Как мы выбросили 10 тысяч долларов на радиорекламу

 

В начале двухтысячных мы вместе с партнером создавали в Санкт-Петербурге один из первых аутсорсинговых колл-центров в России.

Это сейчас практически все, кто работают в маркетинге и продажах, знают, что такое колл-центр и зачем он может понадобиться. Тогда же информации не было. Обучение рынка – вот то, чем пришлось заниматься и нам, и нашим доблестным менеджерам. Но сперва о грустном.

Когда колл-центр заработал, успешно прошли первые проекты, а канал сарафанного радио был исчерпан, мы поняли, что срочно необходим приток новых клиентов. Недолго думая мы решили дать рекламу. На телевизионную денег нам, к счастью, не хватило, а вот рекламу на радио мы могли себе позволить.

Будучи выходцами из маркетинга, мы все сделали «по науке»: получили рейтинги радиостанций на бизнес-аудиторию, спланировали, в какое время дня и на каких каналах реклама должна обеспечить нужный охват и частотность, написали живенький ролик и заказали размещение.

Я помню, как отсчитывал стодолларовые купюры менеджеру радиостанции, думая, что идти нужно до конца. Хотя сомнения, конечно же, были. Но мы решили, что точно отследим эффективность радиорекламы и добавим отдельный телефонный номер в радиоролики для каждой из трех станций, где пойдет реклама. По какому номеру будут звонки и откуда пойдут клиенты, ту радиостанцию и будем использовать в будущем, думали наивные мы.

И вот реклама пошла.

– Идут звонки? – спросил я менеджеров.

– Да-да, идут, – отвечали мне.

Подошла к концу вторая неделя.

– Ну, сколько звонков?

– Больше трехсот.

– А есть перспективные клиенты?

– Сложно сказать, узнаем, когда посмотрим отчетность.

И вот кампания закончилась. Менеджер с анализом статистики по звонкам с понурым взглядом заходит в переговорную. Уже по ее виду мы поняли, что дело дрянь.

Смотрим результаты. За время рекламной кампании поступило около 400 звонков. Из них 360 позвонили, чтобы нам что-то продать!

Да-да, нам звонили по рекламе и хотели продать: офисную технику, компьютеры, канцтовары и расходные материалы, телефонную связь, услуги по ремонту офисов, подписку на журналы, доставку воды и – конечно же – еще рекламу!

Разумеется, раз на рынке появился новый рекламодатель, значит, у него есть деньги и нужно срочно звонить и продавать ему все, что только можно. Логика ясна.

А что же остальные 40 позвонивших? Тридцать шесть из них узнавали, как устроиться к нам на работу и сколько у нас платят операторам, а четверо набрали номер просто из любопытства: «Скажите, а что такое колл-центр?»

Так от нас улетели 10 тысяч долларов по волнам радиоэфира. В пустоту.

К счастью, мы не сделали вывод, что радио как канал продвижения для нас вообще не работает. Мы поняли, что не сработала именно эта конкретная 30-секундная радиореклама.

Мы знали, что если встретиться лично с руководителями или менеджерами бизнеса, то спустя 15–20 минут беседы у них в 100 % случаев возникает понимание, для чего нужен колл-центр, и более половины из них готовы обсуждать тестовый проект. Следовательно, для объяснения такой сложной услуги просто нужны другие форматы – личная встреча, подробное описание или рассказ с примерами, а не короткий рекламный ролик.

Мы отложили все дела, которые можно было отложить, и через пару месяцев у нас появились:

• подробная информационная статья «Как работает колл-центр: взгляд изнутри»;

• презентация технологии колл-центра в PowerPoint (для личных встреч менеджеров с клиентами);

• пакет материалов для прямой почтовой рассылки, в который входили:

– цветная восьмиполосная брошюра о преимуществах и технологиях колл-центра, опыте его использования за рубежом – с историями, примерами решаемых задач и даже цитатами из Котлера и Огилви;

– письмо на семи страницах формата А4 – фактически индивидуальное коммерческое предложение, блоки в котором можно было менять в зависимости от сферы деятельности компании. В письме также было спецпредложение: «тест-драйв» – пробный проект с минимальным бюджетом;

– вкладка со списком клиентов, которые уже воспользовались нашими услугами;

– фирменный конверт с логотипом, куда менеджеры могли все это упаковать, отправив затем почтовой или курьерской доставкой потенциальному клиенту.

Чуть позже появился и сайт, его основу составили те же самые тексты, которые мы использовали в статье, брошюре и письме. И ситуация стала меняться.

 

Директ-маркетинг в действии

 

Наши менеджеры работали с «холодными» звонками (обзванивали подходящие компании Петербурга). Они звонили банкам, финансовым организациям, розничным сетям, рекламным агентствам, оптовым и производственным компаниям, представителям и дистрибьюторам зарубежных брендов – всем, кому колл-центр мог оказаться полезен. И с появлением ДМ-пакета – материалов для почтовой рассылки – диалог с секретарями и сотрудниками компаний звучал уже по-другому.

– Пришлите нам информацию по факсу, – говорил секретарь или сотрудник компании, куда мы звонили, чтобы закончить разговор.

– По факсу не получится, – отвечал наш менеджер. – Мы высылаем цветной красивый буклет с полной информацией о наших услугах. Он просто не влезет в факс. И мы с удовольствием вышлем его по почте. Давайте я уточню ваш адрес…

Через пару недель начались ответные звонки: «Мы получили ваш буклет, очень интересно, давайте встретимся».

Нам удалось привлечь к сотрудничеству такие компании, как IBM, METRO Cash & Carry, Johnson & Johnson, Международный Московский Банк (Петербургское отделение), «Балтика», Промышленно-Строительный Банк (теперь ВТБ Северо-Запад), «Максидом», TezTour, TELE2, Стокгольмская школа экономики и многие другие компании.

Бывали периоды, когда клиентам приходилось «ждать в очереди», пока освободятся ресурсы колл-центра, чтобы мы могли взять их проект. И они соглашались подождать, чтобы получить услугу, в качестве которой были уверены.

Ключом к развитию стало то, что нам удалось «клонировать» нашу способность убеждать руководителей на личных встречах, упаковав ее в пакет информационных (не рекламных!) материалов и передав эту технологию менеджерам.

Мы изучали зарубежный опыт директ-маркетинга и написания продающих писем в информационном стиле. Очень сложно было найти дизайнера, который бы понял нашу идею и сумел оформить информационную брошюру в журнальном, а не рекламном стиле. Так, чтобы ее хотелось читать.

 

Оркестровка продаж

 

Термин «оркестровка продаж» я узнал из книг Дэна Кеннеди. Он писал, что в успешных компаниях весь процесс продаж – от первого контакта до встречи в офисе и подписания договора – спланирован, срежиссирован и «оркестрован» подобно хорошему мюзиклу.

Наши менеджеры специально оставляли клиента в переговорной на несколько минут, чтобы принести кофе. В эти пару минут все без исключения клиенты открывали и листали толстую папку с отзывами, одиноко лежащую на столе. Мы заметили, что, если клиента оставить на несколько минут наедине с этой папкой, он становится более сговорчивым и вся последующая встреча проходит более гладко: десятки отзывов, которые пролистывал клиент, говорили сами за себя.

Отдельной «песней» нашего «мюзикла» была экскурсия по офису. Клиента приглашали в операторский зал, где он видел, что работа кипит, поступают звонки, на компьютерах операторов появляются «всплывающие окна» со сценариями общения, слышал вежливые и профессиональные ответы операторов, видел статистику по уровню сервиса и скорости ответов на входящие звонки на дисплее супервайзера и делал выводы.

Клиента приглашали также заглянуть в серверную – святая святых операторского центра, где мигала огнями АТС. Просто показать ее было бы бесполезно. Важно, что в этот момент должны были звучать слова менеджера о способности АТС обрабатывать одновременно 10 тысяч телефонных звонков, о высоком качестве телефонной связи, о надежности и резервировании данных в RAID-массиве.

Если требовала ситуация, например при обсуждении проекта по телефонному опросу, менеджер демонстрировал специфические возможности системы компьютерных сценариев – логику переходов, ротацию или рандомизацию ответов в анкете. Для этого в системе были созданы демонстрационные сценарии и проекты.

И заключительной фазой успешной встречи было планирование проекта с одновременным объяснением договора. Над ним мы поработали отдельно: договор был написан не формально-юридическим, а «проектным» языком, чтобы было четко понятно, кто, что и в какие сроки обязан сделать. Поэтому потенциальный клиент уходил не с общим впечатлением («Да, интересно, надо будет подумать»), а с конкретным планом следующих шагов – что и когда будет сделано и что именно должен сделать лично он (менеджеры были обучены брать устные обязательства), чтобы запустить тестовый или полномасштабный проект.

Мы не вели статистику конверсии в продажу при таких «оркестрованных» встречах. Но это и не требовалось – она стремилась к 99 %. Из сотен перспективных клиентов, побывавших на таких встречах, практически все (сразу или позднее) становились заказчиками. Максимум 3–4 компании ушли без заказа по разным причинам.

Тогда мы не понимали, что такой процент конверсии был слишком высоким. И лучшим решением, как я думаю сейчас, было бы повысить цены, снизив конверсию в заказ, но и существенно увеличив прибыль.