Ищите тех, кто сделает вам карьеру

 

 

129

 

Мой друг Сергей переходил с повышением от одного крупного бизнесмена из списка Forbes к другому.

Дело происходило в январе, и предыдущий принципал поставил перед ним одно условие: «До лета ты никого не забираешь с собой – и мы расстаемся по‑хорошему».

Сергей выполнил свою часть уговора. За полгода ни один сотрудник, который работал у него в подчинении, не уволился.

За это время зарплата всех оставшихся удвоилась. Многие получили звучные должности, новые полномочия и большие кабинеты. Перед всеми открылись в компании еще более волнующие перспективы.

Однако это ничего не изменило.

Когда наступило первое июня, все дружно написали заявления и ушли, чтобы присоединиться к своему старшему товарищу, оставив свои большие кабинеты, расставшись с регалиями и золотыми парашютами.

Потому что это были его люди.

 

130

 

Дураки делают карьеру себе. Умные делают карьеру своему начальнику.

Потому что из всех способов построения совершенно ошеломительной карьеры этот – самый быстрый и надежный.

Чтобы сколотить свою банду, лучше сразу искать умных, которым хватает мозгов, чтобы следовать по жизни этому принципу. Отбирайте тех, кто понимает, что в реальном мире лояльность ценится выше профессионализма.

Никому не нужны знатоки, которые все понимают, но руководствуются исключительно своими интересами. Никогда не знаешь, что у такого умника на уме.

Может, он с утра до ночи применяет свои уникальные способности для того, чтобы приблизить вас к успеху. А может, пудрит вам мозги, чтобы поменьше делать и побольше получать.

Процитирую интернет‑предпринимателя Сергея Козырева, который хорошо все сформулировал:

«Все стараются нанять профессионалов. Это нормально. Но часто высокопрофессиональные специалисты относятся к себе как к дорогому товару и не испытывают никакой эмоциональной привязанности к компании, они просто продают ей свои время и знания. Такие люди переходят из компании в компанию, думая не о том, как помочь бизнесу, а о том, как продать себя еще дороже. Они легко и часто меняют работу. Я не раз нанимал таких специалистов, они приносили пользу, но… недолго. Теперь лояльность в моей картине мира важнее».

Вы не можете стать специалистом по всем вопросам. Чтобы управлять хоть чем‑то превосходящим масштабом пирожковую, приходится доверять другим людям, полагаясь на их порядочность и профессионализм.

Впрочем, так поступают неудачники. А все остальные полагаются прежде всего на лояльность тщательно отобранных и проверенных в бою людей.

 

131

 

Однако для достижения настоящего успеха недостаточно просто‑напросто выбирать тех, кто понимает, что такое лояльность и сколько она стоит в современном мире.

Вы еще должны стать таким начальником, который заслуживает того, чтобы ему делали карьеру.

Вы никогда не сможете обеспечить своим людям лучшие условия на рынке – самую большую зарплату, самые звучные должности, самые «толстые» проекты… Более того, вы и не должны.

Нельзя доверять людям, которые остаются с вами только ради сиюминутных возможностей, которыми вы делитесь. Потому что они бросят вас в ту же минуту, как кто‑то другой даст им больше.

Ваша задача – выстроить с командой отношения, которые будут выходить за пределы прагматичных двухходовок.

 

Вместо харизмы

 

 

132

 

Одни люди так сильны от природы, что гнут подковы. Другие могут похвастаться двухметровым ростом или потрясающими зубами.

Кто‑то может с ходу запомнить любую последовательность цифр. Кто‑то способен выучить десять языков. Кто‑то рождается с абсолютным слухом и может определить, какой нотой скрипнула дверь.

Но некоторым везет по‑настоящему.

Их просто любят люди. Таким счастливчикам нет никакой необходимости становиться полиглотами, суператлетами или виртуозами Москвы. Для того чтобы очаровывать женщин и внушать уважение мужчинам, им не нужны никакие трюки.

Они всем нравятся просто так. Каждому, кто знакомится с ними, хочется на них смотреть, говорить с ними, следовать по пятам.

Это называется харизма. Слово затасканное, но по‑другому и не скажешь.

Тот, кому харизма досталась свыше, может немного расслабиться. Он получил приличную фору.

Ведь харизма особенно полезна, когда нужно вести людей за собой. Лидерам, наделенным харизмой, не приходится ломать голову над тем, как увлечь своих последователей, заставив их забыть о сиюминутной выгоде.

Но что делать тем, чья харизма не действует даже на собственную собаку?

Уж точно не надо себя ломать, пытаясь превратить себя в нового Чарли Шина, Джона Кеннеди и Махатму Ганди в одном флаконе: это больно, вредно и непродуктивно.

Лихорадкой самосовершенствования лучше переболеть в пубертатном возрасте: последствия будут не такими разрушительными.

Есть способы попроще.

 

133

 

Простой закон жизни, о котором снова хочу вам напомнить: чтобы что‑нибудь получить, нужно что‑нибудь отдать.

И очень многое вы можете дать своим последователям, ведь ваши возможности намного превосходят их возможности.

Как вы уже, наверное, поняли, вы можете передать им свои компетенции, тайное знание, которое получили за годы практики. И вы можете одолжить им свой социальный капитал и открыть двери, в других обстоятельствах для них запертые.

Но вы можете больше: начните им доверять. Давайте поручения, от которых что‑то зависит. Позволяйте импровизировать и проявить себя. Перестаньте следить за каждым шагом и проверять, все ли сделано так, как вы просили.

Если вы хотите, чтобы вам доверяли, демонстрируйте доверие первыми. (Вспомним пирамиду добрых дел гражданина Коулмана.) Если вы хотите, чтобы ради вас жертвовали сиюминутной выгодой, жертвуйте сами – авансом.

В какой‑то момент именно вы должны проявить инициативу. Потому что вам это легче. Потому что вы просто‑напросто сильнее.

 

134

 

Добавим последний волшебный ингредиент, без которого блюдо будет сухим и пресным. Этот ингредиент называется просто: признание.

Люди тщеславны. Особенно тщеславны те, кто заявляет, что не интересуется мнением других.

Наша жажда признания другими иррациональна, всеобъемлюща и непреодолима, потому что дает нам иллюзию осмысленности и бессмертия.

Именно поэтому вполне преуспевающие и состоявшиеся в жизни дядьки готовы менять свое расписание, тащиться через весь город и беседовать с идиотами, которым они в иной ситуации едва выдавили бы «здрасьте», – и только для того, чтобы на несколько минут появиться в какой‑то сумбурной телепередаче на заштатном телеканале, который никто не смотрит.

Если бы люди были не так тщеславны, газетам, интернет‑журналам и телеканалам пришлось бы сразу закрыться, потому что им негде было бы брать новости и комментарии.

Исчезли бы Олимпийские игры, блогеры и демократические выборы.

Вполне возможно, что и книжные полки опустели бы. И вам сейчас было бы нечего почитать – в том числе о том, как добиться большего.

Людям нужно признание – и, если вы действительно хотите добиться большего, вам стоит им его дать.

 

135

 

Слабый руководитель приписывает успехи себе, а в неудачах винит свою команду. Сильный поступает наоборот.

Если ваша банда совершила что‑то, чем можно гордиться, люди так и так отдадут должное тому, кто стоял у руля. Отступив на шаг назад и выдвинув вперед своих людей, вы не потеряете ничего – а приобретете практически все.

Ваши люди этого не забудут. Ведь вы дадите им то, что им хочется больше всего: признание.

Чем больше признания вы обеспечите своим людям, тем больше сами выиграете. Иногда достаточно просто публично поблагодарить человека за его вклад в общий успех. Думаю, всем будет плевать, кроме того, кого вы благодарите. Он‑то этого не забудет.

Если вы можете больше, делайте больше. Делайте все, чтобы ваши люди получали как можно больше признания.

Когда раздаются фанфары, держитесь в тени. Так поступают только те, кто действительно добился многого. Потому что им уже не надо никому ничего доказывать.

Вчерашние студентики, которые еще ничего из себя не представляют, всеми силами стремятся урвать себе клочок признания, чтобы прикрыть им свою некомпетентность.

«Я! Я! Я!» – кричит начинающий. «Мы, они, вы», – говорит настоящий лидер. Хотите добиться большего? Поступайте как лидеры: думайте о признании своих людей, а не о собственном. И полýчите столько признания, сколько захотите.

 

Дэвид Новак

 

Чем вы украшаете свой кабинет? Многие люди поступают как вчерашние студентики и используют фотографии, которые показывают обладателя помещения с лучшей стороны.

Вы на детском утреннике со своим ребенком. Вы в обнимку с Ричардом Брэнсоном и Кайли Миноуг. Вы на вершине Килиманджаро. Вы за рулем «Феррари»…

Подход Дэвида Новака к оформлению интерьера совершенно другой – и ему стоит поучиться.

Новак руководит Yum! Brands, развивающей фастфуд‑сети Taco Bell, KFC, Pizza Hut с десятками тысяч точек по всему миру и многомиллиардной выручкой.

В компании работают тысячи людей. Каждого из них не отправишь давать интервью по центральному телевидению, каждого не пригласишь на рождественский гала‑ужин в штаб‑квартиру.

Более того, путешествуя по миру, многих из своих сотрудников Новак видит в первый и последний раз в жизни. Но он решил, что все же это не повод лишать их признания.

Новак учредил в компании личный президентский приз за особые достижения. Приз заключался в том, что Дэвид фотографировался с менеджером, которому удавалось сделать что‑то значительное.

Один экземпляр фотографии в рамке и с признанием Новак направлял герою. А другой вешал у себя в кабинете, о чем он, конечно, не забывал рассказать тем, кто становился его «стипендиатом».

Поэтому вместо Брэнсона и «Феррари» кабинет Новака украшали физиономии поваров, сейлз‑менеджеров, логистов, маркетологов, региональных директоров, кладовщиков…

Думаете, всем им больше понравился бы чек на сто или тысячу баксов? Я так не думаю. (Хотя, конечно, в идеале стоило бы премировать и тем и другим.)

«У меня лучший офис в истории корпоративного мира, – с восторгом рассказывал Новак, выступая как‑то в Москве перед сотрудниками Yum! Brands. – Иногда приходят люди и спрашивают: Новак, что ты будешь делать, когда стена закончится? Я отвечаю: буду вешать на потолок».

Прошло несколько лет. Теперь Дэвид Новак вешает фотографии на потолок.

 

Большие цели

 

 

136

 

Я бы слукавил, если бы сказал, что всего этого достаточно, чтобы создать команду.

Вы должны искать командных игроков. Вы должны их учить. Вы должны делиться с ними социальным капиталом. Вы должны демонстрировать доверие и помогать им добиваться признания.

Исповедуя все эти принципы, вы с большой вероятностью станете для своих людей – своим. Они будут вам благодарны за то, что вы уже сделали для них.

И это будет работать – до поры до времени. Пока ваше прошлое не вступит в конфликт с их будущим.

Пока люди не окажутся в ситуации, когда они должны будут выбирать между приязнью к вам и выгодами, которые пообещает им кто‑то другой.

Когда приходится выбирать между прошлым и будущим, многие выбирают будущее – и я бы не стал за это бросать в них камень. Вместо упреков просто предложите им свою версию будущего.

Сильнее всего людей объединяют общие цели. Чем выше будут ваши цели, тем прочнее будут ваши связи с теми, для кого они важны.

Вы хотите вывести свою компанию в тройку лучших? Отлично. Еще лучше, если ваша цель – возглавить ее. Это, конечно, как минимум. Как максимум – встать у руля самой преуспевающей корпорации на рынке. И лучше не российском, а мировом.

Но высокая должность – это ведь только кресло, так? Зачем оно вам – уж не ради ли золотого парашюта, который к нему пристегнут?

Что вы хотите принести в мир? Может быть, вы задумали вывести на рынок принципиально новый продукт, который облегчит жизнь миллионов? Освоить месторождения, которые никто еще не осваивал? Совершить революцию в управлении?

Куда вы идете – и почему другие должны идти за вами?

Постановка целей помогает добиваться людям большего и сделать свою жизнь более осмысленной – это, в общем, не новость.

Мало кто при этом осознает, что цели – это не только средство самомотивации, но и наиболее эффективный способ объединения с другими людьми и построения с ними прочных связей.

Если хотите добиться большего, ставьте большие цели – и не держите их в секрете.

Как говорил бывший госсекретарь США Колин Пауэлл, лидерство – это способность увлечь за собой хоть кого‑то, кто захочет за вами последовать, – хотя бы из любопытства.

 

Мегамозг

 

 

137

 

Наконец, мы с вами достигли Рубикона.

К этому моменту вы, надеюсь, прочувствовали, что перейти на следующий уровень невозможно в одиночку. Вы поняли, что значимые для вас люди могут выполнять разные роли и что настоящий успех невозможен, если ваш нетворк неполноценен.

Вы узнали, какие есть простые и эффективные техники для того, чтобы находить наставников, соратников и последователей, а также узнали, что предпринимать, чтобы тыл помогал вам развиваться, а не становился обузой.

Вопрос теперь лишь в том, как применить все эти прекрасные знания на практике. Это, в общем‑то, не так сложно – если, конечно, изменить свой подход к решению любых задач, которые встают перед вами.

Столкнувшись с проблемами или поставив перед собой амбициозные цели, многие люди полагаются прежде всего на себя.

Даже сознавая, что в любом деле им нужны помощники и сподвижники, они видят себя ключевым элементом всей системы. Это же они выбирают вектор движения, они задают темп, они распределяют задачи. От них, черт возьми, все зависит.

И зачастую такой подход приносит неплохой результат. Но чем сложнее становятся задачи и чем амбициознее цели, тем чаще случаются осечки.

Потому что действительно выдающихся результатов добиваются только те, кто осознает, что нетворк – это не группа исполнителей чьей‑то воли, а мощная нейронная сеть, которая намного умнее каждого отдельного своего участника.

Это мегамозг, способный решить практически любую задачу, которая только может возникнуть на земном пути человека.

И вы можете совершить настоящий прорыв, если используете свой мегамозг и перестанете думать только своей головой, – как сделал это однажды мой друг Михаил, оказавшись в крайне неприятном положении.

 

Михаил

 

Мы познакомились с Михаилом, когда его только назначили руководителем дочерней структуры одного из крупнейших российских финансовых холдингов.

К этому моменту Михаил уже добился многого. Он отучился в элитном московском институте. Поработал в одной из компаний «Большой четверки». Получил executive MBA в одной из ведущих бизнес‑школ мира.

Он занимал руководящие позиции в крупных финансовых структурах. Но ему, конечно, хотелось еще большего.

Чтобы добиться большего, ему прежде всего предстояло решить задачу, поставленную на новом месте: сделать вверенную структуру номером один в СНГ.

Как и любой другой на его месте, Михаил посчитал, что решит задачу, если заполучит всех ключевых клиентов на рынке. В качестве услуг своей фирмы он не сомневался – дело было лишь за продажами.

Он не первый год вращался в нужных кругах, его адресная книга в телефоне насчитывала сотни контактов. Михаил обзвонил всех знакомых топ‑менеджеров и собственников компаний, которые могли бы пользоваться его услугами. На встречи, переговоры и подписание контрактов ушел почти год.

Сделал он свою структуру номером один или не сделал? Не сделал.

Тогда Михаил снова вернулся к своей адресной книге. Но на этот раз искал не тех, кто мог бы подписать контракт, а тех, кто мог бы познакомить с такими людьми. Такой подход оказался еще более продуктивным – за шесть месяцев он собрал раз в десять больше контрактов, чем за весь первый год.

Однако выполнил ли он поставленную задачу? Стала его структура на рынке номером один? Не стала.

Тогда‑то для Михаила и наступил момент истины. Он понял, что эти стратегии, которые прежде приносили ему результат, в такой ситуации буксуют. По сути, жизнь сама заставила его воспользоваться возможностями «мегамозга» своего нетворка и перестать полагаться в принятии решений только на себя.

Он стал делать то, что ему стоило бы предпринять с самого начала: стал обращаться к своим знакомым не для того, чтобы они помогли ему исполнить то, что он задумал. Он стал спрашивать, что ему делать, чтобы решить проблему.

«Я выжал из себя все, что мог, – признался он. – Я перетряс всех своих знакомых и знакомых знакомых, но цель по‑прежнему не достигнута. Что делать?»

«А почему ты решил нацелиться только на крупных клиентов? – посоветовал один друг. – Ищи самых рентабельных!»

Михаил так и сделал. Он приблизился к заветному рубежу, но снова его не достиг.

«Возьми все самое высокооборачиваемое!» – сказал другой товарищ. Михаил взял. Но и это не решило проблему.

Когда мы встретились с ним в один дождливый осенний день, он был на грани отчаяния. Ему только что показали черновик финансового плана его компании на следующий год. И было очевидно, что таких продаж он не осуществит, хотя ему и удалось сделать свое предприятие вторым на рынке.

«Это конец», – сказал Михаил, обхватив голову руками.

В этот момент я понял, что все его проблемы заключались в том, что он поставил себе неправильную цель.

Он пытался выполнить задачу, которую ему придумали, потому как предполагал, что это принесет то, что ему нужно. Но эта навязанная ему задача была просто‑напросто невыполнима. А добиться необходимого можно было и совсем другим путем.

Михаил уже сделал почти все, что для этого требовалось. Совершил подвиг и обеспечил заслуженное «серебро» своей компании, которая прежде плелась в хвосте турнирной таблицы. Он сделал в сто раз больше, чем его предшественник.

Ему оставалось только открыть принципалу глаза на очевидное. Сделать так, чтобы тот воскликнул: «Черт побери, да что такой звездный менеджер делает в нашей “дочке”? У нас есть дела поважнее. Михаил, ты нужен нам в штабе».

Правильно поставленная задача – это уже половина решения.

Когда Михаил понял, что ему нужно делать, он стал направлять свои усилия не только на то, чтобы добиваться результатов, но еще и на то, чтобы слава о его успехах разносилась по всему холдингу и не оставалась без внимания нужных людей.

Через три месяца Михаила утвердили руководителем холдинга. Он поднялся сразу на две позиции. Хотя первоначальную цель так и не выполнил.

Но к тому моменту это уже не было важно.