Мировой опыт управления качеством

Мировой опыт управления качеством

Японский опыт

 

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Первоначально ра­боты в области повышения качества продукции развертывались в направлении более широкого применения методов конт­роля качества.

Особое место при этом в начальный период отводи­лось статистическим методам контроля и «Закону о промышлен­ной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом вы­явились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие в сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции.

Но решение этих проблем за довольно короткий срок было весьма успешным, за счет объединения национальных традиций и достижений новейших научных разработок в области управления качеством. Большую роль сыграло приглашение американских специалистов для прочтения курса лекций. Например, существенный вклад в «японское чудо» внес Э. Деминг, ко­торый в 1950 году начал внедрение системы комплекс­ного управления качеством на японских предприятиях.

Большую помощь Демингу оказывали японские специ­алисты: например, профессор Каору Ишикава предло­жил идею кружков качества. В апреле 1962г. вышел первый номер журнала «Конт­роль качества для мастера», одним из основных авторов которого был Ишикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприяти­ях кружки контроля качества. В журнале были обоснованы прин­ципы работы этих кружков и выдвинуты три главные цели:

1) вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия;

2) на основе уважения к человеку создавать достойную и ра­достную обстановку на рабочих местах;

3) создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.

Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 г. заре­гистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании «Нихон дэндэн кося» в г. Масцуяма. В мае 1963 г. состоялся первый съезд кружков качества (г. Сэндай). В съезде участвовали 149 человек; были заслушаны 22 док­лада, а в работе четвертого съезда, проходившего в 1964 г. в г. Нагоя, уже приняли участие 563 участника и были заслушаны 92 доклада. С самого начала в основу организации кружков качества был поло­жен принцип добровольности. И хотя на начальном этапе создание кружков качества в промышленных компаниях встретилось со зна­чительными трудностями и потребовало серьезных организацион­ных усилий и немалых затрат, к началу 1965 г. в Японии было за­регистрировано 3700 кружков. В 1966 г. японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. В настоящее время в Японии за­регистрировано свыше 300 тыс. кружков качества.

Кружки качества — добровольные объединения ра­ботников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совер­шенствованию качества. Обычно такие кружки имеют девиз («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

• добровольность участия;

• регулярность собраний;

• конкретность решаемых проблем;

• выявление, изучение и оценка проблем качества в ходе обсуждения.

Значимость деятельности кружков качества для фирмы состоит в следующем:

• укрепляются связи между сотрудниками фирмы;

• выявляются мероприятия по сокращению затрат;

• члены кружка занимаются самообучением.

 

 

Конец 50-х годов XX века в Японии ознаменовался повсемес­тным проникновением в промышленность всестороннего внутри­фирменного контроля качества, который предусматривал проведе­ние контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от ра­бочих, мастеров и кончая руководством. Иными словами, разработан­ная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движе­ние.

Руководство японских фирм особое внимание уде­ляло обучению рабочих и мастеров, в первую очередь — статистическим методам контроля качества, чем обес­печило вовлечение в деятельность по обеспечению ка­чества непосредственных участников производственно­го процесса, а позже — всех сотрудников фирмы. В дальнейшем оно превратилось в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудя­щихся уважительного отношения к потребителю и стремление к ка­чественным результатам своего труда.

Теоретический и практический опыт комплексного управле­ния качеством на предприятиях Японии успешно сочетался с изве­стной системой «Канбан», что в переводе на русский язык означает «карточка», а по существу — «точно в срок». Эта система или ее эле­менты стали широко использоваться не только в Японии, но и в других странах.

К началу 80-х годов японская система управления качеством установи­ла четырехуровневую иерархию качества (рис. 10), в которой угадывается основной принцип будущей кон­цепции TQM — ориентация на удовлетворение теку­щих и потенциальных запросов потребителей.

 

Рис. 10. Японская модель иерархии качества

 

На японских предприятиях популярна програм­ма «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каж­дый рабочий НЕ ДОЛЖЕН:

1) принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2) создавать условия для появления дефектов;

3) передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4) вносить изменения в технологию;

5) повторять ошибки.

На сегодняшний день японское управление качеством использует семь принципов.

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы.

2. Использование статистических методов контроля качества.

3. Создание системы мотивации.

4. Поощрение обучения, повышения квалификации.

5. Организация кружков качества.

6. Создание команд специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы.

7. Превращение проблемы обеспечения качества в об­щенациональную задачу.

 

 

Обобщая японский опыт по управлению качеством, к основ­ным его особенностям можно отнести:

♦ воспитание у каждого изготовителя исключительно уважи­тельного отношения к заказчикам и потребителям (прак­тически культа потребителя как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

♦ реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;

♦ участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;

♦ непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;

♦ эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;

♦ использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством;

♦ широкое применение при обеспечении и управлении каче­ством передовых методов контроля качества, включая ста­тистические, при приоритетном контроле качества произ­водственных процессов;

♦ создание и реализация глубоко проработанных комплекс­ных программ по контролю качества и оптимальных пла­нов по их выполнению;

♦ наличие в сфере производства высококачественных средств труда;

♦ наличие исключительно развитой системы пропаганды зна­чения высококачественной продукции и добросовестного труда;

♦ сильное влияние со стороны государства на принципиаль­ные направления повышения уровня качества и обеспече­ния конкурентоспособности продукции.

 

 

Европейский опыт

Движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества в Европе осо­бенно активно началось в 80-х годах XX века.

До 1980-х годов европейский менеджмент качества сводился, в основном, к кон­тролю; затем началась целенаправленную деятель­ность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, что потребовало определение единых требований к системам качества. Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособнос­ти продукции европейских стран. Для реализации такой стратегии потребова­лись:

1) единые законодательные требования (директивы);

2) единые стандарты;

3) единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма
соответствует требованиям рынка.

В этой связи национальные стандарты на сис­темы качества были приведены в соответствие со стандартами ISO-9000 и их европей­скими аналогами —EN-29000.

В 1985 году была введена маркировка продукции, образованы Европейский комитет по оценке и сертифи­кации систем качества и Европейский координацион­ный совет по испытаниям и сертификации.

Европейский рынок ставит серьезные задачи перед фирмами других стран, намеревающимися попасть на него. Именно в Европе были основаны три ведущие организации, зани­мающиеся сертификацией на соответствие ИСО 9000 — TUV Cert, DNV, Lloyd register.

В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

Область деятельности Европейского фонда управления качеством:

1. Поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преиму­щество всеобщей конкуренции.

2. Стимулировать и, где это необходимо, помогать всем сег­ментам западноевропейского сообщества принимать участие в де­ятельности по улучшению качества и укреплению культуры евро­пейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 года присуждается лучшим фирмам.

С 1995 года по инициативе Европейской организации по качеству и Европейского фонда управления качеством проводится Европейская неделя качества.

Отличительными особенностями европейского подхода к ре­шению проблем качества являются:

♦ законодательная основа для проведения всех работ, связан­ных с оценкой и подтверждением качества;

♦ гармонизация требований национальных стандартов, пра­вил и процедур сертификации;

♦ создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по серти­фикации продукции и систем качества, аккредитации лабо­раторий, регистрации специалистов по качеству и т. д.

 

 

Основные черты мировых систем качества

Таблица 5

В Европе	В США	В Японии
Уважение к законам	Уважение к суду	Уважение к старшим
Профессионализм	Энергичность	Тщательность
Бережливость	Амбициозность	Принципы семейных отношений в коллек­тивах
Образованность	Новаторство	Образованность

 

 

 

Системный подход

 

С конца 1960-х годов системный подход вошел в научную терминологию, а к концу ХХ-го века стал одним из приоритетных и ведущих, став универсальным средством методологического обеспечения любой науки.

Суть его заключается в том, что любой объект, состоящий по пирамидальному принципу из отдельных элементов и обладающий следующими признаками:

1. целостностью и членимостью, т.е. элементы, составляющие объект,  могут быть разнокачественными, но совместимыми, взаимодействующими друг с другом с целью выполнение главной функции объекта;

2. прочностью внутренней связи, т.е. элементы, составляющие объект, должны иметь существенные связи более мощные, чем связи отдельных элементов с внешней сре­дой;

3. организацией (структурированностью), т.е. предполагается наличие определенной орга­низационной структуры элементов, составляющих объект, для реализации заданной цели;

4. интегративными качествами, т.е. предполагается наличие у объекта качеств, присущих ему в целом, но не свойственных ни одному из его элементов в отдельности;

можно определить в качестве системы. Тогда элементы рассматриваемого объекта будут являться подсистемами.

Главная мысль системного подхода заключается в том, что целое больше, чем сумма его отдельных частей. Другими словами, с точки зрения системы, общая цель организации важнее, чем цель каждой из подсистем в отдельности, поэтому их всегда необходимо оптимизировать в первую очередь.

Наличие между подсистемами прочных связей позволяет говорить о том, что управленческие решения, направленные на один из элементов системы, распространяются и на другие, т.е. для достижения результатов в одной из подсистем воздействие может быть применено совершенно к другой подсистеме.

Применительно к управлению качеством системный подход пре­дусматривает:

- рассмотрение этого вида управления в рамках организации как некоторой целостности — системы, состоящей из относительно обособленных взаимодействующих и взаимосвязанных между собой элементов и подсистем с особыми специфическими свойствами;

- рассмотрение системы управления качеством как открытой мно­гоцелевой системы, имеющей определенные «рамки» взаимо­действующих между собой управляющей и управляемой подсис­тем внутренней и внешней среды, внешних и внутренних целей, подцелей каждой из подсистем, стратегий достижения целей и т.п. При этом изменение в одном из элементов любой подсисте­мы вызывает изменения в других элементах и подсистемах;

- всестороннее изучение не только отдельных свойств взаимодей­ствующих и взаимосвязанных между собой компонентов систе­мы, ее внутренней и внешней среды, но и обладающих новыми качествами генерируемых при этом новых синергетических свойств;

- изучение всей совокупности параметров и показателей функ­ционирования системы в динамике, что требует исследования
внутриорганизационных процессов адаптации, саморегулирования, самоорганизации, прогнозирования и планирования, коор­динации, принятия решений и т.п.

Соблюдение каждого из приведенных положений имеет большое значение для реализации системного подхода к управлению качест­вом. Однако еще в более значительной мере это зависит от образа мышления управленцев, определяющего способность или неспособ­ность системно мыслить, целостно воспринимать внутреннюю и внешнюю среды и принимать соответствующие системному подходу решения (например, определять состав элементов, подсистем, под­лежащих управлению, и выбирать наиболее рациональный метод воздействия).

Следовательно, при системном подходе к управлению качест­вом как системе целостного комплекса взаимосвязанных и взаимо­действующих элементов необходимо осуществлять управление ка­чеством в единстве с производственной подсистемой организации и внешней средой.

Системный подход к управлению качеством предполагает ис­пользование в том или ином виде многих наук, научных направле­ний и методов.

 

 

Целевой подход

Целевой подход ориентирован на поставленные перед предпри­ятием цели в области качества.

Суть целевого подхода заключается в поэтапном разделении главной цели организации в области качества на подцели, определяющие действия в рамках системы менеджмента качества всех её субъектов. При этом выделение подцелей должно проходить на основе глубокого анализа всех потенциальных ресурсов организации.

Это, а также четкое соблюдение планов и концентрация усилий всего персонала организации позволит обеспечить высокую эффективность деятельности по достижению поставленных целей.

 

Процессный подход

 

Процессный подход известен применительно к управлению в целом. Он рассматривает управленче­скую деятельность как непрерывное выполнение комплекса опреде­ленных взаимосвязанных между собой видов деятельности и общих функций управления (прогнозирование и планирование, организа­ция и т.д.). Причем выполнение каждой работы и общих функций управления также рассматриваются в виде процесса (рис. 12).

При этом процесс – это сово­купность взаимосвязанных непрерывно выполняемых действий, преобразующих некоторые входы ресурсов, информации и т.п. в со­ответствующие выходы, результаты.

 

Рычаги  (определяют и регулируют процессы, т.е. это проце­дуры, стратегии качества, политика в области каче­ства, методы и методики управления качеством, требования потребителей и заказчиков, внутренней и внешней среды, законов и т.п.)

Процесс (совокупность деятельности в области качества, которая, упот­ребляя ресурсы, превращает «входы» в «выходы»)

Ресурсы (средства труда, с помощью которых реализуется процесс управления качеством, в том числе обеспе­чение персоналом, техническими средствами, энер­гией, помещениями, транспортом и т.п.)

Входы (информация, материалы и прочие информационные ресурсы – предметы труда)

Выходы (результаты преобразования входов)

Рис. 12. Основные составляющие процесса управления качеством

 

Часто выход одного процесса является входом для другого. Весь же процесс управления качеством определяется суммой всех связан­но выполняемых функций.

В рамках этого подхода управление качеством следует рассматривать как выполнение управленческих работ и общих управленческих функций по их реализации (управленческого цикла) в виде процесса.

Таким образом, процессный подход в системе управления качеством – это ориентация на совокупность непрерывно осуществляемых действий по всем процессам управле­ния качеством с их идентификацией и взаимосвязанными общими управленческими функциями, преобразующих входы в выходы.

Состав общих функций управления (ОФУ) качеством при осуществлении процессов рекомендуется формировать по концепции PDCA (планирование работы, выполне­ние работы по плану, проверка соответствия реального результата плановому, принятие мер при наличии отклонений фактического результата от планируемого).

Вместе с тем, практика показала, что при выполнении процессов управления качест­вом более предпочтительным является следующий набор ОФУ:

- прогнозирование,

- планирование,

- организа­ция работ,

- координация,

- выполнение работ,

- активизация и стимули­рование,

- учет,

- контроль,

- анализ,

- регулирование.

Способом реализации процесса управления качеством служит процедура, а результатом выполнения этого процесса является про­дукция (услуги, технические и программные средства, переработан­ные материалы и сырье и т.п.). При этом процедуры должны быть, как правило, документированными. В частности, в нем говорится о необходи­мости разработки, документирования, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества (СМК) для улучшения ее результативности.

Предприятие, помимо этого,аек5 должно при необходимости постоян­но пересматривать состав процессов менеджмента качества и их содержание на базе требований потребителей, направ­лений деятельности и своей стратегии. При этом предприятие в рамках СМК:

• определяет процессы, требуемые для использования в СМК;

• определяет последовательность выполнения и взаимодействие
процессов менеджмента качества;

• определяет критерии и методы, требуемые для управления и
обеспечения результативности процессов менеджмента качества;

• формирует состав и обеспечивает материальными, финансовыми, информационными и другими ресурсами для выполнения и
мониторинга процессов;

• устанавливает порядок и выполнение мониторинга, измерений и анализа процессов менеджмента качества;

• определяет состав и принимает меры, необходимые для достижения поставленных целей в области качества и осуществляет систематическое улучшение процессов менеджмента качества.

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности взаи­мосвязанного проведения управленческих работ. Это обеспечивает:

• получение синергетического эффекта результата в области качества;

• более полное выполнение требований в области качества;

• постоянное улучшение процессов управления качеством.

Процессная модель организации содержит совокуп­ность бизнес-процессов, участниками которых являют­ся все звенья и элементы организационной структуры управления организацией. Бизнес-процесс — это сово­купность различных видов деятельности, вместе созда­ющих результат, ценный для самой организации и для потребителя. Бизнес-процессы реализуются посред­ством выполнения бизнес-функций. Бизнес-процессы бывают основными, на базе которых выполняются функ­ции по текущему производству продукции (оказанию услуг), и обслуживающими, на базе которых осущест­вляется обеспечение производственной и управленче­ской деятельности организации.

Управление бизнес-процессами может осущест­вляться на двух уровнях: в рамках каждого отдельно­го бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процес­сов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффектив­ности:

- затраты на реализацию бизнес-процесса;

- длительность бизнес-процесса;

- показатели качества бизнес-процесса.

 

Стадии и этапы создания СМК

 

Состав стадий, этапов и работ по созданию на предприятии оргпроекта СМК, удовлетворяющей принципам и требованиям системного управления и требованиям ныне действующих ГОСТ Р ИСО 9000, будет примерно сле­дующим (в скобках указан результирующий документ соответст­вующей работы).

 

 

Предпроектная стадия

Подготовительный этап:

1)  проведение экспресс-обоснования необходимости создания СМК, удовлетворяющей требованиям ГОСТ Р ИСО 9000 (справка);

2)  подготовка и издание приказа о разработке оргпроекта СМК (приказ);

3)  формирование координационно-рабочей группы и рабочих ор­ганов по созданию СМК (положение о координационно-рабочей группе);

4)  разработка ТЭО или бизнес-плана создания и методики анали­за действующей СМК (методика);

5)  планирование работ по проведению анализа действующей системы и созданию новой системы МК (план-график);

6)  организация и проведение обучения в области качества, в том числе изучение ГОСТ Р ИСО 9000 (про­граммы, учебные планы и справка о проведении обучения);

7)  разработка программы и проведение предварительного анализа действующей СМК (отчет о проведенном анализе или аналитическая справка);

8)  определение требований и составление согласованного с потребителями перечня продукции для СМК (согласованный перечень продукции);

9)  выбор модели «продуктовой системы» управления качеством и разработка требований к ней для каждого согласованного с потреби­телями однородного вида продукции (соглашение с потребителями);

10) выбор модели и разработка требований к системе управления качеством для внедоговорных условий для каждого вида однород­ной продукции, при необходимости (протоколы согласования, вну­тренний);

11) определение требований к системе общего МК (протокол согласования).

 

Предпроектный (детальный) анализ действующей системы и разработка ТЗ на проектирование СМК:

1)  разработка программы предпроектного анализа действующей СМК на соответствие предъявляемым к ней современным требованиям (программа);

2)  сбор информации, формирование и подбор комплекта НТД и НМД, другой специальной документации и литературы для проведе­ния предпроектного анализа и разработки ТЗ на проектирование СМК (систематизированный пакет инфор­мации, перечень и комплект документации и литературы);

3)  проведение предпроектного анализа действующей СМК на соответствие предъявляемым к ней совре­менным требованиям (отчет о предпроектном анализе или аналити­ческая справка);

4)  разработка ТЗ на проектирование СМК (утвержденное ТЗ).

 

 

Проектная стадия

Разработка рабочей проектной документации оргпроекта СМК:

1) подбор комплекта НТД и НМД, другой специальной докумен­тации и литературы для разработки рабочей проектной документа­ции оргпроекта (перечень и комплект документации и литературы);

2) разработка рабочей проектной документации оргпроекта на систему общего МК, «продуктовые системы» управления качеством и системы для внедоговорных условий (ком­плект рабочей проектной документации).

 

Разработка проектов мероприятий по внедрению рабочей документации оргпроекта СМК:

1)   оценка готовности предприятия к внедрению оргпроекта СМК (ана­литическая справка);

2)  разработка проектов мероприятий по внедрению рабочей про­ектной документации оргпроекта на системы общего МК, «продуктовые системы» управления качеством и системы для внедоговорных условий (проекты планов мероприятий по внедрению);

3) оценка эффективности оргпроекта.

 

Оформление и экспертиза оргпроекта СМК:

1)  оформление, составление пояснительных записок и комплек­тование оргпроекта СМК (утвержденный оргпроект с планом внедрения);

2)  организация экспертизы (или рецензирования) оргпроекта СМК (акт экспертизы или рецензии, свод­ка замечаний);

3)  корректировка оргпроекта в соответствии с замечаниями (откорректированный оргпроект, протокол согласования).

Премии качества

 

Во всем мире качество уже давно стало ключевым фактором достижения конкурентных преимуществ. Причем это не только качество продуктов и услуг, но, в первую очередь, качество бизнес-процессов и системы управления организации.

Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят признание лучшим организациям и являются важным элементом в стратегиях совершенствования, повышения производительности и конкурентоспособности, как на микро, так и на макроэкономическом уровне.

Сегодня можно выделить несколько направлений, по которым учреждаются награды в области качества:

1. признание лучших продуктов и услуг. Победители таких премий, как "Сто лучших товаров России", "Народная марка", "Товар года" производят высококачественные товары, обладающие лучшими потребительскими свойствами, лидируют на рынках по объему продаж и в рейтингах брэндов.

2.   индивидуальные премии за вклад в развитие движения качества. Среди наиболее уважаемых в мире: премия Акайо (Akao Prize), премии Американского Общества Качества, персональная премия Деминга.

3.   награды для компаний за построение лучших систем управления, за качественно организованный бизнес-процесс, позволяющий компании совершенствовать деятельность и обеспечивать свою конкурентоспособность.

Для специалистов в области менеджмента качества профессиональный интерес представляет именно третья категория премий в области качества

Премии качества инициируются преимущественно на государственном уровне, и поэтому носят статус национальных. Методическое и организационно-техническое обеспечение конкурсов возлагается на правительственные или близкие к правительственным организации. Для проведения экспертной оценки конкурсантов привлекаются представители государственного управления, бизнеса и науки.

Организаторы конкурсов качества присуждают премии в различных номинациях: для крупных промышленных предприятий, малых и средних компаний, отдельных бизнес-единиц, сервисных организаций и организаций некоммерческого сектора, отдельно для сферы образования и здравоохранения, для государственных учреждений.

Структура конкурсов на соискание премий качества приблизительно одинакова и включает следующие основные этапы:

1. подготовка отчета о деятельности компании и ее достижениях в области улучшения качества;

2. анализ и оценка отчетов экспертами премии качества;

3. определение лучших компаний по итогам оценки отчетов;

4. обследование и оценка лучших компаний на местах;

5. определение победителей конкурса;

6. оглашение результатов и награждение победителей.

 

Эксперты премий оценивают:

1. используемые конкурсантом подходы, методы;

2. процесс внедрения этих подходов;

3. влияние заявленных инициатив на получаемые результаты.

 

В истории национальных наград за качество ключевую роль играют три широко известные и признанные во всем мире премии:

1. премия Деминга – японская награда за успешную разработку и применение методов управления качеством в масштабах всей компании;

2. национальная премия качества Малколма Болдриджа, критерии которой сформировали философию не только американского, но мирового бизнеса последних лет;

3. Европейская премия качества, являющая собой образец взаимовыгодного сотрудничества организаций Европы под эгидой Европейского фонда управления качеством.

На их основе во многих странах учреждены собственные программы качества. В России это премия Правительства Российской Федерации в области качества, построенная на базе Европейской премии качества.

 

Один из важнейших элементов оценочного процесса, благодаря которому многие организации принимают решение об участии в конкурсе – экспертное заключение. Это независимый отчет, в котором оценивается текущее состояние компании, анализируются достигнутые результаты, указываются области, где необходимы первоочередные улучшения, даются рекомендации по совершенствованию деятельности. Кроме того, экспертное заключение содержит балльную оценку по каждой категории, которая позволяет конкурсанту:

- сопоставлять свой уровень с эталонным;

- сопоставлять свой уровень с уровнем победителей;

- отслеживать динамику улучшений относительно прошлых показателей.

 

Премия Деминга

The Deming Application Prize (www.juse.or.jp)

 

"В основе качества продукции лежит качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т.е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы", – такова основная идея лекций профессора Эдварда Деминга – американца, приглашенного в 1950 году выступить перед ведущими промышленниками Японии. В 1951 году Японский союз ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE) в знак благодарности доктору Демингу за разработку программы восстановления японской промышленности и развитию идей качества в Японии, учредил престижную ежегодную премию его имени – Премию Деминга (Deming Prize).

К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control - CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.

Премия Деминга является первой и по сегодняшний день одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества. Премия Деминга призвана распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии TQM. Эксперты Премии Деминга ежегодно определяют, насколько успешно компании применяют принципы и методы TQM, оценивая деятельность по обеспечению качества, построению систем внутриорганизационного контроля компании с применением статистических методов контроля качества и организации "кружков качества", а так же достигнутые результаты: улучшение качества продуктов и услуг, повышение производительности, снижение издержек, увеличение продаж, рост прибыли.

Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о присуждении приза Деминга и для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз Японского Комитета - приз Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies - DAPOC), условия присуждения которого были объявлены впервые в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга.

Премия Деминга оказала огромное влияние на развитие управления качеством в Японии и многих других странах, особенно юго-восточной Азии. Компании-соискатели постоянно находятся в поиске новых подходов к управлению качеством.

В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий:

· премия Деминга для крупных компаний (The Deming Application Prize), которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

· премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших значительных успехов также за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

· премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Devision), отличившихся в применении статистических методов и CWQC;

· персональная премия Деминга отдельным лицам или группам (The Deming Prize for Individual Person), внесшим выдающийся вклад в изучение и/ или распространение CWQC, используя статистические методы или изучение и/ или распространение статистических методов для CWQC;

· премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies), внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC.

Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае.

Критериями оценки претендующей компании на приз Деминга являются 48 показателя, объединенные в 10 групп:

1. проведение политики в области качества;

2. организация и управление деятельностью предприятия;

3. сбор и обработка информации о качестве;

4. получение и распространение знаний в области уп­равления качеством;

5. анализ проблем качества;

6. стандартизация;

7. контроль качества;

8. обеспечение качества;

9. достигнутые результаты;

10. планы в отношении качества.

Среди лауреатов Премии Деминга за более чем 50 лет ее существования можно встретить практически все ведущие компании Японии. В разные годы, и зачастую неоднократно, Награды Деминга удостаивались такие всемирно известные компании, как Nippon Electric Co., Kawasaki Steel, Hitachi Ltd., Fugi Photo Film Ltd., Nissan Motor Co., Toyota Limited, Kansai Electric Power Company и Fuji Xerox Co.

 

Национальная Премия Качества Малколма Болдриджа (www.quality.nist.gov)

 

20 августа 1987 года президент Рональд Рейган подписал Закон 100-107, учреждающий Премию Качества Малколма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award). Текст закона начинается словами: "… лидерство США в обеспечении качества изделий и качества процессов оспаривалось (и иногда успешно) зарубежными конкурентами, и темпы роста нашей внутринациональной производительности оказались меньше,