс обмена информацией в коллективе, связь.

Конфликт – это противоречие, отсутствие согласия между двумя и более сторонами, каждая из которых

стремиться к принятию своей точки зрения.

Классификация конфликтов.

1.1.По функции:

Конструктивные (функциональные) конфликты повышают эффективность организации:

- позволяют выявить различные точки зрения и найти правильное решение;

- дают дополнительную информацию по возникшей проблеме;

- позволяют выявить большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решений группой более эффективным;

- позволяют выразить людям свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

- объединяют людей в организации.

Деструктивные (дисфункциональные) конфликты – это когда участники конфликта недовольны его исходом и чувствуют, что они что-то потеряли или не получили желаемого:

- дезорганизуют работу коллектива и отдельных его членов;

- стороны не заботятся о деле, их интересует борьба;

- отвлекаются от работы и втягиваются новые члены коллектива;

- снижается производительность труда;

- вырабатывается устойчивое отрицательное отношение к самой работе;

- может возрасти заболеваемость.

Цель руководителя не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы им управлять и найти способ сделать его конструктивным.

2.1.По служебной направленности:

Вертикальные конфликты– возникают между руководителем и подчиненным.

Горизонтальные конфликты - возникают между равными по положению сотрудниками организации.

3.1. По форме проявления:

3.1.1.Внутриличностный конфликт – когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

3.1.2. Межличностный конфликт – это:

- борьба руководителей за распределение ресурсов (финансовых, рабочей силы, производственных и т.п.);

- столкновение личностей (людей) с различными чертами характера, взглядами, ценностями, иногда просто не в состоянии ладить др. с др.

3.1.3. Конфликт «Личность-группа» - это когда отдельно взятая личность занимает позицию, отличную от позиции группы.

3.1.4. Межгрупповой конфликт – это разногласия каких-либо групп по одному и тому же вопросу.

- между формальными и неформальными организациями в вопросах организации и оплаты труда (администрация предприятия и существующие неформальные группы);

- между формальными организациями предприятия (функциональными подразделениями).

3.1.5. По способу разрешения:

Антагонистические конфликты - когда стороны настаивают на своем, не считаясь с доводами других, не соглашаясь ни с какими аргументами и предложениями.

Пути разрешения таких конфликтов м.б.: Выговора; Порицания; Финансовые санкции; Увольнения.

Компромиссные конфликты – когда стороны разрешают возникшее противоречие «Мирным путем» (путем переговоров).

Различия в целях.

Так как организация – это система специализированных подразделений, которые сами формулируют свои внутренние цели, то они могут уделять больше внимания их достижению, чем достижению целей организации.

Управленческое решение

Управленческое решение - это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий деятельность всего коллектива.

Принятие решения – это сознательный выбор направления действий из имеющихся альтернатив для достижения желаемых результатов.

Классификация УР -

1. По содержанию – экономические; информационные; политические; организационные.

По уровню управления -

решения низшего уровня управления;

решения среднего уровня управления;

решения высшего уровня управления.

По форме принятия - единоличные; групповые; коллективные.

3. По срокам принятия:

оперативные УР – это УР по изменению принятия сроков, отдельных исполнителей, параметров процесса (Приказы о подготовке к зиме, о поощрении работников и т.п.). Принимаются быстро.

стратегические - приводят к количественным и качественным изменениям в структуре организации и соответственно в результатах работы. Такие УР яв-ся результатом: Анализа, Поиска, Расчетов, Споров, Размышлений большой группы людей

Методы принятия УР.

Требования, предъявляемые к УР -

· УР должно быть эффективным, т.е. максимально обеспечить достижение цели.

· УР должно быть экономичным, т.е.достижение цели д.б. достигнуто с минимальными затратами.

· УР должно быть своевременным – чтобы идея не потеряла смысл, не устарела.

· УР должно быть реально осуществимым – т.е. соответствовать илам и возможностям организации.

· УР должно быть обоснованным – исполнители не должны сомневаться в правильности своих действий по решению проблемы.

 

Этап: Подбор и отбор персонала.

1.1. Анализ работы;

1.2. Определение потребности в персонале;

1.3. Подбор кандидатов;

1.4. Отбор из кандидатов;

1.5. Прием на работу.

· Анализ работы - определение знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретной работы.

Используется метод прямого систематического анализа, когда сотруднику предлагают ответить на ряд вопросов по схеме:

а) метод ключевых слов: (Что? Почему? Как? делается); б) пункты ответственности; в) рабочие взаимоотношения; г) требования, предъявляемые работой человеку (что должен уметь делать, знать); д) условия труда; е) проверка выполнения работы.

· Подбор (привлечение) кандидатов:

Способы подбора: Внутренние источники: 1. Поиск внутри организации; 2. Подбор с помощью сотрудников; 3. Самопроявившиеся кандидаты;
Внешние источники: 1. Объявления СМИ; 2. Государственные центры занятости;  3. Частные агентства по набору персонала
	+	-
Внутренние источники	1.Дает пример др. работникам для самосовершенствования	1. Накопление отрицательных личных отношений, угроза конфликтов.
	2. Известны достоинства и недостатки своих сотрудников	2. Застой в появлении идей и новаторстве.
	3.Сокращение затрат на поиск.
	4. Лучше оценивается профпригодность.
Внешние источники	1. Больше выбор кадров. Новые идеи и приемы в работе.	1. Период адаптации долгий.
	2. Меньше интриг.	2. Недостаточно известны достоинства и недостатки личности.

· Отбор из кандидатов – с использованием информации из следующих источников:

- анкета – содержит, собирает, систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию;

- трудовая книжка – подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы                              деятельности;

- документ об образовании -  дает сведения об успеваемости, содержит относительные сведения о профессиональной квалификации.

- рекомендации – освещают все аспекты профпригодности;

- биография -  наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности; 

- медсправка -  частично содержит характеристики профпригодности;

- заявление -  сообщает первое общее впечатление о кандидате;

- пробная работа -  способность выполнить определенную работу (наличие навыков);

- разговор с поступающим – позволяет заполнить пробелы информации с помощью др. источников, дает личное представление о поступающем.

При отборе

д. б. определены критерии оценки:

· Образование и опыт работы;

· Поведение (внешний вид, уверенность в беседе, адаптивность, уравновешенность);

· Целеустремленность (инициатива, усердие, желание карьерного роста);

· Интеллектуальные способности (способность к мышлению, реакция на какие-либо действия, внимательность);

· Манера разговора (находчивость, изворотливость, ясность изложения мыслей);

· Профпригодность (здоровье).

· Прием на работу - этап интеграции в организацию.

2. Этап: Профразвитие и обучение

– это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых функций, должностей, к решению новых задач:

Методы профобразования: Инструктажи; Ученичество; Деловые игры; Самостоятельное обучение.

Задачи профобучения

– планирование и подготовка резерва руководителей, путем:

- выявления сотрудников в организации, имеющих потенциал;

- подготовка таких сотрудников для руководящей работы;

- обеспечение планового замещения освобождающихся должностей и утверждение новых.

Повышение квалификации – постоянный процесс обновления знаний.

Система оценки персонала.

Цели оценки персонала

1. Административная – оценка проводится для принятия административных решений в виде: повышение-понижение по службе, прекращение трудового договора, перевод.

2. Информационная – в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. Работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности.

3. Мотивационная - результат оценки представляет собой важное средство мотивации

поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Методы оценки персонала.

А) Прогностический – используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителей или коллег по работе, психологические тесты.

Б) Практический – проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (техника пробных перемещений).

В) Имитационный – предлагается ситуация, которую претендент (работник) должен разрешить.

Критерии оценки ( имеют количественное выражение):

1. Количество труда.

2. Качество труда.

3. Отношение к работе – инициативность работника, способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособиться к различным, новым ситуациям.

4. Тщательность в работе – отношение к средствам производства, их рацион. использование.

5. Готовность к сотрудничеству внутри предприятия.

Основные уровни управления в организации:

1. Менеджеры ВУУ – определяют политику, программы организации; устанавливают стандарты; составляют бюджет; разрабатывают процесс управления.

ГДЛ – главное должностное лицо (руководитель организации); вице-президенты, зам. ГДЛ по специализациям; главные (технолог, механик, бухгалтер и т.п.)

2. Менеджеры СУУ – это связующее звено между ВУУ и НУУ. Прорабатывают цели и задачи ВУУ, придают им конкретное содержание. На их основе составляются планы подразделений, детальные планы для исполнения, которые неоднократно обсуждаются, корректируются и утверждаются. Обеспечивают выполнение задач, отчитываются о достигнутом.

Средний УУ - нач. отделов по специализациям, руководители служб, прорабы.                                                                                      

3. Менеджеры низшего уровня – непосредственно работают с подчиненными по решению поставленных задач, мотивируют, контролируют, анализируют результаты деятельности, оценивают работу и представляют отчеты выше.

Низший УУ - мастера бригады (участков), звеньевые, старшие рабочие, нач. цехов, нач. участков, кладовщики подразделений и т.п.