Общая характеристика деятельности и организационная структура ПАО Сбербанк России

 

Одним из первых коммерческих банков, начавших применять концепцию лин-менеджмента в Российской Федерации является ПАО Сбербанк, который добился значительных успехов после его внедрения. Рассмотрим подробнее деятельность, структуру банка, факторы, послужившие началом изменений в его производственной системе.

Сбербанк России является публичным акционерным обществом, это крупнейший транснациональный и универсальный банк России, Центральной и Восточной Европы. Дочерние банки группы Сбербанк присутствуют в Казахстане, Белоруссии, Германии и Украине.

Центральный банк РФ регулирует и контролирует деятельность Сбербанка, поскольку Банк России является единым регулятором банковской деятельности и финансовых рынков в Российской Федерации.

Основная деятельность Сбербанка заключается в совершении корпоративных и розничных банковских операций. А именно, банк:

- привлекает средства по вкладам в свободно конвертируемых валютах, а также валютах стран, где банк имеет свои филиалы;

- предоставляет кредиты и займы как в рублях, так и в любой другой валюте;

- предоставляет услуги по сопровождению совершения экспортных и импортных операций, а также конверсионных операций;

- торгует ценными бумагами и производными финансовыми инструментами на финансовых рынках.

Уникальность Сбербанка также проявляется в том, что он предоставляет государственные гарантии по вкладам; участвует в международных программах по развитию малого и среднего бизнеса, а также осуществляет деятельность, связанную с обслуживанием счетов, учетом доходов и оборота федерального бюджета.

Организационная структура Сбербанка представлена следующим образом (рис. 7). Во главе стоит общее собрание акционеров, которое принимает основные решения по дальнейшей деятельности банка. Второй уровень управления представлен Наблюдательным советам и его комитетами (комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по стратегическому планированию), а также ревизионной комиссией. Наблюдательный совет принимает активное участие в определении приоритетной направлений банка. Следующий уровень – это Правление, комитеты и коллегия банка. Комитеты Сбербанка обеспечивают управление по основным видам деятельности компании. К последнему уровню относятся подразделения центральной сети банка, территориальные подразделения и зарубежные филиалы.

Комитеты Наблюдательного совета

Правление, Президент, Председатель Правления

Комитеты банка

Подразделения центрального аппарата, территориальные отделы, зарубежные филиалы

Коллегия банка

Общее собрание акционеров

Ревизионная комиссия

Наблюдательный совет

 

Рисунок 7 – Организационная структура Сбербанка [51]

 

В целом, организационная структура Сбербанка состоит из 4 равных частей:

- головного офиса;

- территориальных подразделений;

- филиалов и представительств;

- прочих ответвлений системы.

Сбербанк России имеет 16 территориальных банков, 78 отделений территориальных банков и 16 816 филиала на территории Российской Федерации, а также осуществляет свою деятельность при помощи своих дочерних компаний, (Сбербанк Лизинг, Сбербанк Капитал, компании бывшей Группы компаний Тройка Диалог, АО Негосударственный Пенсионный Фонд Сбербанка и Сетелем Банк).

Количество сотрудников Сбербанка по состоянию на конец декабря 2017 года – 333 719 человек.

Основные финансовые показатели Сбербанка представлены на рисунке 8.

 

Рисунок 8 – Чистая прибыль и рентабельность капитала Сбербанка
за 2012-2017 гг. [51]

 

Таким образом, мы видим снижение основных экономических показателей после 2012 года и их улучшение в 2016 году.

После исследования внутренней и внешней среды банка можно выявить основные сильные и слабые стороны Сбербанка. Проведение SWOT-анализа необходимо для максимального использования сильных сторон банка, снижению риска от потенциальных угроз, минимизации влияния слабых сторон и грамотного использования возможностей на рынке (табл. 9).

 

Таблица 9 – SWOT-анализ [51]

S (Strengths - сильные стороны) 1. Сильный брэнд, высокая репутация на рынке. 2. Разветвленная филиальная сеть, практически во всех населенных пунктах страны и соседних государств; высокая территориальная доступность для населения. 3. Развитые технологии по обслуживанию населения. 4. Наличие представительств за рубежом 5. Профессиональные сотрудники	W (Weaknesses - слабые стороны) 1. Трудности в принятии оперативного решения в филиалах 2. Система управления достаточно консервативна и подвержена высокой степени бюрократизма 3. Завышенные цены на многие услуги, невыгодные ставки по кредитам 4. Текучесть кадров на рабочих местах с низкой квалификацией 5. Большой уровень недовольных клиентов
O (Opportunities - возможности) 1. Развитие международных связей и расширение зарубежных представительств 2. Рост доли кредитования за счет финансирования строительства и инновационных проектов 3. Дальнейшее развитие мобильных сервисов и приложений 4. Создание выгодных условий для лояльных клиентов 5. Снижение ставок на ипотечные услуги	T (Threats - угрозы) 1. Экономический кризис в России 2. Сокращение рентабельности по проводимым операциям 3. Высокий уровень конкуренции. Рост количества новых банков 4. Проблемы с координацией всех дочерних компаний и филиалов, а также сложность их взаимодействия 5. Разрастание бюрократичной структуры

 

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, давно используемый во всех развитых государствах, главной целью которого является способствовать принятию решений руководством компании при выборе стратегии и определении долгосрочных целей за счет анализа внутренних и внешних факторов и преобразования слабых сторон в сильные и избегания угроз.

SWOT-анализ показал, что у банка имеются определенные проблемы в его дальнейшем функционировании, но они не являются критичными, и при выборе правильного курса и стратегии данные недостатки легко исправить. Для этого Сбербанк может выбрать следовать одному из следующих приоритетных направлений.

1. Стратегии роста, включающие в себя следующее:

- стратегия обновления продукта (создание автоматизированных систем обслуживания, обновление мобильных приложений);

- стратегия диверсификации (за счет расширения ассортимента предоставляемых услуг);

- стратегия интеграции, которая включает создание новых банковских и небанковских компаний в Российской Федерации и за рубежом, а также их приобретение.

К числу конкурентных стратегий можно отнести:

- стратегию дифференциации-индивидуализации, означающую усиление позиций банка среди конкурентов за счет максимально полного использования сильных сторон;

- стратегию фокусирования (стремление уделить внимание только одному или нескольким направлений бизнеса);

- стратегия наилучшей стоимости (предоставление всего ассортимента продукции и услуг по адаптированным для потребителей ценам).

Внешняя среда определяет, какими должны быть дальнейшие действия руководства банка. Она учитывает все быстро меняющиеся условия рынка, действия конкурентных компаний, а также социальную и экономическую напряжённость. Для успешного ведения бизнеса банку необходимо быть на шаг впереди, успешно ориентироваться в рыночной ситуации и правильно определить стратегию, поскольку от нее зависит, какие инструменты и в каком порядке надо применять для улучшения показателей деятельности.

После анализа состояния внешней среды на основании возрастающей конкуренции на рынке финансовых услуг, а также анализа внутренней среды Сбербанк России в 2008 году начал изменения, которые реализовались в применение концепции лин-менеджмента.

В российской банковской сфере внедрение программы лин началось позже, чем в других отраслях, однако у концепции имеются перспективы для ее применения, поскольку у нее большой потенциал снижения расходов (табл. 10).

 

Таблица 10 – Потенциал снижения основных расходов банка от внедрения лин-технологий [34, с.18]

Статья расходов	Потенциал снижения затрат, %
Персонал	5-10
Расходы на маркетинг и рекламу	5-10
Хозяйственные расходы	15-20
Централизация функций	10-20
Аутсорсинг	До 10
Автоматизация	15-20
Оптимизация бизнес-процессов	25-30

 

В 2008 году руководством Сбербанка было принято решение о начале внедрения Производственной Системы Сбербанка (ПСС), основанной на инструментах лин-менеджмента. Данная система предполагала организацию бережливых технологий на всех уровнях структуры банка и была использована во всех подразделениях и филиалах. Основная цель ПСС - оптимизация бизнес-процессов Сбербанка, за счет максимального снижения потерь и вовлечения всех сотрудников в данную деятельность. Модель ПСС была организована по принципу «поведение-взгляды-культура», то есть «снизу-вверх», для изменения корпоративной культуры Сбербанка, его ценностей и поведенческих установок. Новая корпоративная культура позволила создать базу для принятия идеологии о непрерывном совершенствовании бизнес-процессов.

Реализация ПСС, в первую очередь, направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиентов, повышении их лояльности и притоке новых. Качество услуг также становилось одним из наиболее приоритетных направлений. Для осуществления этих двух главных задач использовались инструменты по оптимизации процессов, повышению эффективности управления банком и реорганизация банковской структуры.

Таким образом, принятая Сберегательным банком производственная система целиком и полностью основывается на концепции лин-менеджмента и принципах бережливости. Используемые лин инструменты легли в основу преобразований рабочего места, стандартизации процессов, методов избавления от потерь.

Следование концепции лин-менеджмента в Сбербанке продолжалось до 2013 года до наступления кризиса, когда был расторгнут контракт с советником по ПСС Джоном Теуркофом. Дальнейшее применение инструментов бережливого производства в Сбербанке происходит по инициативе сотрудников, изменивших свои взгляды на перемены и новые методики по совершенствованию процессов.