Тема 2.2 Основные функции менеджмента

1)Цикл менеджмента планирование, организация, мотивация, контроль.

2)Планирование в системе менеджмента

3) Организация как функция в процессе управления

4)Мотивация и потребности

5)Контроль и его виды

6)формирование миссии предприятия

7)методы проведения SWOT -анализа компании

8)построение организационных структур компании

9)решение ситуационных задач по теме:

-мотивация работников предприятия

-система контроля на предприятии

Цикл менеджмента планирование, организация, мотивация, контроль.

Цикл менеджмента — это совокупность, функций, которые он выполняет с точки зрения нормального, эффективного функционирования организации. Обычно выделяют пять таких функций: планирование, организацию (организовывание), координирование, мотивацию и контроль.

Планирование. Прежде чем что-то предпринимать, мы волей-неволей задумываемся о том, что именно мы будем делать. Далеко не всегда мы тщательно это продумываем. Возможно, в этом есть смысл, поскольку тщательное планирование неизбежно приводит к тому, что действия откладываются на потом. Тем не

менее управление предприятием не попадает под эту общую закономерность. Поскольку предприятие — это сложный организм, и от решения руководителя зависит не только его судьба, но и судьбы отдельных людей, к планированию в управлении нельзя подходить поверхностно, неосновательно.

Функция планирования предполагает решение двух групп вопросов:

1) о том, какими должны быть цели организации,

2) о том, что должны делать члены организации, чтобы эти цели были достигнуты, воплощены в реальность.

Организация (организовывание). Очень часто для обозначения этой функции используют слово «организация», однако потому, что оно совпадает с названием совокупности людей, объединенных общими целями, иногда применяют термин «организовывание», подчеркивая тем самым, что речь идет о действии, процессе, а не сущности

+В самом общем смысле организовать — значит создать некую структуру, упорядоченность. В практике менеджмента имеется крайне много элементов, которые необходимо структурировать и упорядочить, чтобы организация могла реализовывать свои планы и тем самым достигать своих целей.

Мотивация. Мотивация в самом первом приближении — это те движущие причины, которые заставляют нас не сидеть на месте и делать что-то. Если нет причины, то человек, скорее всего, просто не сдвинется с места. Не случайно следователи ищут «мотив» — причину, которая заставила человека совершить преступление. Она может заключаться как в выгоде (например, в получении наследства), а может — ив избежании опасности, в стремлении получить удовлетворение

+Сущность этой функции состоит в том, что руководитель должен использовать все имеющиеся в его распоряжении средства, чтобы члены организации выполняли ту работу, которую они должны выполнять в соответствии с их обязанностями и сообразуясь с планом. Чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить потребности работников, обеспечить способ для их удовлетворения. При этом не стоит бросаться в крайности: кормить своих подчиненных пряниками, совершенно позабыв о кнуте в подсобке, или, наоборот, постоянно грозить кнутом, забыв о том, что в шкафу черствеют пряники.

Контроль. Контролем называют меры, направленные на обеспечение того, что организация действительно достигает своих целей. Цели могут быть поставлены, задания сформулированы, награды обещаны, а вот ничего с места не сдвигается... Другими словами, если деятельность организации не контролировать, то никакого результата может и не быть

Имеется три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования

Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

И третья стадия — стадия, на которой предпринимаются действия для коррекции серьезных отклонений от первоначальных планов.

 

Планирование в системе менеджмента

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных ресурсов.

Сущность планирования проявляется:

1. В конкретизации целей развития фирмы в целом и каждого подразделения в отдельности на установленный период;

2. Определение хозяйственной задачи, средств и методов ее решения, сроков и последовательности реализации;

3. Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Планирование как целенаправленная специализированная управленческая деятельность осуществляется на принципах:

-объективности, реалистичности, системности, комплексности, оптимальности;

-единства интересов фирмы, ее персонала и потребителей;

-сбалансированности;

-обоснованности планов, программ, проектов, моделей развития;

-познавательности путей социально-экономического развития.

Цель планирования, как функция управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы.

20. Методология стратегического планирования.

+Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, т.е. стратегическое планирование – процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Согласно Питеру Лоренцу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Процесс стратегического планирования

1. Миссия и цели

2. Анализ внешней среды

3. Анализ сильных и слабых сторон

4. Анализ альтернатив и выбор стратегий

5. Управление реализации стратегии

6. Оценка стратегии

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации, а не отдельного индивида, обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными (об отрасли, рынке, конкуренции и др.), а также с учетом возможности корректировки.

 Организация как функция в процессе управления

Организация - группа, соответствующая следующим обязательным требованиям:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

4. Наличие «границ», обособляющих группу от других.

Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.

общие черты организаций:

- наличие ресурсов: люди (работники), капитал, материалы, технология и информация;

- зависимость от внешней среды (экономических условий, общественных организаций, законодательных актов, конкурентов, техники, технологии, менталитета общества и тому подобное);

- горизонтальное разделение труда (разделение работы на конкретные задачи);

- подразделения, которые возникли в результате горизонтального разделения труда;

+- вертикальное разделение труда, направленное на координацию работы остальных людей, то есть осуществление как раз процесса управления;

- необходимость управления;

-осуществление определенных видов деятельности (производственной, торговой, научно-исследовательской и т.п.).

Мотивация и потребности

Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых вариантах.

Во-первых, его можно интерпретировать как комплекс мотивов, определяющих состояние личности — ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Во-вторых, под мотивацией понимают и создание системы стимулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации.

Содержательные теории мотивации связаны с идентификацией внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют человека действовать так, а не иначе, определяют структуру потребностей человека и выявляют среди них те, что имеют приоритетное значение.

Среди многих существующих содержательных теорий мотивации, выделяют 3 основных, которые уже стали классическими: Маслоу, Алдерфера, МакКлелланда.

В 40-вых годах ХХ-го века Абрахам Маслоу создал теорию "иерархии потребностей". Это была одна из первых попыток классификации человеческих потребностей по степени их влияния на поведение.

Теория иерархии потребностей не нашла единодушной поддержки, поэтому были предложены некоторые ее модификации. Известнейшее усовершенствование предложил Клейтон Алдерфер - теорию, которая состоит из трех уровней потребностей, где

1 -жизненные потребности, то есть физиологические потребности и потребности безопасности,

2- потребности взаимоотношений, которые связаны с межличностными отношениями, и

3 - предусматривает необходимость роста для потребностей уважения и самореализации. Теория не разделяет постулат, что рост уровней потребностей происходит по вертикали ввысь, а основана на возможности удовлетворения каждой отдельной потребности независимо от других. Исследования подтверждают действенность теории

на практике.

+Еще один выдающийся теоретик в области мотивационных содержательных исследований - Дэвид МакКлелланд. Он отдавал должное трудам Маслоу, не возражал против его выводов, но считал теорию иерархии потребностей неполной и не совсем совершенной. МакКлелланд предложил собственную теорию - "трех потребностей", где делает акцент на потребностях высших уровней, ибо по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично).

Контроль и его виды

 Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно также классифицировать:
- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);
3. Планирование проверки:
- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
- методы контроля;
- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
- сроки и продолжительность проверок;
- последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных;
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка);
6. Выработка решения, определение его веса;
7. Документирование решения;
8. Метапроверка (проверка проверки);
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет);
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы

 

формирование миссии предприятия

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

Пример:

Миссия компании Ford: " Представление людям дешевого транспорта ".

Миссия компании Procter & Gamble: " Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах ".

Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Следует различать широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования.

В узком понимании миссия — сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами.

Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес.

Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:

владелец предприятия;

ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);

сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприятия и их роль в достижении этих целей;

поставщики. Необходимо помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия;

потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно они являются сосредоточием усилий.

Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим следующие пункты:

описание текущего положения дел на предприятии;

описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;

описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);

описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет выглядеть в глазах общественности?).

методы проведения SWOT -анализа компании

 

SWOT-анализ – наиболее популярный метод ситуационного анализа, он помогает установить, по каким причинам (вероятнее всего) фирма функционирует на рынке эффективно/неэффективно. Направления движения в развитии бизнеса и распределении ресурсов по сегментам выстраиваются на базе анализа маркетинговой информации.

 

 

SWOT-анализ допускает, что при всех равных возможностях и ресурсах стратегию нужно формировать таким образом, чтобы можно было достичь максимально возможной эффективности (с опорой на сильные стороны), грамотно используя возникающие рыночные возможности, компенсируя слабые стороны фирмы и уменьшая угрозы

 

Основные параметры SWOT-анализа

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

Внешний аудит, или анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;
Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;
Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;
Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило компания влиять не может:

Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.
Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные измененияв экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Думаю, комментарии излишни. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании;
Социально-демографические факторы;
Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам»;
Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;
Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями.

Затем принимаем во внимание все тенденции, которые компания может использовать и продумываем меры по нейтрализации угроз.

Внутренний аудит, анализ сильных и слабых сторон компании

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа:

Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.
Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, pR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;
Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;
Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;
Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;
Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;
Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;
Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

Дополняющая интерпретация классическог SWOT-анализа

1. Первое и главное – ситуационный анализ это объективный взгляд стороннего человека. Для его проведения надо суметь полностью отказаться от собственных субъективных оценок.

Обязательными при этом являются оценка ситуации с предполагаемых точек зрения:

а) потенциальных и действительных покупателей, клиентов компании, так называемой целевой группы (здесь могут помочь и простейшие опросы собственных покупателей и покупателей конкурентов);

в) ближайших конкурентов;

с) лидера рынка, если лидером не является ваша компания.

Такой подход поможет выявить отрицательные моменты, на которые не осознавая, а иногда сознательно,в компании до этого внимание не обращалось.

2. Перед выбором параметров для анализа следует определить «ключевые компетенции» или «ключевые факторы успеха» компании на рынке, т.е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами и т.д., от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей.

Ключевыми компетенциями можно назвать отличительные возможности компании, совокупность ее навыков процессов и технологий, которые являются в настоящий момент наиболее привлекательными для клиентов и которые обеспечивают наибольшее преимущество на конкурентном рынке.

Например, для оптового торговца товарами низшей ценовой категории в числе КФУ можно назвать конкурентоспособные цены, вернее соотношение цены/качества, предоставление отсрочки платежей, мотивацию и профессионализм торгового персонала и т.д.

Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT-анализа

Первый этап – выделение наиболее важных параметров анализа, описан в предыдущей главе. Определившись с параметрами, рекомендую вначале занести их по пунктам в форме описания.

Затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую матрицей SWOT-анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.

построение организационных структур компании

Управление организацией осуществляется на базе определенной структуры, которую самостоятельно разрабатывает администрация организации. Структура организации – это элемент внутренней среды организации, в частности состав и соотношение ее внутренних звеньев (цехов, участков, отделов и других подразделений), составляющих единый хозяйственный объект. Различают общую, организационную и производственную структуру организации.

Под общей структурой организации понимается комплекс производственных подразделений и подразделений, обслуживающих работников, а так же аппарат управления организации [38].

Организационная структура управления – это часть общей структуры организации, в частности подразделения, осуществляющие управление. Предназначением организационной структуры организации является:

установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями;

распределение между ними прав, функций, обязанностей и ответственности;

построение единой организационной структуры, обеспечивающей согласованность между подразделениями.

Производственная структура – это часть общей структуры, в частности состав производственных подразделений организации, их взаимосвязь, порядок и формы кооперирования. Главными элементами производственной структуры организации являются рабочие места, участки и цеха.

На выбор и построение организационных структур оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Основными из них являются функции управления, их состав, содержание и объем.

На структуру управления непосредственно также влияют: масштабы производства, сложность производства, характер выпускаемой продукции, применяемые технологии, характер научно-технического прогресса и методы его осуществления, степень концентрации, специализации и кооперирования производства, размеры и территориальное размещение производства. Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием организационных структур управления: кадры, техника, технология управления, организация труда.

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта. Таким образом, при формировании структуры управления приходится учитывать много факторов одновременно: цели, функции, объем работ, норму управляемости, воздействие личности работника, применяемые средства техники управления.

Процесс формирования организационной структуры включает [5]:

1. Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и возложение их выполнения на конкретных лиц. Руководство может разрабатывать конкретные задачи и закрепляет их за исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов [18]:

Соответствие структуры управления целям бизнеса.

Единство структуры и функции управления.

Первичность функции и вторичность органа управления.

Рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления.

Соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия.

Комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности.

Соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Основное правило, которое необходимо соблюдать при проектировании структуры управления, – вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

 

 

решение ситуационных задач по теме:

-мотивация работников предприятия

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.