Глава 7. Управление поведением организации

Существование организации на рынке во многом связано с выбором норм и методов ее адаптации к внешним условиям - разработки стратегии развития, формирования организационной культуры, создание и поддержание репутации на рынке, которая во многом зависит от поведения первого лица.

Стратегия развития разрабатывается с учетом стадий жизненного цикла и особенностей развития всех его параметров. В табл.9 приведены изменения основных параметров в соответствии с этапами жизненного цикла.

Табл.9 Жизненный цикл организации

Стадии
Основные  параметры	Рождение	Детство	Юность	Ран няя зрелость	Промежуточная зрелость	Окончательная зрелость	Старение	Воз рождение
Главная цель	Выживание	Кратко времен ная прибыль	Ускоренный рост	рост	Сбалансированный рост	Создание имиджа	Сохра нение	Ожив- ление
Тип руково дителя	Нова тор	Оппор тунист	Консуль тант	Соучаст ник	Объеди нитель общих усилий	Государственный деятель	Администратор	Вдохновитель
Харак терная черта  организации	Боевитость	Целеус тремленность	Гибкость	Разнообразие интересов	Нивелирование всех систем	Зрелость, самодовольство	Поддержание статус-кво	Способность претерпеть перемены
Самосознание организа ции	Сосредоточенная в себе	Местного значения	Регионального значения	Национального значения	Мультинацион	Мирового значения	Самодовольная	Самокритичная
Главные вопросы	Все новое и необычное	Конкурентоспособность	Завоевание	Координация	Интеграция	Балансировка всех интересов	Продолжение существования	Обновление, развитие
Основная цель	Выход на рынок	Укрепление	Захват своей части рынка	Рост по разнообразным напрвлениям	Централизация и автономизация	Сочетание разнообразных интересов	Стабильность	Омолаживывание
Тип Планиро-вания	Ненаучное	«Хватай, что можеш»	Простые форма	Формальное: регулярность, специализация	Сложные формы: образ существования	Социально-политическое	Экстраполяционное	Тровческое
Способ Руковод-ства	Одним лицом	Небольшой группой не освобожденных лиц	Выделенной группой лиц	Децентрализованное	Централизованное	Коллегиальное	Излишне связанное с традициями	Агрессивное, побуждыющее к действию
Модель Органи-зации	Стремление к максимальному увеличению прибыли	Оптимизация	Планирование прибылей	Высокая гражданственность	Социальная ответственность	Государственное учреждение	Бюрократия	Птице «феникс»

Рассмотрение определенных параметров позволяет делать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла. Различие состоит в количестве стадий и параметрах, определяющих принадлежность к конкретной стадии.

Эффективная и устойчивая деятельность любой организации зависит от того, как руководитель и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях весь жизненный цикл и каждую его стадию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода от одной стадии к другой. В частности запланирован ли такой переход заранее или же является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде.

Организационная культура – «душа» организации, рассматривается как совокупность принимаемых большей частью организации философии и идеологии управления, ценностных ориентаций, верований, ожиданий, распоряжений и норм, лежащих в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Фундаментом общего здания организационной культуры является ценностно-оринтационное единство (ЦОЕ) коллектива – представляющие общие для всех философские положения и идеи (моральные, материальные, культурные, правовые, духовные, исторические и т. д.). Если ЦОЕ складывается в плоскости совместной полезной деятельности, в этом случае межличностные отношения упорядочены и все вовлечены в процесс решения групповых задач.

На формирование организационной культуры оказывают влияния факторы внутренней и внешней среды организации:

1. Внутренние факторы - Миссия и цели организации; стратегия; характер и содержание работы; личность руководителя; квалификация, образование и общий уровень развития работников.

2. Внешние факторы – Общие экономические условия; национальные особенности (традиции, культура и т.д.); классовые, этнические и расовые различия; деловая среда в целом и в конкретной отрасли.

Носителями оргкультуры являются люди, но в устоявшихся организациях она является самостоятельным атрибутом.

Адмирал Макаров сказал: «Каков командир – такова и команда».

Несомненно, главная роль в формировании организационной культуры принадлежит ее руководителю и зависит от его личной системы ценностей. Основные ценностные ориентации руководителей и соответствующие им цели приведены в табл.10.

Табл.10 Ценностные ориентации руководителей.

Наименование	Категория ценностей	Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина, знание, рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность, полезность	Рост, прибыльность, результаты, накопление богатства
Политические	Власть, признание	Общий объем капитала, продаж, кол-во работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика. Моральные проблемы.

 

Работа руководителя с ценностями сотрудников – это сложный и тонкий процесс, требующий особого искусства. Существуют следующие способы влияния на ценности других людей:

1. Морализирование – объявление того «Что хорошо, а что плохо» ссылаясь на авторитеты.

2. Личный пример – власть примера, все должны ему следовать.

3.      Невмешательство – дать свободу вести себя как хочется.

4. Помощь в прояснении ценностей – простраивание таких ситуаций, когда сотрудники сами могут осуществить выбор из альтернативных ценностных установок наиболее подходящих.

Изменение организационной культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период. Процесс является сложным и требует формирования новых критериев для продвижения по служебной лестнице, пересмотра основных ценностей и многих других процедур. Модель изменения организационной культуры имеет семь составляющих рекомендаций руководителю:

1. Понимай свою действующую культуру, ибо невозможно изменить курс, не зная, где ты находишься;

2. Поддерживай работников, предлагающих идеи новой культуры;

3. Ищи лучшую субкультуру в организации и распространяй ее;

4. Помогай работникам эволюционно совершенствовать оргкультуру;

5. Продумывай стратегию развития на 5-10 лет;

6. Живи сам той культурой, которую хочешь создать в организации;

7. Не рассчитывай в работе на чудо.

Основная цель любого руководителя для обеспечения успешного процветания своей организации в рыночных условиях – создание ее стабильно-положительной репутации (табл.11).

Табл.11 Репутация организации.

Составляющие репутации организации
Имидж организации	Авторитет первого лица	Известность организации на рынке	Наличие организационной культуры
1. Наличие известных брендов 2. Оформление мест потребления товаров и услуг 3.Конкретизация миссии организации	-Уровень менеджмента -Культура общения -Умение справляться с последствиями кризиса -Создание условий для персонала организации	-Комбинация финансовых возможностей -Длительное лидерство по качеству товара -Успешность на внутренних и внешних рынках	-Нормы, традиции, отношения, взаимодействия, символы, язык общения, правила, привычки.

 

Управление репутацией организации предусматривает разработку системы мер воздействия по формированию составляющих репутации, их поддержанию и защите как внутри организации, так и за ее пределами.

 Внутри организации необходимо:

- Создание корпоративного кодекса поведения в организации;

- Разработка философии организации;

- Формирование имиджа первых лиц;

- Формирование моделей привлекательного поведения сотрудников организации.

За пределами организации необходимо предпринять следующие меры:

- Построение взаимоотношений с партнерами;

- Формирование ожиданий партнеров по бизнесу;

- Построение рекламной компании.

Поддержание репутации включает текущее сопровождение репутации и имиджа ее руководителя.

Защита репутации касается разработки стратегии предотвращения потенциальных искажений репутации. Необходимо постоянно проводить анализ состояния рынка и выявление внешних факторов, способных привести к возникновению кризисных ситуаций, отслеживание негативных публикаций (направленных против организации и ее руководителя – Buzz маркетинга), планирование действий по их нейтрализации. Осуществление юридической защиты (через суды), инструментальной защиты (использование особой упаковки, наклеек с голограммой и т.д.).

В заключении отметим, что процесс управления поведением организации – сложный многоплановый и важный. Его нельзя пускать на самотек и он должен всегда находиться в поле зрения руководителя.

 

Контрольные вопросы

1. Какие процессы необходимо учитывать при управлении поведением организации?

2. Из каких стадий состоит жизненный цикл любой организации?

3. Какие параметры характеризуют стадии жизненного цикла организации?

4. Что мы понимаем под организационной культурой предприятия?

5. Какие факторы внешней и внутренней среды оказывают влияние на формирование организационной культуры?

6. Что такое репутация организации и как ею управлять?

7. Какова роль руководителя в реализации всех составляющих управления поведением организации?