Развитие управленческой науки. Школы управления.

Контроль.

1. Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.

2. Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.

3. Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

4. Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать её участники, чтобы достичь этих целей.

Планирование состоит в том, что:

- проводится всесторонний анализ текущего положения, в котором находится компания;

- обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей,

- согласовываются очерёдность и сроки реализации отдельных работ,

- определяется состав необходимых ресурсов,

- устанавливается состав реализуемых проектов,

- распределяются задания по участникам,

- разрабатывается стратегия действий, составляются необходимые планы и программы.

- обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.

Функция организации предназначена для создания реальных условий, чтобы достичь запланированных целей.

С помощью этой функции менеджмента обеспечивается выполнение установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия.

Для этого следует:

- установить состав необходимых ресурсов и исполнителей,

- распределить задания,

- обеспечить необходимым для работы персоналом, финансами, оборудованием, расходными материалами, помещениями;

- скоординировать работу исполнителей во времени,

- наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию.

Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия.

Таким образом, функция организации обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений.

Функция мотивации

Деятельность, имеющая целью побудить сотрудников эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Функция контроля завершает управленческий цикл и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций.

Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, до того как они превратятся в серьезные неполадки. Также функция контроля используется для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

 

 

Школа поведенческих наук (50- наше время.) Макрегор, Акофф, Герцберг, Лайкертеория

Подход школы стремился в большей мере оказать содействие человеку в создании его собственных возможностей.

Школа поведенческих наук (Мак Грегор) считала, что на эффекивность организации влияет личность руководителя, его характерные особенности. Школа науки управления (Акофф) – любой эк. процесс можно описать с помощью количественных, математических методов и моделей, которые помогут руководителям принимать решения в слож. ситуациях.

 

 

Понятие внешней среды: основные характеристики и параметры

Управленческих решений.

Моделью называется представление объекта, схемы или идеи в некоторой форме, отличной от самого оригинала. Причин использования моделей три. Первая из них – это сложность многих реальных ситуаций, в результате которой анализ последних по сложности превышает возможности человека. А с помощью модели ситуация может быть предельно упрощена за счет устранения не относящихся к делу или малозначащих данных. Вторая причина связана с необходимостью анализа такой ситуации, которой пока в реальной действительности нет, но которая будет или не будет создана в будущем в зависимости от результатов этого анализа.      Моделирование является единственным способом «увидеть» варианты будущего, определить и оценить их возможные последствия. Третья причина проистекает из невозможности проведения натурных экспериментов, когда они желательны. Эксперимент – это изучение реальной действительности, в которую вводятся дополнительные условия, существенно меняющие ситуацию; после окончания эксперимента данные условия отменяются. Когда провести эксперимент не представляется возможным, на помощь может прийти моделирование.

Существуют три базовых типа моделей:

1. Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. (например, уменьшенная фактическая модель завода, уменьшенный чертеж). Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает решить фактические проблемы.

2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (например, график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, организационная схема предприятия).

3. Математическая модель использует цифровые значения, символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Система.

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду.

Закрытая система - система, изолированная от внешней среды, элементы которой взаимодействуют только друг с другом, не имея контактов с внешней средой.

Открытая система - система, которая взаимодействует с окружающей ее средой в каком-либо аспекте: информационном, энергетическом, вещественном и т.д.

Все организации являются открытыми системами, их выживание зависит от внешнего мира. Организация обменивается с внешней средой информацией, материалами. Открытая система не является самообеспечивающейся, так как зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Социально-экономическая система— это совокупность ресурсов и экономических субъектов, образующих единое целое, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой в сфере производства, распределения, обмена и потребления товаров и услуг, востребованных во внешней среде.

Социально-экономическая система неизбежно локализована в экономическом времени и пространстве, а также по отношению к ее альтернативным вариантам. Это система, имеющая определенные исторические, географические, этнические, духовные, политические и экономические границы.

Основные свойства социально-экономической системы

1. Целостность, которая означает, что изменение любого компонента системы влияет на ее другие компоненты и приводит к изменению системы в целом.

2. Иерархичность. Это значит, что каждая система может быть рассмотрена как элемент более высокого порядка. К примеру, экономика России, как переходная, может быть рассмотрена в качестве одного из элементов мир-системы.

3. Интегративность, которая предполагает, что система в целом обладает свойствами, отсутствующими у ее элементов (к примеру, разделение труда, которое возможно только при наличии некоторого количества производителей). Верно и обратное, то есть, элементы могут обладать свойствами, которые не присущи системе в целом.

Матричная структура

Этот тип организационной структуры считается сейчас самым модным, но использовать матричный подход на практике очень сложно. Идея ее в том, что каждое звено в иерархии помимо подчинения непосредственному начальнику сверху параллельно входит в группу, выделенную под какую-то функцию. К примеру, все аналитики во всех вертикалях входят в аналитический отдел. Соответственно, при необходимости глава этого аналитического отдела может задействовать какого-нибудь недозагруженного сотрудника в новом проекте.

Плюсы: отсутствуют главные проблемы линейно-функциональной организационной структуры — потеря информации и отсутствие гибкости.

Минусы: может возникать конфликт интересов. Когда один человек подчиняется нескольким начальникам, непонятно, чье поручение выполнять.

Компания-сеть

Сегодня принято выделять еще один тип организаций — сетевые, состоящие из большого количества отдельных дочерних предприятий. Разновидность данного типа организационной структуры появилась в ответ на нестабильность в экономике. К примеру, General Motors выделила производство из основной компании и объединила в сеть поставщиков разных компонентов, заставив их заключить долгосрочные контракты для защиты от конкурентов.

Плюсы: высокая адаптивность к изменениям в окружающей среде, а также снижение (порой очень значительное) затрат на содержание управленческого персонала.

Минусы: сложности в управлении контрагентами и партнерами и введении/поддержке общей корпоративной культуры.

Решений.

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

Функции ОК:

1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

В разработке управленческого решения и его последующей реализации на практике исключительно важную роль играет корпоративная культура или культура организации предпринимательского типа. Объясняется это прежде всего тем, что последняя является инструментом управленческого воздействия в системе менеджмента хозяйствующего субъекта.

Организационная культура принятия управленческих решений состоит из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводиться экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производиться отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

 

Политики.

Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс. Как явление - установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм. Как процесс - принципы и закономерности отношений между людьми. Коммуникации в организации - сложная многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и её элементы, так и её внешнее окружение.

Внешние коммуникации - обмен информацией между организацией и её внешней средой. Любая организация существует во взаимодействии со своей внешней средой (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования) – реклама, выставки-продажи, социологические опросы.

Внутренние коммуникации - информационные обмены, осуществляющиеся между элементами организации. Внутри организацииции обмены инфо происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

Неформальные коммуникации - личные, неслужебные, нерегламентированные отношения, большая скорость передачи инфо, значительный объём аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений.

В процессе обмена информацией выделяют четыре элемента.

1. Отправитель.

2. Сообщение, собственно информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов. Смысл и значение сообщения представляют собой идеи отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено.

3. Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции и т. д. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Эффективность обмена информацией повышает обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются местами и ролями, и процесс коммуникации осуществляется в обратном порядке, проходя все этапы обмена информацией.

Обратная связь – это реакция получателя на сообщение отправителя и учет этой реакции отправителем. Обратная связь делает коммуникацию динамическим двухсторонним процессом. Она может рассматриваться как сообщения отправителю, которые содержат данные об эффективности акта коммуникации.

В процессе использования средств, выделенных на коммуникационную политику, очень важно оценить эффективность как коммуникационной политики в целом, так и отдельных ее инструментов. Обычно эффективность коммуникационной политики определяется на основе оценки целевой аудиторией узнаваемости товара, уровня качества товара, имиджа предприятия, а также узнаваемости и запоминания мероприятий коммуникационной политики. Если анализ указанных факторов показывает, что коммуникационная политика не вполне эффективна, то необходимо провести анализ и уточнить цели коммуникационной политики, установить, насколько верно выбрана целевая аудитория, правильно ли выбраны инструменты коммуникаций, правильно ли определена и распределена смета коммуникационной политики.

 

Себестоимости.

Сбытовая политика компании - свод правил стандартов сбытовой деятельности компании, их документальное закрепление, фиксирующий оргструктуру отделов сбыта, комплекс организационно-нормативных документов и формализацию процедур контроля сбыта продукции.

Каналы распределения товаров

Канал распределения товара – это тот путь, по которому товар с помощью различных фирм и отдельных лиц движется от производителя к потребителю.

Канал нулевого уровня: производитель – потребитель; одноуровневый канал: производитель – розничный торговый потребитель; двухуровневый канал: производитель – оптовые организации – розница – потребитель.

Чем больше структура канала распределения, тем тяжелее производителю контролировать деятельность его участников.

Выделяют две основные стратегии продвижения товара:

Стратегия вынуждения ориентируется на конечного потребителя товара в надежде на то, что их спрос будет вынуждать торговые организации делать закупки товара.

Стратегия проталкивания ориентирована на торгового посредника в надежде на то, что он сам будет продвигать товар по каналу распределения к конечному покупателю.

Выбор той или иной стратегии зависит от особенностей самого товара, месторасположением потребителей, имиджа торгового посредника и т. д.

Методы учета затрат и расчета себестоимости

В России сегодня используется несколько методов учета затрат и расчета себестоимости, среди которых самые распространенные:

Попередельный (используется в массовых производствах с последовательной переработкой сырья и материалов (нефтепереработка, металлургия, химическая, текстильная промышленность и др.), которая осуществляется в несколько законченных стадий (фаз, переделов))

Позаказный (используется в индивидуальном и мелкосерийном производстве отдельных партий сложных изделий (судостроение, машиностроение) или, когда продукция изготовляется в соответствии с техническими условиями заказчика)

Попроцессный (простой) (используется в отраслях с ограниченной номенклатурой продукции и там, где незавершенное производство отсутствует или незначительно (в добывающей промышленности, на электростанциях и т. п.))

Нормативный (используется в отраслях обрабатывающей промышленности с массовым и серийным производством разнообразной и сложной продукции (машиностроение, металлообработка, швейное, обувное, мебельное производство и другие))

Матричного метода.

Портфельный анализ - комплекс мероприятий, направленных на оценку работы предприятия для последующего анализа текущей стратегии и внесения в нее корректировок.

Портфельный анализ проводится в несколько этапов:

- изучение направлений деятельности компании, разбитие на группы стратегических единиц, определение уровней для портфельного анализа;

- анализ уровня конкурентоспособности различных единиц организации, а также их перспектив;

- проведение сбора и анализа следующих данных - привлекательности сферы деятельности, потенциальных угроз, уровня конкуренции, особенности кадров и текущих ресурсов;

- построение и проведение анализа портфельных матриц;

- определение будущей инвестиционной политики и наиболее выгодной конкурентной позиции;

- разработка стратегии для каждого из подразделений. Отделы, имеющие похожие стратегии, объединяются в единую группу.

Портфельный анализ - возможность решить следующие проблемы:

- правильно распределить финансовые и кадровые ресурсы между различными подразделениями;

- согласовать стратегии отделов компаний для обеспечения равновесия между бизнес-единицами, гарантирующими быструю отдачу и отделами, которые готовят стратегию на будущее;

- проанализировать портфельный баланс;

- провести реструктуризацию компании;

- сформировать важные исполнительные задачи.

Матрица БКГ. (Бостонская консалтинговая группа) с ее помощью можно быстро выявить самые перспективные и самые «слабые» товары. Особенность - использование всего двух показателей: доли на рынке по отношению к конкурентам и к годовому росту.

Дикие кошки. Продукты, представленные в быстрорастущих отраслях, но имеющие низкую долю рынка. Чтобы укрепить их положение на рынке, нужны значительные финансовые вложения.

Звезды. К ним относятся новые бизнес-направления, занимающие большую долю активно растущего рынка, на котором операции приносят большие прибыли. Для поддержания лидирующих позиций им требуются инвестиции в данную область.

Дойные коровы. Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов.

Дохлые собаки. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись.

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик».

Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х): относительная доля рынка,рост доли рынка, квалификация персонала и др.

Характеристика привлекательности отрасли (ось Y): темпы роста рынка, дифференциация продукции, особенности конкуренции и др.

       «Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров.

«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера.

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны.

«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль.

Бизнес - области, которые располагаются по диагонали, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

-развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

-выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

-прекращение данного вида бизнеса.

БКГ:

1. Матрица не учитывает, что многие предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать ни высокой ни низкой.

2. Не учитывает тенденцию изменения относительной доли фирмы на рынке.

3. Не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц.

4. Положение лидера в медленно растущей отрасли не гарантирует статус «дойной коровы»

5. Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке.

GE - МакКинзи:

1) Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.

2) В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста.

 

 

Компании.

Коэффициенты финансового анализа:

1.Ликвидность (краткосрочная платежеспособность).

Коэффициент текущей ликвидности используется преимущественно инвесторами в оценке ликвидности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы/Краткосрочные обязательства;

норматив - >2

Коэффициент абсолютной ликвидности интересен для поставщиков. Он показывает способности предприятия расплатиться с контрагентами-поставщиками.

Коэффициент абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) /Краткосрочные обязательства;

норматив - >0,2

Коэффициент быстрой ликвидности рассчитывается кредиторами для оценки быстрой платежеспособности предприятия при выдаче займов.

Коэффициент быстрой ликвидности = (Оборотные активы-Запасы) /Краткосрочные обязательства;

норматив >1

2.Финансовая устойчивость (долгосрочная платежеспособность).

Коэффициент автономии (финансовой независимости) используется финансовыми аналитиками для собственной диагностики своего предприятия на финансовую устойчивость, а также арбитражными управляющими.

Коэффициент автономии = Собственный капитал/Активы;

норматив - >0,5

Коэффициент капитализации важен для инвесторов, которые анализируют его для оценки инвестиций в ту или иную компанию.

Коэффициент капитализации = (Долгосрочные обязательства + Краткосрочные обязательства) /Собственный капитал;

норматив - <0,7

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствамипоказывает, долю оборотных активов компании, финансируемых за счет собственных средств предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами = (Собственный капитал — Внеоборотные активы) /Оборотные активы;

норматив - >0,5

3.Рентабельность (финансовая эффективность).

Коэффициент рентабельности активов (ROA) показывает финансовую отдачу от использования активов предприятия.

Коэффициент рентабельности активов = Чистая прибыль / Активы;

норматив - >0

Коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE) показывает, как эффективно были использованы вложенные (инвестированные) в предприятие деньги.

Коэффициент рентабельности собственного капитала = Чистая прибыль/Собственный капитал;

норматив - >0

Коэффициент рентабельности продаж (ROS) показывает эффективность реализации основной продукции предприятия, плюс позволяет определить долю себестоимости в продажах.

Коэффициент рентабельности продаж = Чистая прибыль/ Выручка;

норматив - >0

4.Деловая активность (нефинансовая эффективность).

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, как эффективно построено взаимодействие между нашим предприятием и нашими контрагентами.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности = Выручка от продаж/Средняя сумма дебиторской задолженности

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько раз в отчетном периоде (как правило, это год, но может быть и месяц, квартал) предприятие погасило свои долги перед кредиторами.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности = Выручка от продаж/ Средняя величина кредиторской задолженности

Коэффициент оборачиваемости запасов определяет эффективность управления запасами на предприятии.

Коэффициент оборачиваемости запасов = Выручка от продаж/Средняя величина запасов

Социальная ответственность компании (или корпоративная социальная ответственность, КСО) – это ее вклад в экономическую, экологическую и социальную деятельность, обеспечивающий и поддерживающий устойчивое развитие как самой компании, так и регионов ее присутствия и общества в целом.

Деятельность компании в области КСО существенно повышает акционерную стоимость компании в стоимость ее бренда. 86 % инвесторов уверены, что социально ответственные вложения в перспективе повышают рыночную стоимость компании.

Средства, выделяемые на социальные нужды, безусловно, окупаются, и эффект для компании проявляется в следующих областях:

Рост продаж и лояльность потребителей.

Оптимизация привлечения и сохранения рабочей силы.

Снижение текущих расходов.

Повышение производительности и качества.

Рост финансовой эффективности.

Доступ к капиталу.

Стабильность акций.

 

Распределение.

Внутреннее проектное финансирование производится за счет внутренних средств предприятия, таких как амортизационные отчисления и нераспределенная прибыль. Оно осуществляется в соответствии с внутренним бизнес-планом инвестиционного проекта, реализация которого сопровождается обособлением бюджета. Распределение прибыли на реинвестированную прибыль и дивиденды позволяет наращивать объемы финансово-хозяйственной деятельности. Слабые стороны самофинансирования: а) ограниченность объемов; б) трудности долгосрочного прогнозирования.

Долевое финансирование инвестиционных проектов может осуществляться в следующих основных формах:

• привлечение дополнительных средств;

• проведение дополнительной эмиссии акций действующей компании, являющейся по организационно-правовой форме акционерным обществом, в целях финансового обеспечения реализации инвестиционного проекта;

• долевое участие в строительстве объектов недвижимости;

• создание нового предприятия.

Дополнительная эмиссия акций осуществляется в том случае, когда необходимо реализовать крупномасштабный инвестиционный проект либо инвестиционную программу развития. Применение этого метода в основном для финансирования крупных инвестиционных проектов объясняется тем, что расходы, связанные с проведением эмиссии, перекрываются лишь значительными объемами привлеченных ресурсов.

 

 

CVA; SVA и др.).

Концепция управления стоимостью компании (Value-Based Management, VBM) – это построение системы оценки результатов деятельности на основе стоимости и выстраивание по этому интегрированному показателю рычагов управления. VBM ориентирует топ-менеджмент на максимизацию рыночной стоимости предприятия. Стоимость же предприятия определяется ее дисконтированными будущими свободными денежными потоками. Принципиальным различием по сравнению с классической концепцией управления является ориентация на стоимость предприятия, а не на текущую прибыль. Согласно концепции VBM, классические бухгалтерские критерии оценки деятельности компании неэффективны. К основным ограничениям традиционной финансовой отчетности относятся:

- Ориентация на прошлое, а не на будущее;

- Не позволяет оценить устойчивость финансовых результатов;

- Не показывает, что происходит со стоимостью предприятия.

Концепция управления стоимостью компании предполагает, что топ-менеджмент фирмы принимает лишь те управленческие решения, которые способствуют не только усилению текущей бизнес-модели1 предприятия, а направлены на ее устойчивое развитие. Существует прямая взаимосвязь между стоимостью компании и ее бизнес-моделью, так как в зависимости от используемой бизнес-модели или используемых бизнес-моделей напрямую зависит то, какими будут будущие свободные денежные потоки компании.

Общая акционерная рентабельность (TSR)- доходность, которую получает акционер компании за все время владения акциями, если он реинвестирует полученные дивиденды. Показатель может также рассчитываться за определенный период.

Рыночная добавленная стоимость (MVA) - разница между рыночной капитализацией и балансовой стоимостью собственного капитала или как разница стоимости предприятия (рыночная капитализация + чистый долг) и инвестированным капиталом (балансовое значение собственного капитала + балансовое значение заемного капитала).

 

Рыночная балансовая стоимость может быть рассчитана, используя показатели прибыли (RI) и экономической добавленной стоимости (EVA):

 или

Экономическая добавленная стоимость (EVA) - разница между чистой операционной прибылью после налогообложения (NOPAT) и суммой расходов на обслуживание капитала компании (IC*WACC), или как разница между