Организационное развитие и его реализация

Глобализация рынков, распространение информационных технологий, отказ от иерархических структур управления делают организационное развитие необходимой составляющей ОП. Рассмотрим некоторые теории организационного развития.

Например В.Френч дает следующее определение: «организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятия решений, в частности, посредством более эффективного управления организационной культурой.»

По П. Берку: «Организационное развитие – это процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении».

Диагноз существующих и потенциальных проблем предусматривает сбор информации, которая должна отражать уровень эффективности организации.

После диагностики проблемы и определения целей изменений предстоит выбрать наиболее эффективное действие, вмешательство со стороны менеджмента. Философия организационного развития (ОР) предполагает, что правильный порядок анализа – это вмешательство или невмешательство в проблему.

ОР имеет ограничения – требует больших затрат (временных, материальных), которые предполагают длительный период окупаемости. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий и оказывают сопротивление. Отношение к изменениям определяются прежде всего тем, насколько умело менеджеры свели к минимуму неизбежное сопротивление, не нарушив целостности организации. Эффективное преодоление сопротивления является основой успеха проведения изменений.

Многочисленные изменения сложно воспринимаются работниками и вызывают у них разнообразные стрессы в качестве защитной реакции. При рассмотрении поведения индивидов в условиях стресса следует учитывать взаимосвязь между производственными и внепроизводственными факторами, влияющими на возникновение стрессов, оценивать последствия стрессовых ситуаций. Особое внимание следует уделить способам управления стрессами организации и на уровне отдельной личности.

Процесс развития трактуется различными научными школами по разному. Так до недавнего времени отечественная наука опиралась на линейный подход к развитию. Отмечались устойчивость, линейность, непрерывность и позитивность процесса развития. Достижения современной науки (в т.ч. синергетики, теории катастроф) свидетельствуют, что неравномерность, цикличность, дискретность, преодоление критических ситуаций является всеобщей формой организации материи. Из теории организации мы знаем, что развитие имеет как положительную (совершенствование), так и противоположную (деградация) направленности. Так же - проблемы и потрясения необходимы любой системе для ее роста и совершенствования, в противном случае – деградация и умирание. Иными словами: «устойчивость, доведенная до своего придела прекращает любое развитие».

В процессе смены состояний устойчивости и неустойчивости упорядоченность сменяется хаотичностью. В противоположности хаоса и упорядоченности заложено противоречие и, следовательно, пружина для развития.

Социально-экономическая организация – это сложная система. Поэтому необходимо говорить о комплексном развитии, под которым понимается целенаправленное и регулируемое изменение технических, экономических, социальных и организационных параметров.

Организационное развитие – организованный процесс, нарушающий динамическое развитие структуры организации и направленный на достижение нового состояния динамического равновесия, которое в измененной структуре будет сохраняться относительно устойчиво. В процессе организационного развития происходит планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации и рац2ионализация ее внутренних структур, упорядочиваются во времени и в пространстве трудовые, производственные, социальные и другие процессы.

Организационное развитие имеет инновационную природу. По теории И. Шумпетера концепция творческого разрушения для отдельных организаций означает, что в целях выживания на рынке она должна постоянно внедрять инновации для отмирания устаревающего. Поэтому организация должна находиться в процессе перманентных перемен и обладать способностью адекватно реагировать на изменения.

Основные положения концепции ОР рассмотрим в трех срезах ОП (индивиды, группы, организация) и приведены в табл.14.

В соответствии с концепцией ОР индивиды и группы рассматриваются как жизненно важные элементы любой организации, изменения которых в силу сложности внутренних взаимодействий – весьма сложная задача.

Современный подход к проблемам ОР ориентируется на систему. Это значит, что ОР должно рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных (по Р. Лайкерту):

- каузальных (причинных),

- промежуточных,

- результирующих.

Табл.14 Основные положения концепции организационного развития.

Наименование среза рассмотрения	Основные положения концепции организационного развития
Индивиды	· Каждый индивид стремиться к личностному росту · Работники обладают энергией и креативными способностями, которые используются не в полной мере · Большинство работников стремиться внести личный вклад в достижение целей организации, они высоко ценят наделение их полномочиями
Группы	· Группы и команды играют решающую роль в успехе организации · Группы оказывают значительное влияние на поведение индивидов · Исполнение сложных групповых ролей требует развития трудовых навыков
Организация	· Излишний контроль, злоупотребление политическими приемами и чрезмерная регламентация негативно влияют на результаты деятельности · Если конфликт направлен в нужное русло, он приобретает конструктивный характер · Цели организации и отдельных работников могут быть совместимы

 

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, диапазон образцов поведения руководителей, организационное развитие. Изменение каузальных переменных оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие, мотивация, квалификация, работа в командах, межгрупповые отношения. Результирующие переменные – это цели, которые преследуют менеджеры: повышение производительности, увеличение объема продаж, сокращение издержек, лояльность потребителей, возрастание доходов.

Одной из самых известных моделей развития организации является модель Мак-Кинси «7S» (рис.8) - представляет способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Название происходит от семи факторов (семи слов английского языка на букву S):

- стратегии ( strategy),

- навыков (skills),

- общепризнанных ценностей (shared values),

- структуры ( structure),

- систем, регламентов (systems),

- персонала ( staff) и

- стиля ( style).

Обычно, когда компания собирается трансформировать свое развитие, указанные семь факторов изменяются именно в такой последовательности.

 

Рис.8. Модель развития организации (Мак–Кинси «7s»).

 

На первом этапе определяется стратегия. Следующий шаг заключается в определении наиболее сильных сторон организации, какие навыки надо развить или приобрести, для того чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Главным свойством современной прогрессивной организации является гибкость, постоянное приспособление к динамичной окружающей среде. Это требует постоянной высокой отдачи персонала, развития творчества, самостоятельности, демократизации управления и т.п. Отсюда вытекают современные тенденции развития организации (табл.15), предполагающие повышения значимости таких свойств, как большая гибкость, приверженность ценностям, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность.

Табл.15 Современные тенденции развития организации

Тенденции развития организации
Развитие интегри Рованных Информа Ционных систем	Развитие организа ционных структур	Развитие систем управле ния ка чеством	Стабили зация состава работни ков	Развитие систем стимули рования	Вовлече ние ра ботников в упра ление
-Гибкое производ ство -Реинжи ниринг -Минимум запасов -Снижение размеров	-дивизио нальные структу ры -Малые группы -Внутрен ние рынки -Страте гические центры прибыли	-Безде фектная работа -активи зация персона ла -Партнер ство с постав щиками -Самокон троль	-Участие в прибы лях -Развитие нематери ального стимули рования	-Переква лифика ция -Самосто ятель ность работни ков -улучше ние профес сиональ ного состава	Рабочие группы и коми теты -Демок ратизация управле ния

Осуществление перемен, обеспечивающих устойчивое развитие организации, происходит на уровнях рассмотрения ОП: индивидуальном, групповом, организации в целом.

Организационные изменения могут охватывать все параметры деятельности организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, оргструктуру, методы и процессы управления и поведенческие аспекты организации. Все они тесно взаимосвязаны между собой и изменение одних параметров влечет за собой изменение других и всей организации в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители. Поэтому важно какой из существующих стилей проведения изменений они выберут. Наиболее распространенные стили:

- Конкурентный – предполагает разрешение конфликта, наличие победителей и побежденных.

- Самоустранения – не предусматривается поиск путей сотрудничества с несогласными членами организации.

- Компромисс – достижение кооперации с теми, кто сопротивляется.

- Приспособлен ие – установление сотрудничества при слабой настойчивости на принятии необходимых решений.

- Сотрудничество – поиск путей сотрудничества со всеми членами организации.

Основные принципы управления изменениями направлены на то, чтобы оказать работникам помощь в осознании и обеспечить позитивное участие в их проведении:

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям и совершенствованию.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывайте адекватные приемы для противодействия каждому источнику сопротивления

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен всех работников

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам

7. Процесс изменений – долгосрочный, т.е. надо уделять особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Выявляйте проблемы, которые не удалось преодолеть в процессе изменений.

При проведении изменений выделяют следующие стадии:

- «размораживание» - отказ от устаревших концепций, приемов, подготовка для восприятия новых идей;

- процесс изменений;

- «замораживание» - интеграция новых образцов действий в реальную практику.

Наиболее удачной из применяемых на практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера. Она состоит из шести этапов:

Этап 1 – Давление и побуждение, осознание необходимости изменений и готовность к их проведению.

Этап 2 – Посредничество и переориентация внимания, привлечение консультантов для анализа проблем.

Этап 3 – Диагностика и осознание проблем, включается процесс делегирования для привлечения сотрудников организации к процессу проблематизации.

Этап 4 – Нахождение нового решения, обязательства по его выполнению, привлечение коллективных методов принятия решения.

Этап 5 – Эксперимент и выявление последстви й, корректировка отрицательных последствий, обеспечение полномочий для проведения процесса изменений.

Этап 6 – Получение поддержки изменений, мотивации, поощрения, вовлечение в процесс проведения изменений.

Отношения сотрудников к изменениям неоднозначно – они делятся на: сторонников (активных и пассивных), противников, опасные элементы (скрытые противники). Выявление движущих сил «за» и «против» осуществляется на основе личных мотиваций каждого. В табл.16 представлены виды и факторы сопротивления переменам.

Большое внимание на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления (табл.17). Очень важно добиться, чтобы изменение оказалось не формально установленным, а было поддержано сотрудниками организации: тогда оно станет реальностью.

 

Табл.16 Формы сопротивления работников переменам

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические рациональные возражения	· Время необходимое для адаптации · Возможность создания нежелательных условий (понижения квалификации) · Экономические издержки в результате изменений · Сомнение в технической целесообразности изменений
Психологические, эмоциональные установки	· Страх неизвестности · Неумение адаптироваться к переменам · Антипатия к агентам перемен · Потребность в безопасности
Социологические факторы, групповые интересы	· Политические коалиции · Поддержка групповых ценностей · Локальные ограниченные интересы · Желание сохранить дружеские отношения

 

Табл. 17 Методы преодоления сопротивления организационным изменениям.

Наименование метода	Содержание метода
Предоставление информации	Люди должны понять суть изменений и что от них можно ожидать
Участие и вовлечение	Люди, участвующие в осуществлении изменений, испытывают ответственность за результат
Помощь И поддержка	Психологическая помощь и реализация программ переобучения персонала
Переговоры и соглашения	Достижение компромисса с особо сопротивляющимися сотрудниками
Манипуляция и кооптация	Предоставление определенной роли в проведении процесса изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников
Явное и неявное принуждение	Давление, административное воздействие, используется как крайняя мера.

 

9.2. Стрессы в организации.

Внедрение нововведений в организации приводит к усилению стрессовых состояний сотрудников.

Стресс – состояние индивида, возникающее в ответ на разнообразные экстремальные воздействия внешней и внутренней среды, которые выводят из равновесия физиологические или психологические функции человека. Существует несколько разновидностей стрессов.

Хронический стресс – возникает под воздействием постоянной или длительной, значительной нагрузки на человека, приводит к повышенному напряженному психическому или физическому состоянию.

Острый стресс – состояние личности после события или явления, в результате которого теряется психологическое равновесие (конфликт, ссора).

Физиологический стресс – возникает при физической перегрузке организма.

Психологический стресс – следствие нарушения психологической устойчивости личности (задетое самолюбие, оскорбление и т.д.).

Эмоциональный стресс – реакция индивида на угрозы, опасности, обиды.

Информационный стресс – следствие информационных перегрузок или информационного вакуума.

Стрессы на уровне личности в организации вызываются различными факторами, образующими три устойчивые группы:

1. Организационные факторы – политика организации, физические условия труда, ролевые конфликты, коммуникации (сложные межличностные отношения), конкуренция за рабочее место.

2. Внеорганизационные факторы – состояние экономики, экология, конкуренция за рабочие места.

3. Личностные факторы – внутриличностные конфликты, состояние здоровья, семейные проблемы.

Последствия стресса для работников:

Субъективные последствия – беспокойство, апатия, быстрая утомляемость, чувство вины.

Поведенческие последствия – алкоголизм, несчастные случаи, сплетни, неадекватная реакция окружающих.

Физиологические последствия – сердечные, сосудистые и др. заболевания.

Организационные последствия – прогулы, текучесть кадров, неудовлетворенность деятельностью, низкая производительность труда.

Существует большое разнообразие   мер для управления индивидуальным стрессом (табл.18).

Табл.18 Управление индивидуальным стрессом

Управление стрессом
На уровне организации	На уровне личности
-организация социальной поддержки, -внедрение психологического консультирования, -проведение тренингов, -реализация программы оздоровления, -внедрение методик релаксации.	-планирование индивидуальной деятельности, -использование психотерапии, -применение поддерживающих диет, -физические и дыхательные упражнения, -обучение борьбе со стрессом.

 

Кроме личного существует так называемый – организационный стресс – ситуация, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам. Возможные модели поведения организации, находящейся в состоянии организационного стресса, определяются факторами, вызвавшими это состояние. В табл.19 приведены наиболее приемлемые способы преодоления организационного стресса.

Табл. 19 Факторы и способы преодоления организационного стресса.

Факторы, вызывающие состояния организационного стресса	Способы преодоления организационного стресса
Возмущающее воздействие деловой среды Взаимосвязь внутренних и внешних факторов	Переход на новые рынки сбыта Поиск новых поставщиков Изменение способов конкурентной борьбы Децентрализация; Смена руководства Пересмотр стратегий; Введение новых систем мотивации персонала; Сокращение персонала

 

Контрольные вопросы:

1. Что представляет понятие организационное развитие?

2. В чем заключается модель Мак-Кинси?

3. Раскройте современные тенденции развития организации.

4. Приведите стили проведения организационных изменений.

5. Какие существуют формы сопротивления изменениям и методы их преодоления?

6. Что такое стресс и причины его возникновения?

7. Как управлять стрессом на уровне личности и организации?

 

 

Литература

 

1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений; Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы: Пер. с англ.-Сп-б.:Лениздат, 1992.- 400 с.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.,1998.

3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика. Пер. с англ.- М.: Дело, 1991.

4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М., 2001.

5. Гибсон Дж., Иванцевич Д., Донелли Дж. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.

6. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций.- М.: Издательство ЭКМОС, 2001.

7. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке. М., 2000.

8. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение – М.: ЗАО Бизнес- школа «Интел-Синтез», 2001.

9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Уч. Пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ, 1999.-472 с.

10. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб.пособие.- 2-е изд.-М.: Дело, 2004.- 944 с. ISBN 5-7749-0279-X

11. Лютенс Ф. Организационное поведение. Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 1999.

12. Ньюстром Дж.В.,Дейвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.

13. Попов С.А. Стратегическое управление: Модульная программа для менеджеров. М.,2000.

14. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник.- М.: Аспект Пресс, 1998.

15. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.-Сп-б: «Питер», 2000.-416 с.

16. Управление организацией. Учебник. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. 2-е изд.- М.: ИНФРА-М, 1998

17. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты.- СПб.: Питер, 2001

18. Шумпетер И. Теория экономического развития.- М.: Прогресс, 1992.- 368 с.