Метод прямого мозгового штурма

В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы (целей, ограничений и т.д.) проходит также с помощью метода мозгового штурма, причем с тем же самым составом участников.

Метод массового мозгового штурма

Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.

Метод двойного (парного) мозгового штурма

Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей.

Метод мозгового штурма с оценкой идей

Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами решений и комментариями, самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки: нагрузочность, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга», возможность организовать конструктивную критику.

Обратный мозговой штурм

Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное -убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование.

Метод корабельного совета

Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостаток - при возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать.

Метод конференции идей

Это метод мозгового штурма, но более непринужденная обстановка, например, круглый стол.

Этапы принятия решения

• Анализ проблемы;

• Генерация решений;

• Выбор критериев оценки решений;

• Оценка вариантов решений;

• Формулирование избранного варианта решения;

• Исполнение;

• Контроль результата;

• Коррекция решения.

Методика «Семь ступеней»

1. В чем заключается проблема?

2. Какие данные необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

5. Какое решение является лучшим?

6. Как обеспечить контроль за результатом?

7. Как изменить решение после контроля за результатом?

Критерии оценки результата

• Краткосрочный эффект;

• Долгосрочный эффект;

• Рост материальных ресурсов;

• Рост нематериальных ресурсов;

• Оправдает ли результат затраченные усилия;

• Динамика поддержки со стороны руководства;

• Динамика поддержки со стороны подчиненных;

• Будет ли проблема решена полностью;

• Какие части проблемы останутся.

 

 

Когерентность решений по П. Тагарду

 

Когерентность в физике - согласованное протекание во времени колебательных или волновых процессов.

Когерентность в теории принятия решений - согласованность целей, решений и действий между собой.

Принципы когерентности решений:

• Если решения ведут к желаемой цели, то они когерентны ей и когерентны между собой.

• Иногда решение зависит от когерентности поставленной цели с внешними оценками.

• Решения стоит принимать на основе общей когерентности системы, включающей цели, решения, действия и внешние оценки.

• Некоторые цели привлекательны по внутренним причинам.

• Если решения плохо согласованы друг с другом, они не когерентны.

Игровая модель принятия решений

• Работает в ситуациях связи двух или более индивидов (организаций) с конкурирующими целями.

• Решения зависят от решений соперника.

• Решения и действия могут осуществляться последовательно или одновременно.

• Необходимы представления о намерениях соперника.

Стили, которых придерживается руководитель, принимая решения с группой сотрудников

Авторитарный (А)

Вы решаете проблему и принимаете решение сами, используя информацию, доступную в настоящее время.

Квазиавторитарный (В)

Подчиненные передают вам требуемую информацию, а решение вы принимаете сами.

Консультативный (С)

Вы обсуждаете проблему с подчиненными по отдельности, а принимаете решение сами.

Квазиколлегиальный (D)

Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных, но ваше слово последнее. Коллегиальный (Е)

Вы обсуждаете проблему совместно и лишь ведете совещание. Решение принимает вся группа.