Причины неиспользования делегирования полномочий

1. Сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

2. Боязнь потерять власть и занимаемую должность;

3. Недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

4. Амбициозность и завышенная самооценка;

5. Боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

 

Эффективность делегирования

Как правильно делегировать полномочия

1. В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.

2. Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями.

3. В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей.

4. Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям.

5. Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.

 

Основные ошибки при передаче полномочий

1. Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию.

2. Вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия.

3. Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.

4. Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них.

5. Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас.

6. Не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

 

Сущность власти

Власть – это способность и возможность социального субъекта осуществлять свою волю, используя различные ресурсы и технологии (авторитет, силу, традиции, закон, техники манипуляции сознанием и т.д.).

Власть –право и возможность влиять на поведение других, управлять ими.

Сила власти – это способность заставлять явления происходить по заданному сценарию. Она всегда носит принудительный характер.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

Виды власти:

1. Законная власть

2. Власть принуждения

3. Власть поощрения

4. Власть эксперта

5. Власть уважения, примера

 

Лидерство в организации

Лидерство – это способность влиять на поведение отдельных людей и их группы, чтобы побудить их действовать для достижения цели

Концепции лидерства:

Личностный подход

Характеристика руководителей по А. Файолю

1. Здоровье и физическая выносливость

2. Ум и умственная работоспособность

3. Нравственные качества: воля, активность, энергия, мужество ответственности, чувство долга, забота об общем интересе

4. Административные способности: умение строить социальный организм, распорядительность

5. Значительный круг общих познаний

6. Общее значение со всем, что имеет отношение к существенным функциям бизнеса

7. Возможна более глубокая компетентность в характерных для данного предприятия профессиях

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако одного наилучшего стиля руководства не существует, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Ситуационный подход

Уровень зрелости рабочей группы	Соответствующий стиль руководства
Высококвалифицированная и продолжающая совершенствоваться	Предоставление самостоятельности (Определение функций и ответственности работников. Совместное обсуждение результатов)
Достаточно квалифицированная и продолжающая совершенствоваться	Участие в принятии решений (Привлечение работников к постановке целей. Консультации и поощрение самостоятельности)
Малоквалифицированная, но стремящаяся к повышению квалификации	Координация (менее глубокий инструктаж и контроль. Поощрение инициативы и деловых контактов)
Низкоквалифицированная и не расположенная совершенствоваться	Указывание (Тщательный инструктаж и детальный контроль. Поощрение исполнительности и личных достижений)