Опыт применения принципов лин-менеджмента в ПАО Сбербанк

 

Сбербанк, став первым банком страны, начавшим применять методики бережливого производства, стал примером для своих партнеров и конкурентов, которые позже подхватили его инициативу. Пережив финансовый кризис в 2008 году, руководство Сбербанка сосредоточило свои усилия на сокращении потерь во всех видах деятельности, оптимизации бизнес-процессов и упрощении системы управления. Изменение корпоративной культуры послужило базисом для дальнейшего распространения концепции.

 

 

Цели внедрения Производственной системы Сбербанка:

- повысить качество предоставляемых услуг;

- увеличить объем продаж банковских продуктов и услуг;

- сократить затраты за счет устранения потерь в процессах;

- высвободить неиспользуемые мощности и направить их на увеличение объёма предоставляемых услуг;

- сократить потери времени в процессах и провести их оптимизацию

Розничная сеть Сбербанка имеет более 20000 отделов по всей стране, и для руководства предстояла сложная задача по внедрению производственной системы в каждом из них. В том числе, необходимым было обучить по крайней мере до 45% работников подразделений принципам лин-менеджмента.  Данные меры были направлены на увеличение клиентской базы и повышения лояльности клиентов.

Совокупное применение инструментов лин-менеджмента позволило выполнить одну из главных задач Сбербанка, а именно создание компании, которая полностью ориентирована на удовлетворение потребностей клиента. Сбербанку удалось создать первоклассный сервис в своих отделах, и это нашло отражение как в СМИ, так и в отзывах клиентов [15].

Примерами усовершенствования процедуры обслуживания клиентов могут являться следующие изменения:

1. Заполнение заявления на получение международной банковской карты сотрудником банка со слов клиента, а не самим клиентом. Данная процедура позволила повысить статус вип-клиентов.

2. Упрощение порядка заполнения анкеты на получение кредита. Данная мера повысила комфортные условия для частных клиентов, поскольку теперь анкету заполнял служащий банка.

3. Упрощение процедуры замены сберегательной книжки за счет уменьшения количества обязательных операция с 20 до 5, что также позволило сократить время обслуживания с 4 минут до 50 секунд.

4. Оптимизация внутренних бизнес-процессов, результатами которой стало сокращение времени ожидания в очереди (на 50%), разглаживание пиковых наплывов клиентов (за счет отмены обеденного перерыва).

5. Универсализация столов обслуживания, что позволило сократить время предоставления услуги в два раза.

Первыми отделами, начавшими внедрять инструментарий лин-менеджмента стали Автозаводское отделение №6056 Сбербанка России (Нижний Новгород) и Царицынское отделение №7978 Сбербанка России (Москва). Результаты работы ПСС за полгода показали значительные результаты по сокращению очередей, увеличению скорости проводимых операций и экономии времени.

Система лин-менеджмента показала узкие места организации и предоставила возможности для оптимизации сотрудников. Так, произошло высвобождение штатных единиц сотрудников бэк-офисов и появились возможности для введения должности администрации зала без обязательного найма новых сотрудников, а за счет использования внутренних трудовых ресурсов.

Система ПСС требует постоянного вовлечения всех сотрудников Сбербанка в процесс оптимизации и постоянного совершенствования собственной и смежных работ. Новые методики, применимые в различных подразделениях (розничных, по работе с малым и средним бизнесом, службах контроля и аудита, финансовых и бухгалтерских подразделениях, IT-отделе) показали увеличение производительности труа на 20-30%. После наблюдения за высокой эффективностью системы в некоторых отделах было принято решение о ее интеграции во все сферы деятельности Сбербанка.

В 2011 году, после назначения Джона Теуркофа советником по развитию ПСС была принята новая программа усовершенствованная программа ПСС 2.0, которая была ориентирована, в первую очередь, на оптимизацию внутренних процессов Сбербанка. Была проведена работа по интеграции лин-менеджмента с партнерами и клиентами банка, обеспечивавшими деятельность самого Сбербанка. Главным приоритетом был выбран курс на использование инноваций и новых технологий в повседневной жизнедеятельности и работоспособности банка.

Одной из новых разработанных технологий стал краудсорсинг. Краудсорсинг представляет собой инновационный метод решения задач за счет использования потенциала и творческих способностей работников и новейших разработок по оптимизации бизнес-процессов. Была создана Биржа идей, где собирались предложения сотрудников по разработке новых принципов организации работы. Она представляет собой внутрикорпоративную систему работы с инновациями.

В настоящее время в Сбербанке действует современная краудсорсинговая площадка – Сбербанк-краудсорсинг. Это один из крупнейших российских проектов в данной сфере. Данная площадка включает в себя различные лин-лаборатории и профессиональные сообщества, где люди занимаются решением задач по оптимизации бизнес-процессов и разработке усовершенствований в данной сфере. Главной целью проекта является привлечение как можно большего количества участников и, в конечном счете, охват всех подразделений Сбербанка. Система распределенного интеллекта предоставила более двухсот тысяч инициатив по совершенствованию работоспособности организации. Совокупный экономический эффект от их реализации превысил 65 миллиардов рублей.

Основные результаты внедрения Сбербанком инструментов лин представлены в таблице 11.

 

Таблица 11 – Результаты внедрения ПСС [14]

Экономический результат	Сумма
Увеличение продаж с 2009 по 2014 гг.	350%
Экономический эффект от преобразований в сфере розничной торговли	28 млрд рублей
Эффект от внедрения инструментов лин-менеджмента в бухгалтерии головного офиса, а также всех территориальных и региональных подразделений	300 млн рублей

 

 

Окончание таблицы 11

Сокращение количества очередей за счет устранения пиковых нагрузок, универсализации рабочих мест и новой системы организации офисов	39%
Увеличение скорости разработки и внедрения программного обеспечения	21%
Количество сотрудников, прошедших обучение принципам лин-менеджмента	>200 тыс

 

С момента внедрения бережливого управления, по данным Сбербанка, продажи выросли на 300 %, а очереди в офисах сократились на 37 %. В корпоративном блоке продажи выросли на 200 %, длительность процессов сократилась на 38 % (с июля 2009 г.). За счет оптимизации рабочего времени удалось в рамках имеющейся штатной численности подготовить свыше 600 клиентских менеджеров. За счет проводимых операций, также произошло высвобождение свободного времени (табл. 15).

 

Таблица 12 – Экономия времени при сокращении длительности операций [15]

Операция	Длительность операции до оптимизации, мин	Длительность операции после оптимизации, мин	Норма совершения данных операций в день, шт.	Экономия времени, мин
Прием платежей физических лиц	1	0,5	600	300
Прием дополнительных взносов наличных денежных средств	4	3	30	30
Открытие счета по вкладу наличными или безналичными денежными средствами	7	5	20	40

 

Результаты работы программы ПСС 2.0 показывают высокую эффективность и большой экономический эффект. Основной фактор, благодаря которому все мероприятия осуществились в полной мере – это вовлечение всех работников в процесс постоянного совершенствования. Придерживаясь данной проводимой политике, банк сможет в полной мере реализовать свой потенциал и стать самым конкурентоспособным на российском рынке.

Внедрение ПСС не обошлось без совершения определенных ошибок. Ими стали следующие:

1. Многие руководители территориальных подразделений восприняли внедрение ПСС как способ сокращения численности персонала.

2. Мотивация сотрудников значительно упала из-за внедренной системы депремирования.

3. Работниками юэк и фронт-офисов система лин воспринималась как дополнительная нагрузка и ответственность.

4. Не у всех сотрудников сформировалось четкое представление о ПСС, его определение, цели и задачи внедрения.

5. Зачастую успех проекта полностью зависит от энтузиазма центральной команды, что также приводило к низкой заинтересованности остальных сотрудников банка.

Для решения данных проблем были разработаны СОП (стандартные операционные процедуры) для всех оптимизированных процессов, которые описывает наиболее эффективный способ выполнения задачи или процесса. СОП позволили быстро обучать новых сотрудников, повысить качество выполняемой работы и, самое главное, структурировать все операции по сложности и степени квалификации, что помогло четко определить, чем именно должен заниматься каждый сотрудник на своем рабочем месте.

Дальнейшее развитие Производственной системы Сбербанка с учетом проблем и просчетов позволит повысить эффективность деятельности и стать действительно самым передовым банком страны.