Причины конфликтов в организации и методы их разрешения.

 

 Причины возникновения конфликтов:

1. Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;

2. Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося;

3. Несбывшиеся ожидания;

4. Взаимозависимость задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;

5. Различия в целях. возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;

6. Различия в представлениях и ценностях;

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте;

8. Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная передача информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

4. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.

2. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".

3. Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

5. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Природа и причины стресса.

 

Стресс - это измененное от нормы состояние чувственно - эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.

Стресс - обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.) Но если незначительные стрессы неизбежны и безвредны, то чрезмерный стресс создает проблемы. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен.

К типичным симптомам стресса относятся:

• нервозность и напряжение;

• хроническое переживание;

• неспособность к отдыху;

• чрезмерное употребление алкоголя или курение;

• проблемы со сном;

• неудобная рабочая поза;

• чувство неспособности справиться с чем-либо;

• эмоциональная неустойчивость;

• проблемы со здоровьем;

• впечатлительность и легкая ранимость.

Причины стресса:

- организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия работы);

- личностный фактор (семейное положение и т.п.);

 - неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью.

Если человек хочет направить свои усилия на сохранение здоровья, то на стрессовый импульс он должен осознанно отвечать релаксацией.

 

 

16. Самоуправление.

Самоуправление - демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участвовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в организации. Понятие "самоуправление" выражает довольно устойчивый тип социального образования или общественных отношений.

Полностью самоуправляемой считается система, не имеющая над собой ни одного вышестоящего органа управления (например, частная фирма).

Организация самоуправляема частично в том случае, если она представляет собой объект (элемент, звено, подсистему) в более сложной иерархической структуре (ряд предприятий и фирм входят в состав ОАО). Степень такой самоуправляемости определяется мерой централизации (децентрализации) или соотношением между внешним управлением, реализуемым со стороны вышестоящего органа, и внутренним управлением, исходящим от управляющего субъекта системы.

Уровни самоуправления:

Самоуправление на уровне конкретного рабочего места – повышение производительности труда работника.

Первичное производственное звено – предоставление возможности работникам самостоятельно управлять своей автономной бригадой и добиваться экономической выгоды.

Корпоративный уровень – реализация знаний, опыта и инициативы работника в процессе управления организацией в целом.

Демократизация как следствие самоуправления:

Основные формы демократизации:

1. Соучастие в управлении – право работников на получение информации о функционировании организации, о планах администрации, на выражение своего мнения, на привлечение к управлению фирмой с правом совещательного голоса и на представительство в органах управления на условиях меньшинства.

2. Соуправление – право на участие в принятии решений, наложения вето на отдельные постановления, принимаемые администрацией, самостоятельное решение некоторых вопросов производственного и социального характера, на равное представительство в органах управления.

3. Внутренний (рабочий) контроль – право контроля за действиями администрации.

4. Самоуправление – право на прямое управление предприятием по главным направлениям на основе принципа «один человек – один голос», так и на косвенное.

Самоуправление с позиции работника:

Условие: работник и трудовые коллективы реализую себя в качестве субъектов собственности.

Труд соединяется с управлением через отношения собственности. Так как экономической формой их реализации является хозяйственный расчёт, то более благоприятные условия для самоуправления складываются на нижнем уровне, где хозяйственные отношения проявляются наиболее значимо.

Проблемы развития самоуправления в коллективе:

1. Общие причины: инерция, старые методы руководства.

2. Причины внутри трудовых коллективов: разная квалификация, конфликтность, профессиональная пригодность.

3. Сложность определения самостоятельности с самоуправлением.

4. Неравный доступ к управленческой деятельности внутри коллектива.

5. Разный уровень доступа к необходимой информации.

Механизм развития самоуправления:

- разработка программ, где центральным элементом которых является обучение персонала организации особенностям, принципам и формам самоуправления;

- реструктуризация предприятий с целью формирования на местах автономных самоуправляемых рабочих команд и бригад с передачей им части функций иерархических структур;

- превращение самоуправляемых автономных подразделений в самостоятельные бизнес-единицы;

-построение системы широкой информационной коммуникации, привлечение на этой основе работников к планированию деятельности своих подразделений и организации в целом;

-сохранение и поддержание традиционных ценностных ориентиров;

-формирование особого, партнерского стиля управления, основанного на горизонтальной координации и вертикальной интеграции,

- нацеленного на корпоративное использование знаний, инициативы и самостоятельности работников.

Принципов самоуправления три: принцип вторичности, принцип мягкой регламентации и принцип сочетания управления и самоуправления.

Принцип вторичности. Самоуправление должно быть вторичным процессом в организации после формализованного управления. Данный принцип можно применять как для неформальных организаций, так и для юридических лиц. Для неформальных организаций, например объединения коллекционеров, группы художников и других, самоуправление и самоорганизация являются начальным элементом процесса их объединения. Дальнейшая деятельность требует довольно жесткой регламентации (порядка) в виде инструкций, правил. Порядок предусматривает систему управления, т.е. введение системы формализованного (с элементами профессиональности) управления. И такое управление присутствует во всех длительное время существующих неформальных организациях.

Юридические лица в форме обществ или товариществ создаются для удовлетворения конкретной внутренней или внешней общественной потребности или интереса. Они обязаны соблюдать свой устав и законодательство страны пребывания. Соблюдение действующих законов, принципов и положений требует профессионального (формализованного) подхода к управленческой деятельности. Самоуправление как элемент творческого труда эффективно только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов. Поэтому руководитель должен в первую очередь укреплять формализованное управление и по мере необходимости содействовать самоуправлению.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления (самодеятельности) должен регламентироваться законодательными актами и положениями только по ключевым элементам деятельности. К ключевым элементам относится деятельность людей, связанная с международными нормами и ограничениями. Например, деятельность (в том числе управленческая) должна способствовать защите прав человека, получению финансовой прибыли и т.д. Стремление государственных чиновников подчинить неформальные процессы регламентации редко давали положительные результаты. Например, регламентация в изобразительном искусстве в России в 80-90-е гг. XX века привела к появлению «андерграунда». Самоуправление основано на субъективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации самоуправление вырождается в обычное управление с потерей ряда активизирующих деятельность потребностей и интересов.

Принцип сочетания управления и самоуправления. В любой организации формализованное управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления. Данный принцип основан на том, что для достижения взаимодействия между руководителем и подчиненным необходимо удовлетворять потребности и интересы как человека (работника), так и самой организации (общества)

Принципы развития самоуправления:

1. Пассивно – сдерживающее направление – пассивная поддержка преимуществ и сдерживание желания участия работников в управлении.

2. Компенсационная поддержка самоуправления – поддержка инициативы участия работников в самоуправлении и поощрение достигнутых результатов

3. Развитие самоуправления в качестве эффективного функционирования организации.

 

 

по дисциплине «Экономика организации (предприятия)»

1. Сущность, цели и задачи создания и функционирования предприятия. Классификация предприятий.

2. Организационно-правовые формы предприятий в Республике Беларусь.

3. Экономическая эффективность производства: сущность, виды, критерий и показатели.

4. Персонал предприятия и его состав. Методы определения потребности в персонале

5. Производительность труда: сущность, показатели. Факторы и резервы роста производительности труда средств.

6. Износ и амортизация основных средств.

7. Показатели эффективности использования основных средств

8. Сущность, состав и структура краткосрочных активов (оборотных средств) предприятия.

9. Оценка эффективности использования и определение потребности в краткосрочных активах (оборотных средствах) предприятия.

10. Сущность, значение и виды планирования.

11. Производственная программа и ее показатели.

12. Понятие качества продукции. Система показателей качества.

13. Конкурентоспособность продукции и предприятия: содержание и показатели. Основные направления их повышения. 

14. Сущность, функции и принципы оплаты труда.

15. Формы и системы оплаты труда.

16. Экономическое содержание издержек производства. Классификация издержек производства и реализации.

17. Себестоимость продукции: сущность, классификация, методы расчета.

18. Источники и пути снижения затрат на производство продукции.

19. Сущность инвестиций и инвестиционной деятельности. Классификация инвестиций.

20. Расчет эффективности инвестиционных проектов.

21. Сущность инноваций и инновационной деятельности предприятия.

22. Сущность и виды прибыли. Формирование и распределение прибыли на предприятии.

23. Рентабельность: сущность, показатели.

24. Хозяйственный риск: сущность, виды потерь, методы оценки. Управление рисками.

25. Стоимость предприятия: виды и методы оценки.

по дисциплине «Управление персоналом»

1. Эволюция подходов к управлению персоналом.

Первые представители человеческого рода, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, мотивации и дисциплины.

В средние века организация использовала труд небольшого числа людей, которые в течение продолжительного времени (даже столетий) выполняли одни и те же операции.

В ходе промышленной революции XIX века на смену мастерским пришли фабрики, использующие совместную работу значительного числа людей.

В промышленных развитых странах в 20-30 годы изменения в управлении человеческими ресурсами определили три важных фактора:

-появление и распространение теории научного управления;

-развитие профсоюзного движения;

-активное вмешательство государства в отношения между работниками

Во время второй мировой войны получило развитие управление производительностью – разработка оптимальных рабочих методов и планирование численности рабочих на основе экономических показателей.

В 60-70 годы американские и западноевропейские школы бизнеса включают новые дисциплины – психология, организационное поведение, управление персоналом. Отделы кадров реорганизуются в отделы человеческих ресурсов, появляются новые направления деятельности (планирование и развитие карьеры, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении), планирование человеческих ресурсов становится формализованным процессом.

В 80-е годы неблагоприятная экономическая конъюнктура вынудила многие организации увольнять работников. При этом отделы человеческих ресурсов занялись трудоустройством высвобождаемых работников и моральной поддержкой оставшихся.

90-е годы, отмеченные ускорением научно-технического прогресса, глобализацией рынков, усилением конкуренции, поставили в области управления человеческими ресурсами новые задачи:

-обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики, где базовые навыки устаревают каждые пять лет;

-взять под строгий контроль постоянно растущие издержки на рабочую силу, сохранив при этом конкурентоспособность индивидуальных пакетов компенсации;

-поддержать и усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников;

-сочетать преимущества размещения производства в странах с дешевой рабочей силой с моральными обязательствами в отношении обеспечения занятости населения собственных стран.

 

 

2. Модель и сущность управления персоналом.

Модель управления персоналом: количественный аспект управления персоналом - количественный аспект управления персоналом — организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников, особенности человеческих ресурсов и взаимодействия человека и организации. Понятие, цели и задачи управления персоналом. Управление персоналом – это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий.

Сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.Сущность управления персоналом заключается в организации эффективной деятельности персонала. Управление персоналом взаимодействует со сферами: экономическими (рынок труда, теория планирования, экономические методы, экономическая информация, оптимизация, затраты на персонал); психологическими (общая психология, теория поведения, конформизм, психология труда); социальными (групповое поведение, психология общения, психология труда, теория организации, трудовое и социальное право); политологии; личности и организации; демографии; менеджмента.

Объект управления — это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные.

И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию со­трудников для достижения эффективности организации.

 

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широ­кую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другие ученые понимают эффективность организации более широко. Выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические. К первым относят удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критери­ям — действенность, экономичность, качество, производитель­ность, нововведения, прибыльность [6,c.26].

Основными целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

— повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

— повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

— обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

— достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

— полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

— обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

— закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

— обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

— согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников экономической и социальной эффективности);

— повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Содержание управления персоналом составляют:

1. определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

2. формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

3. кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподго­товка кадров);

4. система общей и профессиональной подготовки кадров;

5. адаптация работников на предприятии;

6. оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

7. оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

8. система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

9. межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;

10. деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

 

3. Система управления персоналом: понятие, задачи, требования, типовая структура, эффективность.

Система управления персоналом: понятие, задачи, требования, структура, эффективность (косвенные показатели, показатели развития организации).

Система управления персоналом - это целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Управление персоналом включает формирование системы управления персоналом (от приема до увольнения кадров), планирование кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Так под ней понимается совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом.

Задачи:

1. привлечь, удержать, развивать человеческие ресурсы, необходимые организации для выполнения ее задач, а также мотивировать их должным образом.

2. создать и развивать эффективную организационную структуру, которая гибко реагировала бы на перемены, при этом необходимо сформировать особый климат корпоративной культуры, совершенствовать стили руководства, что способствовало бы поощрению сотрудничества и приверженности общей идее в рамках всей организации.

3. использовать с максимальной эффективностью умений, знаний и способностей всех служащих организации

4. обеспечить выполнение организацией социальных, юридических обязанностей по отношению к своим служащим, при чем, особое внимание должно быть уделено условиям труда, качеству предоставляемых и создаваемых условий.

Требования:

-наличие сообщения -минимальное количество целей и задач -специфичность, конкретность -направленность на результат -измеримость -достоверность (объективная согласованность) -стабильность предмета, условий -близость по времени, месту -частота повторения информаци

-ормальность -ыразительность и экспрессивность -авторитетность источника, доверие -новизна -вызов уровнем сложности, но достижимость -полезность -опасность, риск потери -простота, ясность, краткость

 

Типовые структуры систем управления

Линейная структура — это система управления с единым начальником на всех уровнях. Преимуществами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, общность интересов управленческих подразделений. Недостатками ее являются: затрата значительного количества времени на принятие управленческих решений, незначительное проявление инициативы на подчиненных уровнях управления, отсутствие повышения квалификации менеджеров. Линейно-штабная структура — это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа. Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. При функциональной структуре подразделения выделяются в зависимости от конкретных обязанностей и задач. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения, в свою очередь, подразделяются на более мелкие структуры — вторичные подразделения. Преимущества функциональной структуры: эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. Недостатками этой структуры являются трудности при координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала. Программно-целевая структура — это временная организация подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированная на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Дивизионная структура — это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпредприятий. Каждое из них осуществляет рабочий процесс, опираясь на собственные ресурсы и штат персонала. Преимуществами дивизионной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая степень координации в рамках одного «дивизиона». Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различная степень квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях. Матричная структура — это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления. Для каждого управленческого подразделения назначаются два руководителя. Один — по производственному профилю, второй — по функциональному. Каждый производственный объект имеет полный набор управленческих подразделений, одновременно входящих по отдельности в единый соответствующий управленческий отдел.. Достоинства матричной структуры заключаются в гибком использовании ограниченных ресурсов, оперативности при адаптации к внешним условиям, высоком уровне квалификации менеджеров. Основной недостаток матричной структуры — сложность ее построения. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии в распределении функций между рядовыми сотрудниками. Адаптивные структуры. Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы гибкие (адаптивные) структуры управления, поддающиеся быстрой модификации. Их отличие от других структур состоит прежде всего в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Создаваемое подразделение получает конкретную задачу, после ее решения подразделение ликвидируется. С ориентацией на систему текущих задач на конкретный срок создается система подразделений, после чего система управления подлежит перестройке. Адаптивная структура — это не только новый тип, это процесс «существования» структуры управления, созданной на основе стоящих перед организацией проблем. Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

 

4. Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений, системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившиеся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала и объединение их в систему. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления персоналом.

Организационные структуры системы управления персоналом так же, как и оргструктуры управления организацией, подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построение оргструктуры управления организации в целом. На практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в отделах, секторах). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, кадровое планирование, оплата труда, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия, для того чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы ч