Матрица стилей управления (Не надо учить наизусть, прочитайте и поймите разницу)

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Способ принятия решений	Руководитель при­нимает и отменяет решения единолич­но. В отсутствие руководителя ни­кто не может при­нять решение.	Советует или принимает решения совместно с подчиненными	Стара­ется избегать принятия решения или переклады­вает его на плечи других, не способен отстаивать свою позицию и часто от­меняет ранее принятое ре­шение.
Разделение полномочий	Все полномочия ру­ководитель сосре­доточивает в своих руках	Разделение власти, уча­стие работников в уп­равлении. Частичное делегирование своих полномочий. Доведе­ние цели и перспективы развития коллектива до каждого работника.	Минимальное участие в управлении. Максималь­ная передача полномо­чий. Предпочтение отда­ется указаниям «сверху»
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Методы руководства	Приказания и во­левое давление со стороны руковод­ства (администра­тивные методы). Склонен к наруше­нию положений и инструкций.	Обращение к подчи­ненным за советами, убеждение, служит примером вежливости, опирается в работе на лидеров — самых авто­ритетных людей.	Просьбы, уговаривание, иногда запугивание под­чиненных.
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует	Отдает в руки подчиненным
Отношение к самостоятельности подчиненных	Руководитель на­вязывает подчи­ненным свое мне­ние, инициатива подчиненных по­давляется.	Руководитель поощря­ет самостоятельность подчиненных, доверя­ет им, стимулирует проявление разных точек зрения.	Руководитель предостав­ляет подчиненным возмож­ность полнейшей самостоя­тельности в виду отсутст­вия организаторских спо­собностей.
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает профессионалов	Подбором не занимается
Отношение к недостатку своих собственных знаний	Все знает, все умеет	Постоянно повышает квалификацию	Не стремится к саморазвитию
Отношение к критике	Относится отрица­тельно, отторгает ее, нередко пресле­дует за критику, нетерпим к чужо­му мнению (в том числе и лидеров об­щественных орга­низаций).	Прислушивается, де­лает надлежащие вы­воды.	Выслушивает, но выводов не делает.
Контакты с подчиненными	Амбициозен, бесце­ремонен и груб, сознательно огра­ничивает контакты с подчиненными, держит подчинен­ных на расстоянии, упрям в отстаива­нии своего мнения, редко улыбается.	Регулярно общается с ними, дает и получает информацию, всегда держит подчиненных в курсе дела, демон­стрирует хладнокро­вие в кризисных си­туациях.	Испытывает трудности в общении, нетребовате­лен, добродушен, не же­лает портить отношения с подчиненными, склонен к задабриванию их вы­платой незаслуженных премий и т. д.
Характер отношений с подчиненными;	Поведение диктуется настроением	Ровен в поведении (самоконтроль)	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Требует формальной, жесткой дисциплины	Стремится к разумной дисциплине (дифференцированный подход)	Требует формальной дисциплины (или не уделяет ей внимания)
Контроль	Руководитель вме­шивается в дела подчиненных, жест­ко контролирует и критикует их.	Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует.	Контролирует только результат (самоконтроль – индивидов/групп)

 

Управленческая решетка

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава. 

 

Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей:

1—1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.

 

19. Сущность делегирования полномочий

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации.

Не подлежат делегированию такие вопросы, как:

O установление целей;

O принятие решений;

O выработка политики организации;

O руководство сотрудниками и их мотивация;

O задачи высокой степени риска;

O необычные и исключительные дела;

O задачи строго доверительного характера.

Преимущества делегирования полномочий:

1. Возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

2. Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

3. Это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

4. Это лучший способ обучения;

5. Это способ профессиональной карьеры.