Причинами личностного характера считаются следующие:

а) восприятие критики личных методов работы как обиды;

б) боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость;

в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса;

г) нежелание расходовать силы на переобучение;

д) боязнь роста интенсивности труда;

е) страх перед неопределенностью, обусловленной непони-манием сути и последствий нововведений.

В числе социальных причин называются следующие:

а)нежелание приспосабливаться к новому социально-психо-логическому климату в коллективе;

б) стремление сохранить привычные социальные связи;

в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой;

г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения;

д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью своей роли при внедрении нововведений;

е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по рабе или обществу.

 

По мнению Р. Л. Кричевского, такая классификация фиксирует антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях высокоэффективной экономической системы, а в отечественных организациях часто имеют место и «доморощенные» причины. А.И. Пригожин считает, что такими причинами, имеющими социально-психо логическую окраску, являются:

· ориентация многих наших работников не на достижения, а скорее на избегание неудачи;

· боязнь риска, непредвиденных трудностей;

· низкий уровень притязаний;

· установка типа «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику.

Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедре­ нии, по мнению Н. А. Ильиной, необходимо учитывать следующие моменты:

1. Руководитель и члены коллектива должны четко представлять
себе, что и когда будет произведено. Должен быть проведен коллективный анализ возможных вариантов нововведения, сформирован
поэтапный план внедрения, а также четко представлены их послед­ствия (например, разделение труда, оплата, расстановка и подчинен­ность кадров и т, д.).

2. Должна быть проведена оценка степени готовности коллектива к изменениям и участию в инновациях. Как известно, к успеху ведет хороший социально-психологический климат в коллективе. Столь же важна информация о спектре неудовлетворенности работ­ников основными условиями их деятельности. Таким образом, ва­жен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе - диагноз
подготовленности коллектива предприятия. В социально-психоло­гическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений, единстве целей в коллективе, уровне развития микроколлективов, понимании недостатков старой организационной структуры, поло­жительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации
к новым условиям.

3. Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации. Это снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений.

4. Способствует нововведениям поддержка реорганизации «клю­чевыми» людьми организации, а также привлечение к этому неформальных лидеров.

5. К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего во всех подразделениях организации. Действительно, если человек внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее сторонником и защитником. Особенно тщательно необходимо рабо­тать с людьми тех подразделений, где готовится реорганизация. При этом нет необходимости задействовать в этом процессе всех без ис­ключения членов коллектива, так как столь широкий подход ведет к размыванию личной ответственности,

6. Необходимым условием является информированность коллек­тива о подготовке и реализации нововведения, особенно при органи­зации управленческих нововведений. Отрывочные сведения быстро приобретают форму слухов. Таким образом, чем больше вопросов будет решено на подготовительной стадии, тем успешнее будет проведена реорганизация.

7. При планировании нововведений необходимо и планирование риска. Риск - это действие в ситуации неопределенности, непредви­денности. Риск - это затрата усилий и средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь. Это проблема прежде всего соци­альная, даже при технических нововведениях. Для конкретного чело­
века, в особенности руководителя, это взятие на себя ответственно­сти за его осуществление. Склонность к риску представляет собой довольно устойчивую характеристику индивида и связана с такими личностными чертами, как импульсивность, независимость, стрем­ление к успеху, склонность к доминированию. На рисковое поведе­ние оказывает влияние также и культура и социальные условия.

 

Люди, уверенные в себе, чаще идут на риск, т. к. не боятся «поте­рять лицо» при проигрыше. Практика показывает, что успешные пред­приниматели рискуют умеренно.

Антиподом риска являются гарантии. Выделяют гарантии дости­жения (рассчитаны на успех) и гарантии компенсации (рассчитаны на неудачу).

Как уже отмечалось, риск при внедрении организационных ново­введений составляет около 50%.

В период внедрения нововведений в большинстве коллективов имеют место улучшение взаимоотношений работников по горизонта­ли, снижение конфликтности, рост внутригрупповой сплоченности, т. е. в сфере взаимоотношений проявляется своеобразная компенса­ция общей напряженности. Однако следует помнить, что все это про­исходит в ближайшем окружении, в неофициальных подгруппах. При этом может активизироваться межгрупповое взаимодействие, связан­ное с межгрупповой оппозицией и конфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реорганизации. Таким об­разом, ситуация нововведения выявляет структуру группы и активи­зирует происходящие в ней процессы. В этот период взаимоотноше­ния между подчиненными и руководством могут ухудшиться, увеличивается конфликтность по вертикали, снижается авторитетность ру­ководства. В ситуации нововведения руководитель воспринимается, скорее, не как человек, а как представитель организации, как обезли­ченный функционер, на него возлагается вся ответственность за ре­зультаты и трудности нововведений. Критичность же в коллективе по­вышается не только по отношению к руководителю, но и ко всем ас­пектам социально-производственной ситуации. Установка по отно­шению к нововведению более положительна, если оно внедряется «изнутри», а не «сверху». Эти данные о социально-психологических последствиях внедрения нововведений подтверждаются большим ста­тистическим материалом, собранным Н. А. Ильиной на крупнейшем научно-производственном объединении нашей страны «Светлана».

 

Проблема инноваций была затронута нами в силу ее чрезвычай­ной актуальности на современном этапе общественного развития, а не учет социально-психологических факторов в любом виде реорга­низации влечет за собой существенные потери как для инициаторов, так и для организаторов и пользователей нововведений. Эффективно работающая организация - это организация, руководство и коллек­тив которой понимают необходимость систематических новаций, но при этом в полной мере предвидят социально-психологические по­следствия этих процессов, могут прогнозировать и управлять ими, т. е. планирует организационное развитие. Эффективно работающая организация - это организация, способная к инновационному риску, руководство которой может принимать решения в условиях неопре­деленности, когда не всегда можно оценить вероятность потенциаль­ных результатов. Известно, что наибольшей неопределенностью об­ладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Именно в этих областях нам (И видится возможность применения имеющихся знаний о социально-психологических аспектах нововведений.

В ходе подготовки, внедрения нововведения и пользования им достаточно часто возникают противоречивые ситуации, которые не­сут в себе элементы конфликтов, повышающих всплеск тревожности (Крамник, 1995). Для того чтобы инновационный процесс был успешен, для социально-психологического «сопровождения» такого рода работ необходимы знания о сущности, видах и способах разрешения конфликтов в организациях. Именно к этой теме мы и перейдем в следующей главе.