Классификация современных концепций и подходов к реструктуризации.

Синергия во времени (из лекций)

Динамический эффект дополнительности

Динамический эффект синергии

Краткосрочный синергетический эффект возникает, если в процессе реструктуризации 1) устраняются дублирующие функции, активы и процессы, 2) стимулируются рост доходов, 3) перекрестные продажи и 4) обеспечивается стабильное функционирование бизнеса. Краткосрочный синергетический эффект — это результат реализации скрытых возможностей. все самое эффективное — активы, бренды, лучшие сотрудники.

Долгосрочный синергетический эффект (выход на новые рынки, разработка новых технологий и продуктов, новые механизмы управления и т.п.)

Под перекрестными продажами понимают продажи услуг или товаров, которые производит компания А уже существующим клиентам компании Б, и наоборот.

"Стадии:

1)Первичное знакомство компаний

2)Раскрытие конфеденциальной информации

3)подписание меморандума

4)Обобщение информации и уточнение рыночной стоимости компании цели

5)заключение сделки (переговоры о структуре сделки)"
18. Стратегия диверсификации. Цели, конкурентные преимущества вследствие диверсификации. Три источника увеличения ценности.

Мотивами диверсификации являются: 1)Рост (также возрастание власти);

2)снижение инвестиционных рисков (заинтересованной стороной являются менеджеры. Они укрепляют свои позиции: своё положение и повышение опыта)

3) прибыльность (критерии Портера, оценка привлекательности отрасли, анализ издержек (затраты на вхождение в отрасль), тест на улучшение (прибыль определяется с точки зрения комбинир эф))

Особенности корпоративного управления:

1)конкурентные преимущества вследствие диверсификации. 3 источника повышения ценности: рыночная власть (за счёт демпинговых цен; взаимных закупок, т.е. корпорация способна делать закупки внутри корпорации; взаимная терпимость); эффект разнообразия (существуют рынок капитала, труда, ресурсов и т.д); интернационализация сделок (у компании есть опыт по диверсификации деятельности, по выходу на новые рынки, вхождению в другие национальности)

2)Диверсификация компании как система внутренних рынков

3)Информационные преимущества диверсифицированной компании

Этап стратегии диверсификации. -возможные варианты рассредоточения рисков и проводит поиск сфер приложения капитала за пределами отрасли. Суть - в проникновении на рынки других товаров. Важнейшим условием успешного проведения - тщательное изучение рынка и сущ-х потенц конкурентов-

Различают три вида диверсификации:

1 )концентрическая диверсификация — пополнение номенклатуры товаров изделиями, близкими с технической или маркетинговой точек зрения, ранее выпускавшимся товарам компании. Например, компания, специализирующаяся на цветных металлах, может открыть цеха по производству ширпотреба или художественных изделий из цветных металлов;

2) горизонтальная диверсификация — пополнение ассортимента товарами, не связанными с ранее выпускавшейся основной продукцией;

3) конгломератная диверсификация — пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения к применяемой технологии.

Стратегия диверсификации направлена на расширение влияния компании на увеличение как собственного капитала, так и капитала, контролируемого компанией.

 

Учитывают 5 видов синергии

- экономия на расходах – то же что и операц синергия. Твердая синергия, потому что она вполне ожид и просчитываемая. Экон от сделки слияния и поглощения связана с новым положением предприятия.

- рост доходов – увеличение темпов роста продаж. Мягкая синергия, т.к. на темы роста продаж оказывает влияние рынок.

- совершенствование процессов – обмен опыта и знаниями компаний, экономия на расходах.

- финансовый инжиниринг – фин рычаг, компания, которая поглощает другую, берет кредит для поглощения. Кредит берт под меньший %, чем ожидается буд эф, рассчитывает эффект от сделки.

- налоговые льготы – не увеличение налогов от объединения, перевод активов на убыточную часть, т.е. лишение доходов всех своих пп. у них нет доходов, одни затраты, прибыль есть только у управляющей комп, с целью уменьшения налогов). Все способы просчитываются.

Классификация современных концепций и подходов к реструктуризации.

По типу управления реструктуризацией:

а) Управление, основанное на регламентациях, формализованном контроле, порядке и пр.; б)Управление, основанное на совместных ценностях, воспитании организационной культуры и творческого начала.

По методам реструктуризации

Бизнес-единицы. Их выделение сопровождается процессом децентрализации; каждая бизнес-единица является самостоятельным производственным подразделением, объединяет в себе все функции и все виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации конкретных видов либо группы продукции. Руководители таких подразделений, как правило, лучше реагируют на изменение внешних условий, это приводит к повышению эффективности. Но децентрализация может стать тормозом решения общестратегических задач компании. Таким образом, разделив компанию на бизнес-единицы, мы должны иметь синергетический эффект.

Ресурсный подход. Распространился в 90-е годы. Более глубокий процесс управления компанией. Идея ресурсного подхода: каждая организация обладает уникальным набором активов, и именно обладание этим набором активов и методы их использования отличает данную организацию от других организаций той же отрасли. То есть ресурсный подход – новая теория. Ресурсы рассматриваются с точки зрения стратегических возможностей.

Компетентный (ключевой) подход. Источниками конкурентных преимуществ являются уникальные способности использования ресурсов. 1)Какими способностями обладает организация; 2)В какой степени существующие способности соответствуют целям организации; 3)Какие новые способности могут потребоваться в будущем; 4)Как создать или позаимствовать извне эти способности; 5)Какие способности являются ключевыми для удержания конкурентных преимуществ

Подход минимализма. Основная идея - освободить производственный процесс, рассматриваемый прежде всего как генератор прибыли от всего лишнего, а именно от ненужных затрат, потерь времени, брака, излишних запасов и пр.

Концепция совершенного предприятии. Предполагает, что не качество отношений с потребителями и оптимизация основных вопросов стратегии, а организация предприятия и организационная культура должны стать главными и основными объектами внимания топ-менеджера. Необходимо обучение и развитие самих топ-менеджеров для дальнейшего развития организации.Централ.идея – самообуч.и саморазвив.организация – в организации необходимо создавать «культуру обучения».Составляющие культ.об.:1)организация способна влиять на свое окружение;2)менеджеры должны поощрять работников к проактивному решению проблем;3)менеджеры и эксперты должны консультир др работников;4)менеджеры должны доверять др сотрудникам;5)свобод мышлениеб взгляд в будущ

7. Основные этапы процесса реструктуризации. Два подхода к формированию этапов процесса реструктуризации

Специалисты, работающие по программе Тасис выделяют 2 этапа:

Организационно-управленческая реструктуризация. Предполагает улучшение общего положения компании в краткосрочном периоде. Компания улучшает свою хозяйственную деятельность и обеспечивает собств. надежность по отнош. к внеш. источникам финансирования. Данный этап направлен на преодоление осн. недостатков функционирования компании (в маркетинге, сбыте, финансах, организации и т.д.). Ведущее место здесь принадлежит организационным и административным вопросам, кот. включают идентификацию профильных и оптимальных видов деятельности и рынков предприятия, анализ слабых мест, подготовку конкретных предложений по фин. и экономическому оздоровлению за счет распределения внутренних ресурсов п/п.

Финансовая реструктуризация. Обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде за счет внедрения проектов, требующих значительных капиталовложений. Основное внимание обращают на создание условий для фин. реструктуризации, кот. жизненно необходима для предприятий, перегруженных долгами, но кредиторы не пойдут на нее без реального плана общей реструктуризации и восстановления фин. устойчивости п/п. Важным условием реструктуризации является привлечение капиталовложений в новое оборудование. Эти инвестиции могут финансироваться из различных источников: выпуск долговых обязательств (облигаций), привлечение долгосрочных кредитов, эмиссия новых акций.

Для успешной реструктуризации важно и привлечение инвестиций в труд. ресурсы, особенно в обл. маркетинга, стратегического управления фирмой или управления финансами. Заключительным этапом является Реструктуризация собственности, кот. может включать слияние компаний, создание холдинговых компаний, отделение деятельности, не связанной с осн. производством.

Иной подход к проведению реструктуризации у специалистов фирмы «Роланд Бергер & Партнер», кот. работают над проблемами реструктуризации по программе Всемирного банка.

1. Реструктуризация в плане оперативных мероприятий:

- анализ исходной ситуации – цель: комплексная, глубокая оценка компании, ее потенциала, реструктуризации в конкретных сферах; необходимы тщательное описание и анализ объекта реструктуризации в экономической и финансовой сферах;

- комплексная программа мероприятий – предполагает разработку оперативных мер по снижению затрат, увеличению оборота и улучшению ликвидности;

- разработка стратегической переориентации: разрабатываются возможные варианты Реструктуризации стратегических направлений деятельности компании; концепция продуктов и рынков; концепция создания стоимостного разрыва в тек. стоимости будущих ден. потоков; концепция оптимальных производственных мощностей; бизнес-план как комплекс взаимосвязанных мероприятий по реструктурированию; организационная структура п/п.

2. Оптимизация бизнес-процессов – предполагает оптимизацию основных процессов и детализацию стратегии долгосрочного развития п/п: улучшение ключевых процессов и систем, детализацию концепции стратегической переориентации.

Схема реструктуризации компании:

С двух сторон влияют внутренние и внешние изменения на исходное состояние компании-> Диагностика -> Разработка стратегии и проекта реструктуризации-> Согласование основных направлений реструктуризации -> Процесс реструктуризации ->Анализ эффективности реструктуризации

 

8. Реструктуризация – инструмент стратегического развития компании.

Два подхода к повышению нормы отдачи от ресурсов:

1) «уменьшение запаса ресурсов, сокращение штата, инвестиций» - это попытка уйти от нищеты посредством скупости;

2) интенсификация исп. имеющихся ресурсов – попытка разбогатеть посредством изобретательства.

Стратегия – это образ действий, которого придерживается орг-я, преследуя свои долгосрочные цели.

Стратегический выбор включает:

-определение характера, направленности, масштабов деятельности организации;

-оценка успешности деятельности организации;

-создание уникального набора ресурсов и способностей и распоряжение этим набором;

-эффективное реагирование на вызовы окружения организации;

-управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами;

Задачи: -вопросы по географии рынка; -по ассортименту пр-и; -степень вер., гор. интеграции.

Корпоративная стратегия – общая стратегия, охватывающая несколько бизнесов, объединенных внутри одной корпорации. инструменты повышения эффективности:

-варьирование масштабами операций; -выбор орг. форм; -распределение ресурсов м\у бизнес-единицами; -слияния, поглощения, диверсификация и сокращение с целью оптимизации портфеля бизнеса.

Управление портфелем в корпоративной стратегии – связь управления портфелем с привлекательностью отрасли и уникальными ресурсами. Используются: 1) концепция М. Портера («5 сил»);

2) концепция обеспечения повышенной мобильности конкурентоспособными уникальными ресурсами: матрица Бостонской Консалтинговой Группы и «Маккинзи», кот. позиционируют бизнесы с т. зр. привлекательности отрасли и их относительной конкурентной позиции в данной отрасли.

Слияния и поглощения тесно связаны с синергией. Синергия – трактуется как эффект, при котором «целое превосходит сумму составляющих его элементов».

Синергия во времени: 1) динамический эффект дополнительности; 2) динамический эффект синергии.

Одним из направлений стратегии может быть диверсификация, т.е. разделение целого на несколько составляющих с целью снижения рисков, повышения производительности, облегчения управления и т.д. Диверсификация включает:

1. конкурентные преимущества вследствие диверсификации – существует 3 источника увеличения ценности компании:

-рыночная власть (демпинговые цены, взаимные закупки, взаимная терпимость);

-эффект разнообразия;

-интернационализация сделок.

2. диверсифицированная компания как система внутренних рынков;

3. информационные преимущества диверсифицированной компании.

9. Реструктуризация как способ достижения стратегического соответствия компании изменениям внешней среды. Модели и подходы для проведения этапа диагностики макроокружения.

Реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования предприятия к изменяющимся условиям рынка. Она является основным средством реформирования предприятия. При этом на исходное состояние компании влияют 2 основных фактора:

- внешняя среда;

- внутренняя среда

Одним из требований стратегического управления является соответствие внешней среде. Это и требует проведения реструктуризации. При этом важно учесть следующие факторы:

-приспособление организации к ее внешнему окружению является динамичным и интерактивным процессом

-недостаточно использовать усредненный способ приспособлений к окружению, все конкуренты используют универсальные способы (т.е. не является усредненным процессом)

Внешняя среда является независимой по отношению к предприятию, а изменения, происходящие в ней, не обусловлены экономическим положением дел на отдельном п/п. Следовательно, реструктуризация – объективно обусловленный процесс.

Диагностика компании, выявление стратегического потенциала проводится:

Анализ внешней среды - SWOT-анализ: Основное назначение swot-анализа (Strengths – Сильные стороны; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы) – изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся возможностям и условиям внешней среды.

-оценка внешних возможностей и опасностей

- макроокружение

- непосредственное окружение

Модель ключевых элементов макроокружения

А) Основная модель – модель STEEP-факторов (социальные, технологические, экономические, экологические, политические) – это оценка ключевых факторов макроокружения.

Б) - модель gets (government, economics, technology, society)

10. Модели этапа диагностики непосредственного окружения.

Диагностика непосредственного окружения проводится на основе анализа модели 5 сил Портера. Модель 5 сил Портера - инструмент стратегии снаружи внутрь, который используется для анализа привлекательности структуры отрасли. Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

- Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

- Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

- Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

- Рыночная власть покупателей: 1)Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей в отрасли? 2)Дифференциация. Продукты стандартизированны?; 3)Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?; 4)Роль качества и услуг; 5)Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции в отрасли; 6)Затраты переключения (Switching costs). Легко ли для покупателей поменять поставщика?

- Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли сущ потенц поставщиков или только несколько, монополия?

- Рыночная власть поставщиков: 1)Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?; 2)Брендинг. Силен ли бренд поставщика?; 3)Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?; 4)Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли); 5)Покупатели не угрожают обратной интеграцией; 6)Роль качества и услуг; 7)Отрасль не является ключевой группой клиентов для поставщиков; 8)Затраты переключения (Switching costs). Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

- Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Интенсивность конкуренции:

Структура конкуренции (Structure of competition). Конкуренция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если в отрасли есть явный лидер на рынке.

Структура затрат отрасли (Structure of industry costs). Отрасли с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.

Степень дифференциации продукции (Degree of product differentiation). В отраслях, в которых продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.

Затраты переключения (Switching costs). Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (switching costs).

Стратегические задачи (Strategic objectives). Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, степень конкуренции, как правило, низка.

Выходные барьеры (Exit barriers). Когда барьеры для выхода из отрасли высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

 

11. Диагностика внутренней среды компании - этап реструктуризации. Развитие подходов к анализу внутренней среды организации.

Диагностика внутренней среды – это вторая часть SWOT-анализа.

Оцениваются сильные и слабые стороны организации по сравнению с конкурентами. Внутри фирмы среда представлена функциональными областями, общими для всех типов фирм:

1)Кадровая организация; 2)Финансы и БУ; 3)Обеспечение поставщиками; 4)Исследование развития изобретательства; 5)Распределение продукции; 6) Производственное финансирование; 7)Маркетинг.

 

Диагностика внутренней среды включает: 1) Анализ основных видов деятельности предприятия.

2) Анализ основных видов продукции.

3) Анализ бухгалтерской отчетности (баланс и формы № 2, 4,5 за последующие пять лет);

4) Анализ кадров (определения кол-во работн. Занятых на п/п, средн. возраст работников, средн. з/п, необходимо выяснить, есть ли задержки в выплате з/п) 

5) Анализ долгосрочной задолженности

Концепция ресурсного подхода. Сформировалась в результате развития важных идей, выдвинутых несколькими авторами (Прахальд и Хамел 1990, Барни 1991, Петераф 1993 и др.)

Каждая организация обладает уникальным набором активов, именно их организация их использования дает уникальные способности. Вопросы: Какими способностями обладает организация? В какой степени существующие способности соответствуют целям организации? Какие новые способности могут потребоваться в будущем? Как создать или позаимствовать извне недостающие способности? Роберт М. Грант (1991): Видение концепции связи ресурсов с конкурентоспособностью

НМА: бренд, инновации, НИОКР, патенты…, что дает возможность для конкурентного преимущества. Если НМА можно скопировать, то процесс их создания – нет.

Человеческие ресурсы Их оценка сложнее. Широко используется компетентностный подход. Есть за рубежом центры количественной оценки… оценка ЧР включает:

 

Достижение к цели	Взаимодействие с другими людьми
Стремление к инициативе	Общение с людьми
Решение проблем	Командная работа
Систематизированный поиск решений	Работа с группой

 

Концепция «конкуренции на основе способностей». Идея – источник конкурентных преимуществ – способности. В какой степени способности способствуют целям организации? Как их создавать?

С позиции ресурсного подхода предполагается, что предприятию для того, чтобы конкурировать, необходимо иметь такие ресурсы, которые позволят ей оставаться конкурентоспособной.

				Нематериальные Технологии Репутация Культура
	Материальные Финансовые Физические							«Человеческие ресурсы» специальные навыки и знания мотивация способность к взаимодействиию

 

12. Критические точки компании в процессе производства и реализации, финансирования и инвестирования. Показатели экономической и финансовой устойчивости компании.

При проведении оперативной реструктуриз. необходимо рассматривать действующее предприятие как целостную структуру, при этом надо учитывать «точки повышенной опасности»: 1)В процессе производства – динамика цен, объемы реализации прод-ции в натур. выражении, FC и VC; 2)В процессе инвестирования – сумма основного капитала, изъятие основного капитала, приток чистых активов; 3)В процессе финансирования – соотношение м/у СК и ЗК, выплата дивидендов и % по долгу.

Основная проблема многих предприятий – для достижения точки безубыточности требуются значительные объемы реализации, не подтвержденные платежеспособным спросом. Если предприятие резко сократило объемы производства, то возникает риск того, что издержки превысят выручку. Это связано с уровнем FC. При этом, VC зависят непосредственно от объемов производства. В результате на фин.пок-ли в значит.мере влияют объемы произ-ва. Зависимость:

Точка безубыточности N: ТНП=FCсумм/(Ц-VCед)

Реализация полученного количества единиц продукции обеспечивает при заданных условиях получение нулевой прибыли: ТНП=Ц*FC/(Ц-VC)

При проведении анализа безубыточности необходимо определить товарный ассортимент. Если ассортимент состоит из двух продуктов, то их планируемое количество следует умножить на планируемые розничные цены: Q1*Ц1+Q2*Ц2=FC+Q1*VC1ед+Q2*VC2ед

-Определить точку безубыточности возможно в единицах продукции и по величине доходов от продаж.

-Определение точки безубыточности в единицах продукции включает в себя следующие стадии:

При расчете точки безубыточнос ти необходимо выделить следующие обязательные условия: 1)издержки производства являются функцией объема производства или продаж (например, при использовании оборудования); 2)объем производства равен объему продаж; 3)суммарные постоянные издержки одинаковы для любого объема производства; 4)суммарные переменные издержки изменяются пропорционально объему производства 5)цена единицы продаваемого товара или ассортимента товаров одинакова во времени для всех уровней производства (сбыта) в определенный период; 6)общая стоимость продаж является линейной функцией цены единицы товара и реализуемого количества; 7)необходимо использовать данные за обычный эксплуатационный год; 8)уровень цены единицы товара, переменных и постоянных функциональных издержек остается неизменным; 9)производится один вид изделия; 10)если изготавливается ряд аналогичных изделий, то ассортимент должен сводиться к какому-то одному виду; 11)ассортимент должен оставаться неизменным в определенный период.

На практике приведенные условия не всегда реальны, и результаты анализа безубыточности могут оказаться отриц. Поэтому анализ безубыт следует рассм лишь как инструмент, дополняющий другие методы оценки риска производственной деятельности компании.

Несмотря на эти ограничения, анализ безубыточности является полезным инструментом для установления взаимозависимости между выпуском продукции, издержками и прибылью от производства. Точка безубыточности производственной деятельности компании может быть вычислена на основе имеющихся в распоряжении данных. Она изменяется в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Высокие постоянные издержки повышают точку безубыточности. Для пр-ва с большими переменными издержками эта величина намного ниже.

Анализ точки безубыточности компании целесообразно дополнить анализом финансовой устойчивости: СОС=ТА-ТО; Кобеспеченности СОС=СОС/ТА; Кманевренности=СОС/СК

Кзадолженности=ДО/СК; Кпокрытия %=EBIT/выплата %

13. Анализ издержек производства с целью выявления внутренних резервов компании. Анализ точки безубыточности.

На этапе оперативной реструктуризации для выявления внутренних источников улучшения эконом. и фин положения компании необходимо детально проанализировать степень использован. фондов пр-ва. 

Структура производственных фондов:

Основные фонды: Пассивные: здания, сооружения. Активные: станки, машины, оборудование, трансп. Ср-ва, передаточные устройства.

Оборот фонды: сырье, материалы, топливо, комплектующие, полуфабрикаты.

Конкурентоспособность и фин. устойчивость в значительной степени определяются эконом. эффективностью использования: Осн. Произв. Фондов и оборотных фондов.

Осн. Произв.фонды определяют фондовооруженность труда. ФВТ=Акт.часть ОПФ/Числен рабочих

- Эффективность использования Осн. Капитала и качество управления оборотным капиталом непосредственно отражаются на издержках производства, кот. включают в себя условно-постоянные и условно-переменные издержки.

Условно-постоянные: амортиз, аренд, страх платежи, расх на кап. ремонт, управл, общепроизв расходы.

Условно-переменные: затраты на сыр, матер, на электроэн для производств целей, зп осн рабочих.

Разделение издержек на пост и перем. лежит в основе анализа безубыточности.

Очевидно, что снижение пост издержек пр-ва на единицу продукции приводит к снижению объема реализации, необходимого для достижения нулевой точки прибыли. ЗФП=Vф-Vто/Vф

Анализ использования осн.произв.фондов предусматривает изучение: Динамики структуры опф; Типа производства; Использования производств. Площадей

Изучение динамики структуры осн фондов позволяет выявить соотношение осн производ и непроизвод фондов. При изучении динамики возрастной структуры опф определяются степень физ, функцион, экономического износа станков, машин и оборудования.

При анализе типа производства, необходимо изучить эконом среду, а кот функционирует предприятие, проверить соответствие типа производства платежеспособному спросу. Классификация по типам пр-ва: пр-во уникального продукта, малосерийное, массовое, по заказу.

Эффективность использования опф измеряется фондоемкостью и фондоотдачей:

ФО=Выручка от реал/Среднегодовая ст-ть опф

Если произв фонды используются эффективно, то ФО возрастет. Фондоемк – обратный показатель

 Значительное влияние на величину издержек пр-ва оказывает и управление оборотным капиталом, направленное на сниж материал-сти, энерг-ти, сокращение трудовых затрат на единицу продукции.

 

14. Реструктуризация организации на основе «ресурсного подхода». Взаимосвязь между ресурсами, способностями и конкурентными преимуществами.

Концепция ресурсного подхода зародилась в 90-х годах. Основывается на том, что каждая организация обладает уникальным набором активов и методов их использования, что отличает ее от других предприятий в отрасли.

Ресурсный подходиспользуется в противовес отраслевому подходу, который основывается на том, что доходность компании зависит от отрасли, в которой она работает. Высокодоходными считаются высокотехнологичные отрасли, а также нефтяная и газовая промышленность.

Ресурсный подходосновывается на том, что всё решают уникальные ресурсы и способности предприятия, которые могут дать доход независимо от отрасли.

Предметом внутреннего анализа является не продукция, не стратегические рыночные сегменты и даже не все ресурсы, а стратегическая компетенция предприятия, которая относится ко всей совокупности продукций и услуг и требует особого подхода с точки зрения управления.

С позиции ресурсного подхода предполагается, что предприятию для того, чтобы конкурировать, необходимо иметь такие ресурсы, которые позволят ей оставаться конкурентоспособной. Ресурсный подход вводит принцип различия между ресурсами и способностями. Применяется концепция «конкуренции на основе способностей». Источником конкурентных преимуществ являются уникальные способности организации.

 

Организационные способности

Ресурсы

Материальные Финансовые Физические

Нематериальные Технологии Репутация Культура

«Человеческие ресурсы» специальные навыки и знания мотивация способность к взаимодействиию

 

Стратегическая оценка материальных ресурсов направляет внимание менеджеров на следующие 2 ключевых вопроса:

Какие возможности существуют для более экономного использования финансов, ТМЗ и пост. активов;

-Сокращение ресурсов с сокращением объема выпуска

-Увеличение объема выпуска при таком же уровне затрат

Какие возможности существуют для более прибыльного использования имеющихся активов.

-Увеличение производительности труда

-Увеличение ценности выпускаемой продукции

-Инновации за счет патентов

-Возможна реструктуризация путем сокращения деятельности

15. Достижение целей реструктуризации за счет развития организационных способностей (отличительной компетентности).

Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления.

Основные цели реструктуризации:

обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (на­пример, восстановление платежеспособности предприятия);

восстановление конкурентоспособности предприятия в долго­срочном периоде.

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позво­ляющих своевременно реагировать на изменения в случае их возник­новения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

Д. Тис и его соавторы разработали исходные рамки для толкования «динамических» организационных способностей предприятия. Д. Тис определяет «динамические способности» как «возможности фирмы к интеграции, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций в ответ на быстрые изменения окружающей среды». По сути, речь идет о контроле над процессами, которые происходят на всех организационных уровнях предприятия. Эти процессы в свою очередь могут рассматриваться как протекающая во времени последовательность действий с целью решения поставленных задач. Каждый процесс может контролироваться хорошо или плохо. Качество контроля зависит от организационных способностей предприятия.

«Динамические способности» предприятия можно свести к контролю над тремя видами процессов – интеграции, реконфигурации и обучения.

Цель интеграционных процессов состоит в обеспечении рациональной и эффективной координации ресурсов.

 Способность к контролю над реконфигурационными процессами Д. Тис с коллегами определяют как «способность осознавать надобность реконфигурации структуры фирменных активов и осуществлять необходимую внутреннюю и внешнюю трансформацию. Это требует постоянного наблюдения за рынками и технологиями и готовности использовать лучший практический опыт».

Обучение - процесс, благодаря которому повторения и эксперименты помогают решать задачи лучше и быстрее. Это также позволяет выявлять новые производственные возможности. Способность сотрудников к обучению рассматривается как важная составная часть высоких репликационной и реконфигурационной способностей предприятия и фактически выражается в них.

 Орг способн исп для обозначения способ орг изготавливать конкретные товары и услуги. 2 подхода к опр Способностей: 1) Функциональный - выявление способности из каждой ключевой способности. (Coca-cola: фин.менеджмент, продвижение бренда)2)Цепочка ценностей