Регламентация деловой оценки

Общий порядок, условия и процедура проведения аттестации должны определяться специальным внутренним регламентом «Положение об аттестации сотрудников организации», которое утверждается заместителем руководителя (вице-президентом) по работе с персоналом. Рекомендуется следующая структура данного документа: 1)общая часть – ссылка на основание для разработки документа, цели и задачи аттестации, перечень пользователей, порядок внесения изменений и дополнений; 2)порядок подготовки аттестации – общие условия проведения различных форм аттестации (плановой и досрочной), перечень необходимых документов, состав участников, иные предпосылки организационно-технического характера; 3)порядок проведения аттестации; 4)порядок оформления и использования результатов аттестации (определение функций службы персонала и других участников, включая и высшее руководство, в процессе реализации принятых по ее итогам решений; 5)приложение – методика деловой оценки персонала.

 

17. Аттестация персонала: сущность, требования, процедура.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником должностных обязанностей его непосредственным руководителем.

Аттестация является по-существу непрерывным процесс и включает в себя два основных этапа:1) разработку методики деловой оценки; 2) процедуру деловой оценки.

Процедура аттестации: 1) планирование сроков проведения аттестации 2) составление плана-графика проведения аттестации 3) аттестационное собеседование 4) разработка личного плана развития сотрудника 5) составление аттестационной характеристики 6) формирование состава аттестационной комиссии 7) оценка сотрудника аттестационной комиссией и принятие решения по его развитию

Управленческие решения по результатам аттестации персонала: 1) направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам плановой аттестации отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки или знаний в смежных с базовой специализацией областях); 2) включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выделены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация, отмечено несоответствие реального потенциала фактически занимаемой должности); 3) вертикальное перемещение в форме повышения в должности; 4) повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов работы); 5) горизонтальное перемещение без изменения должности или окладе (в форме перевода в другое подразделение приемлемого для организации по большинству параметров сотрудника при отсутствии у него необходимых специфических качеств для работы в данном подразделении); 6) сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности); 7) вертикальное перемещение в форме понижения в должности (определено несоответствие занимаемой должности и отсутствие перспектив исправления ситуации за счет, например, дополнительной подготовки; 8) увольнение (отмечено дальнейшее ухудшение результатов деятельности сотрудника по сравнению с результатами предыдущей аттестации, допущены нарушения должностной инструкции, служащие основанием для расторжения трудового договора/контракта в одностороннем порядке, выявлены качества, исключающие возможность работы в организации).

 

Регламентация деловой оценки: 1) общая часть – ссылка на основание для разработки документа, цели и задачи аттестации, перечень пользователей, порядок внесения изменений и дополнений; 2) порядок подготовки аттестации – общие условия проведения различных форм аттестации (плановой и досрочной), перечень необходимых документов, состав участников, иные предпосылки организационно-технического характера; 3) порядок проведения аттестации; 4) порядок оформления и использования результатов аттестации (определение функций службы персонала и других участников, включая и высшее руководство, в процессе реализации принятых по ее итогам решений; 5) приложение – методика деловой оценки персонала.

 

 

18. Адаптация персонала: сущность, направления, стадии, виды, инструменты управления.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, которое основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Выделяют следующие направления адаптации: 1) первичную – приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности; 2) вторичную – приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Адаптация включает в себя следующие стадии: 1) приспособление к содержанию и условиям труда и социальной среде (детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения);

2)ассимиляция – полное приспособление к среде; 3) идентификация – отождествление личных интересов и целей с общими.

В теоретическом и практическом плане выделяют следующие виды адаптации:1) профессиональную; 2) психофизиологическую; 3) социально-психологическую; 4) организационную; 5) адаптацию работы к человеку.

Профессиональная адаптация включает в себя освоение тонкостей и специфики работы в занимаемой должности, а также и освоение или доработку трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества).

Психофизиологическая адаптация - это приспособление к новым физическим и психофизическим нагрузкам, физиологическим условиям труда (собственно физические и психологические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия, такие как шум, освещенность, вибрация и т.п., режим работы и отдыха).

Социально-психологическая адаптация - это приспособление к коллективу и его нормам, руководству и коллегам, экономическим реалиям.

Организационная адаптация - это усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием.

Адаптация работы к человеку предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации или подразделения и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников, индивидуализацию системы стимулирования.

Управление адаптацией включает следующие организационные инструменты: 1) структурное закрепление функции адаптации; 2) организацию процесса адаптации; 3) информационное обеспечение процесса адаптации и оценка ее эффективности.

 

19. Развитие персонала: сущность и основные тенденции.

 

Развитие персонала (РП) – это совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки работников, стимулирования творчества и создания условий саморазвития, а также планирование карьеры персонала в организации.

РП обусловлено необходимостью приспосабливаться к изменениям среды.

Цель РП - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

РП включает:

·Выработку стратегии развития

·Прогнозирование потребности в кадрах соотв. квалификации

·Профориентацию

·Планирование карьеры

·Обучение, тренинги

·Самообразование и самосовершенствование

·Работу с кадровым резервом

·Организацию изобретательства и рационализаторства

·Формирование организационной культуры

·Совершенствование личностных качеств

РП способствует:

·Росту интеллектуального уровня работников

·Раскрытию их творческого потенциала

·Приобретению всеми сотрудниками возможностей роста

·Снижению текучести кадров

·Повышению качества трудовой деятельности

·Формированию и закреплению новых организационных ценностей

·Улучшению морально-психологического климата

·Делегированию полномочий

Основные принципы РП:

1.целостность системы развития, преемственность видов и форм;

2.опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

3.гибкость различных форм развития;

4.профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

5. учет возможностей организации.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:

1.конкуренция на различных рынках;

2.развитие информационных технологий;

3.комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

4. необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Виды РП:

·Интеллектуальное(расширение восприятия, альтернативные взгляды на проблему, избавление от стереотипов)

·Эмоциональное(умение выстраивать взаимоотношения с коллегами)

·Поведенческое(пересмотреть собственные поведенческие модели, выработать новые стратегии поведения, оптимизировать определенные ролевые модели)

Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности.

Основные методы профессионального развития: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

 

 

20. Профессиональное обучение персонала: сущность, требования, процедура.

 

21. Формы и методы профессионального обучения.

 

22. Деловая карьера: этапы, виды, модели, планирование.

 

Деловая карьера — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Движущие мотивы.

Карьера имеет свои движущие мотивы, отталкиваясь от которых менеджеры принимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся:

- Автономия;

- Функциональная компетентность;

- Безопасность и стабильность;

- Управленческая компетентность;

- Предпринимательская креативность;

- Потребность в первенстве;

 

- Стиль жизни;

- Материальное благосостояние;

- Обеспечение здоровых условий.

Виды.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная (профессиональная) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структур. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Этапы.

Этапы карьеры:

-подготовительный этап – до 25 лет. Образование, поиски работы, планирование карьеры. Далее – самоутверждение, обеспечение существования;

-становление – 25–30 лет. Развитие профессионализма, формирование квалификации, самоутверждение, укрепление независимости. Появление семьи приводит к необходимости в средствах, что стимулирует думать, как построить карьеру;

-продвижение – 30–45 лет. Развитие карьеры углубляется. Появление статуса. Человек сосредотачивается на повышении оплаты. Экспресс карьера может иметь более короткое продвижение;

-сохранение – 45–60 лет. Укрепление достижений, вершина квалификации. Развитие карьеры достигает своего пика. Появляется желание учить, делиться опытом, усиливается творческая составляющая. По-прежнему сохраняется интерес к повышению заработка;

-завершение – 60–65 лет. В преддверии пенсии работник готовит замену, ищет другие виды заработка, чтобы компенсировать потери от прекращения работы. Развитие карьеры завершено, а у человека появляется некоторый дискомфорт, жажда уважения со стороны окружающих;

-пенсионный этап – можно заняться иной деятельностью, до которой раньше «не доходили руки», или которая была хобби. Часто люди с удовольствием берутся за временную, сезонную работу, бывает, в своей бывшей конторе.

Модели.

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

«Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности.

«Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет).

«Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне.

«Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника.

Управление развитием карьеры

Управление карьерой представляет собой научно обоснован­ное рациональное определение сроков занятия должностей с уче­том пожеланий и возможностей работников. Это управление разви­тием персонала в нужном для организации направлении. Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Во многих фирмах планирование деловой карьеры является обязательным. Оно состоит в определении целей и путей, веду­щих к их достижению. Развитием карьеры называют те дейст­вия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

 

23. Формирование кадрового резерва: сущность, принципы, процедура.

Кадровый резерв – это группа специалистов и руководителей, которые могут осуществлять управленческую деятельность и отвечают требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, а также подвергшиеся отбору и прошедшие целевую систематическую квалификационную подготовку.

По виду деятельности различают:

резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации деловых процессов, оказании новых государственных услуг и т.д.). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру;

резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование учреждения. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По функциональным признакам различают:

оперативный резерв — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

стратегический резерв — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

При этом может быть, что один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве, когда рассматривается возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для сотрудников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом аналогичен процессу работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера — их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:

 

- пониманию специфики деятельности учреждения и его культуры, развитию чувства преданности спортивной отрасли и патриотизма;

- постоянному повышению управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;

- трудовой дисциплине (соблюдению правил внутреннего трудового распорядка, трудолюбию, добросовестности, аккуратности);

- внутриорганизационной культуре (умению строить конструктивные отношения в коллективе, лояльности, в установленных случаях подчиненности по отношению к другим учреждениям системы).

Этапы формирования кадрового резерва.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

- спрогнозировать изменение структуры аппарата;

- усовершенствовать продвижение работников по службе;

- определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку.

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

 

24. Мотивация и стимулирование труда персонала.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

Мотив и его структура.

Мотив проявляется как основание действия. Его структуру Е.П. Ильин разделяет три блока:

– потребностный блок – это физиологические и социальные потребности, и обязательства;

– блок внутреннего фильтра - состоит из предпочтений по внутренним (интересы, склонности) и внешним признакам, декларации нравственного контроля (убеждения, идеалы, ценности, установки), недекларируемого нравственного контроля (притязания), оценки своих возможностей, оценки состояния на данный момент, учета своих достижений и целей, прогноза последствий своих отдельных поступков и общей деятельности;

– целевой блок содержит потребностную цель, опредмеченную деятельность и процедуру удовлетворения потребности.

Мотивационное ядро.

Мотивационное ядро персонала организации — это система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период жизни организации, это единство связанных между собою стимулов и мотивов. Мотивационное ядро характеризуется следующими признаками:

- наличие нескольких одновременно воздействующих на человека в процессе труда мотивов;

- наличие стимулов, относящихся к различного рода ресурсам, находящимся в распоряжении системы управления;

- наличие последовательной, устойчивой причинно-следственной связи между мотивами и стимулами;

- устойчивость мотивационных комплексов;

 

- способность комплексов к модернизации на основе смены приоритетов стимулов и мотивов;

- способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между мотивами и стимулами.

Административные методы мотивации: назначение, формы реализации.

Административные (или организацонно-распорядительные) методы управления имеют следующие особенности:

- оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта;

- носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирование;

- требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;

- требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий.

Основными преимуществами административных методов являются:

- они единственно эффективны в примитивных ситуациях;

- позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала;

- обеспечивают выбранную технологию производства и управления.

Основные их недостатки:

- они не способствуют развитию творческого начала личности;

- приводят к концентрации власти;

- требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;

- зачастую негативно оцениваются персоналом.

Административные методы подразделяются на:

- организационные, ориентированные на использование в типовых ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регламентирование, нормирование и инструктирование;

- распорядительные и дисциплинарные, которые ориентированы на использование в конкретных ситуациях.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- указания.

Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли нанимателя.

Экономические методы мотивации: назначение, инструменты реализации, современные тенденции в области оплаты труда.

Экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются:

1) индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;

2) наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.

 

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

- прямое материальное вознаграждение;

- социальные выплаты;

- штрафы.

Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда.

Современные подходы к организации оплаты труда определяются следующими тенденциями:

- с увеличением степени автоматизации как в сфере производства, так и сфере управления уменьшаются возможности работника оказывать влияние на ход производства и его результаты;

- необходимость ориентации сотрудников на выполнение конечных трудовых задач;

- постоянное преобразование структуры выполняемых работ в силу изменяющихся технических и организационных условий (бригадный метод организации труда, суверенитет рабочего времени и т.д.).

Социально-экономические методы мотивации: назначение, направления реализации.

Социально-экономические методы включают зависимость зарплаты и доплат, премий, льгот от ценности работника для предприятия, обеспечение медицинским страхованием, возможность получить беспроцентный кредит для решения жилищного вопроса и т.п. Степень воздействия этих методов зависит от понимания работником принципов системы мотивации, признания их справедливости, уверенности в обязательном исполнении декларируемого поощрения при достижении результата.

Социально психологические методы мотивации: назначение, способы воздействия.

Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник:

с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации;

с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить: развитие социальной инфраструктуры предприятия, социальные исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы создания команд, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение.