Эволюция развития концепции лин-менеджмента

 

Лин-менеджмент, или бережливое производство, представляет собой одну из наиболее эффективных моделей менеджмента, направленную на рационализацию рабочего процесса путем устранения всех видов потерь и вовлечение каждого сотрудника в процесс оптимизации бизнеса. Данная концепция формировалась и развивалась в Японии, собрав в единое целое весь опыт производственной системы Toyota (Toyota Production System – TPS).

Производственная система Toyota основывалась на трудах Генри Форда по созданию конвейерного потока производства. В концепцию лин-менеджмента также многое привнесли представители классической школы менеджмента: в начале 20 века А. Файоль, Ф. Тейлор, Г. Эмерсон изучали проблемы улучшения производительности труда, совершенствование процессов производства и управления, и ими были предложены различные методы решения данных проблем, такие как нормирование операций по объему затраченных ресурсов, максимальное вовлечение персонала в процесс оптимизации производства. Впервые появились идеи взаимозаменяемости различных комплектующих и изделий, и было положено начало созданию специфических систем качества внутри самой компании.

Развитие TPS началось после Второй Мировой войны, когда государством и компаниями Японии был взят курс на восстановление и развитие промышленности. Тогда же начался выход Японии на международный автомобильный рынок. В то время как в мире пользовалось огромной популярностью массовое производство, родоначальниками которого выступили Ford и Sloan в 1920-х годах, руководство компании Тойота решило пойти по другому пути.  Не смотря на то, что массовое производство имело вес и влияние на тот момент и активно распространялось по странам, будущие родоначальники TPS Эйдзи Тойода и Таичи Оно пришли к выводу, что в Японии данный тип производства не будет успешным по целому ряду причин [42, с.175]:

1. Рынок Японии всегда был более требователен к разнообразию автомобилей.

2. В Японии отсутствовал рынок дешевой рабочей, поскольку значительно выросло влияние и роль профсоюзов и новых законов о труде.

3. В послевоенной Японии не было достаточного количества денег для кредитования, которые были бы необходимы для финансирования производства, основанного на больших запасах. Законом было также ограничено привлечение иностранных инвестиций в автомобильную промышленность.

Эйдзи Тойода и Таичи Оно выбрали новый путь развития, основанный на активном привлечении, материальном и нематериальном стимулировании и мотивации всех работников [42, с.178]. Руководством была организована политика пожизненного найма сотрудников с правом пользования всеми социальными льготами. Также происходило активное инвестирование средств в обучение и развитие работников, так как все знания оставались в компании. Главной отличительной чертой было то, что ответственность за результаты работы возлагалась на всех сотрудников предприятия, а не только на руководителей. Это стимулировало деятельность простого работника и его причастность к делу.

В компании Тойота был осуществлен ряд технологических и организационных изменений, включающие в себя следующие новые подходы, применяемые непосредственно на заводе [42, с.180]:

1. Уменьшение времени процесса переналадки станков с нескольких часов до нескольких минут (в дальнейшем метод получил название Single-minute exchange of dies – SMED).

2. Обязательная остановка линии при обнаружении дефекта (Jidoka), что позволило значительно снизить количество бракованной продукции.

3. Внедрение системы всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance – TPM), предполагающую подготовку инструментов и оборудования самими работниками. Данный подход повысил эффективность технического обслуживания путем включения в данный процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов.

4. Организация рабочего места по системе 5S.

5. Необходимость рабочих отвечать за качество продукции, переходящей из их зоны ответственности в следующую. Данный подход послужил основой создания системы всеобщего улучшения качества – кайдзен.

6. Введение системы «точно вовремя» (just in time), ликвидировавшую промежуточные склады и предполагающую поступление деталей на конвейер по мере необходимости.

После проведения организационных изменений компания Тойота начала решать вопрос организации снабжения. Была построена система взаимозаинтересованных производителей комплектующих частей, условно разбитых на уровни. Первый уровень составляли поставщики, производившие крупные блоки автомобиля, и, которые наилучшим образом подходили компании Toyota по цене, качеству и другим параметрам. Между ними не было конкуренции, поскольку каждый отвечал за выпуск своего блока, и поэтому они делились техническими и организационными решениями друг с другом. Они, в свою очередь, организовывали своих поставщиков, второй уровень. Данный подход оказался очень полезен для компании и, в последствии, многие переняли у них этот опыт.

Заключительным этапом была организация системы дистрибуции. Руководство компании решило применять вытягивающую, или выталкивающую, систему производства, заключающуюся в том, что производство начиналось только при предъявлении заявок на покупку от дилеров, которые, таким образом, становились частью производственной системы компании.

В течении последующих 20 лет происходило успешное развитие производственной системы, ее внедрение на всех заводах и отделениях Toyota. Особую известность данная производственная система приобрела в конце 1970-х годов, когда компания Тойота показала в своей отчетности чистую прибыль, в в отличие большинства производителей автомобилей. Впоследствии компания вторглась на рынок США и за несколько лет заняла 30% внутреннего автомобильного рынка. Подобная стратегия не осталась незамеченной автомобильными производителями, и вскоре опыт производственной системы компании Тойота послужил толчком для более подробного изучения и осмысления лин-менеджмента. Многие компании перенимали и заимствовали данный опыт, что привело к развитию концепции бережливого производства, или лин-менеджмента.

Один из создателей производственной системы Toyota, Сигео Синго вел курсы по бережливому производству и всю жизнь посвятил усовершенствованию производственных процессов. Он разработал новейшую методологию оптимизации и сокращения времени переналадки, которая может быть применима практически в любом процессе как на производстве, так и в офисе [50, с.193].

Становление концепции лин-менеджмента основывается, в первую очередь, на производственной системе компании Тойота, однако большой вклад также внесли различные направления развития систем качества. Большой вклад также внес М. Имаи, который преобразовал практический опыт компании Тойота и теоретические положения бережливого производства в систематизированную концепцию управления, актуальную и по сегодняшний день [20, с.210]. В 1986 году им была опубликована книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», где Имаи обосновал одну из наиболее эффективных моделей реализации концепции лин-менеджмента – систему кайдзен. Исследователь занимался изучением непрерывного совершенствования наиболее важных аспектов деятельности компании, непосредственно связанных с созданием добавленной стоимости и отношениями с потребителями, что изложено в другом его известном труде «Гэмба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества».

К истокам кайдзен относятся разработки двух американских ученых: Э. Деминга и Д. Джурана. Деминг предложил программу менеджмента качества, состоящую из следующих 14 принципов [32, с.207]:

1. Непрерывное улучшение качества продукции и услуг.

2. Принятие новой философии.

3. Устранение зависимости от инспекций и проверок.

4. Прекратить заключение контрактов на основе низких цен.

5. Постоянное улучшение системы планирования, производства и обслуживания.

6. Обучение на рабочем месте.

7. Учреждение менторства и тренингов.

8. Искоренение страха перемен в работе.

9. Устранение барьеров между группами и отделами персонала.

10. Избегание пустых лозунгов.

11. Исключить цифровые нормативы для управления работой.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании.

13. Поощрение образования и самосовершенствования.

14. Вовлечение каждого работника в работу по преобразованию и совершенствованию компании.

Грамотное внедрение четырнадцати принципов Деминга и избегание «смертельных болезней» (отсутствие постоянства целей, стремление к быстрой прибыли, системы ранжирования персонала, бессмысленная ротация кадров) позволит провести реорганизацию бизнеса и создать успешную и конкурентоспособную компанию.

Важный принцип «триад качества» был разработан Д. Джураном, который первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Триады качества – это процессы, которые являются основанием для осуществления мероприятий по управлению качеством. А именно: планирование, контроль, улучшение. Все мероприятия должны планироваться, чтобы создавать возможность контроля за их исполнением и улучшением. Своей триадой Джуран определил ключевые элементы стратегического планирования качества в компании, обозначил основные цели компании в области качества, а также указал на важность создания системы измерения качества. Джуран согласен с Демингом в том, что основными препятствиями внедрения принципов по достижению качества являются ошибки руководства и администрации.

Большой вклад в развитие концепции лин-менеджмента внесли американские исследователи Д. Крафчик, Д. Вумек и Д. Джонс. В 1988 году в своей статье «Триумф лин системы производства» Крафчик ввел термин lean production для обозначения методов организации производства [8, с.193], принятых в компании Тойота.  Вумек подробно рассматривает вопросы лин-менеджмента, такие как, грамотное построение эффективных и взаимовыгодных отношений между поставщиками и потребителями, методы избавления от потерь и достижение успешной работы предприятия. В совместной книге Вумека и Джонса «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» определяется суть лин-менеджмента в качестве процесса, включающего пять этапов:

1. Определение ценности конкретного продукта.

2. Определение потока создания ценности для этого продукта.

3. Непрерывный поток создания стоимости продукта.

4. Вытягивание продукта

5. Постоянное совершенствования

Отдельную группу создают ученые, изучающие производственную систему компании Тойота и развивающие отдельные методики лин-менеджмента. Так, Т. Джексон рассматривает вопросы внедрения хосин кантри – одной из наиболее эффективных систем разработки стратегии и развертывания планов внутри организации. Ключевая цель хосин-кантри – связать стратегические цели компании с тактическими задачами. Данная методика позволяет управлять бизнес-процессами в критических условиях, обеспечивает грамотное планирование, реализацию и контроль стратегии в компании. В своей книге Джексон подробно рассказывает, как представить стратегию организации на одном листе. Данная технология успешно применяется в Toyota, Komatsu и других компаниях.

Концепция лин-менеджмента является мощным инструментом, позволяющим значительно снизить издержки предприятия, повысить эффективность производства и добиться высокой конкурентоспособности. В настоящее время все большее количество компаний всех отраслей стремится внедрить систему лин, которая наполняется новым содержанием в связи с развитием мировой экономики.

Д. Лайкер разработал модель 4P (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), которая также является примером руководства внедрения системы лин-менеджмента на любом предприятии.  

Т. Луйстер занимался разработкой модели 3S (стадии: стабилизации, стандартизации и упрощения процессов работы), которая привносила идеи бережливости в организацию. Обобщением производственных методик занимался У. Левинсон. Он рассматривает лин-менеджмент с точки зрения синергетического подхода к снижению потерь. Методики, сокращающие затраты труда, времени и пространства, должны также применяться для повышения эффективности и минимизации брака. Объектами его исследования были различные методики и программы, включая управление цепочкой поставок, канбан, кайдзен, пока-ёкэ.

В целом концепция лин-менеджмента основана на японской философии кайдзен, впервые примененной в компании Тойота и ориентированной на приоритетность человеческого фактора в решении проблем повышения эффективности производства. Система кайдзен включает практически все элементы лин-менеджмента и ее основополагающие принципы включают в себя:

1. Фокусирование на запросах покупателей.

2. Постоянное и непрерывное совершенствование всех сфер деятельности компании (производства, снабжения, сбыта).

3. Отсутствие обособленности между отделами и рабочими местами.

4. Создание межфункциональных рабочих команд по типу управления проектами для решения всех задач организации, включая совершенствование производственной системы.

5. Развитие самодисциплины и взаимоуважения среди работников.

6. Информированность сотрудников о изменениях.

7. Делегирование полномочий различным сотрудникам.

Система кайдзен активно развивается, различные улучшения в нее внесли такие международные компании, как Matsushita, Canon, Nissan, Honda и другие. Применяемые современные инструменты лин-менеджмента представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Инструменты менеджмента, используемые в международных
компаниях [9, с.120]

Повышение эффективности основных процессов	Улучшение информационного обмена	Работа с персоналом	Инновационное развитие, риск-менеджмент
Total Quality Managment	Management Accounting	Engagement	Balanced Scorecard
6 SIGMA	Budgeting	Grading	Knowledge Management
Lean Production	Enterprise Resource Planning	Assessment	Fast Product Developmnet
Business Process Reengineering	Customer Relationship Management	360 degree feedback	Risk management
Just In Time	Supply Chain Management	Human Resources Accounting	Hoshin Kanri
Theory of Constraints	Activity Based Budgeting	Human being management	5S

 

Концепция лин-менеджмента является мощным инструментом, позволяющим значительно снизить издержки предприятия, повысить эффективность производства и добиться высокой конкурентоспособности. В настоящее время все большее количество компаний всех отраслей стремится внедрить систему лин, которая наполняется новым содержанием в связи с развитием мировой экономики.

 

1.2 Lean-менеджмент как современная концепция управления: ее
философия, принципы, функции, инструменты

 

Формируя совокупность знаний о концепции лин-менеджмента, мы исходим из следующего определения концепции: концепция – это определенный способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея и система принципов, лежащих в основе тех или иных видов деятельности.

В мировой и отечественной практике сложились различные точки зрения на понимание концепции лин-менеджмента. Большинство авторов характеризуют её как стремление к снижению потерь в процессе производства и управления сотрудниками. Так, Дж. Вумек, определяет Lean как управленческую концепцию, в основе которой лежит принцип повсеместного снижения возможных потерь, предполагающая вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника [6, с.95]. Отечественные авторы Туровец О.Г. и Кузьмин А.М. также определяют концепцию лин менеджмента как совокупность подходов, методов, направленных на уменьшение всех возможных потерь и увеличение производительности [49, с.19].

Более широкий подход предполагает, что лин менеджмент – это стройная философия организации и ведения бизнеса, которая включает в себя следующие аспекты: стратегическое развитие компании, организационная культура, управление маркетингом, система планирования, организация производства, кадровый менеджмент. По определению компании KIODA концепция лин-менеджмента – это совокупность управленческих и производственных технологий, в которые интегрированы различные инструменты, включающие систему вытягивания производства канбан, систему оптимизации рабочего места - 5S, карту потока создания ценности, систему точно-в-срок, всеобщего менеджмента качества и оборудования, Кайдзен.

Следуя данному определению, мы видим, что ценность конечного продукта или услуги многократно возрастает из-за разнообразных манипуляций и воздействий на первичный ресурс со стороны производителя. При этом любая деятельность, которая потребляет ресурсы (незавершенное производство, длительные сроки хранения), но не создает ценности, включается в себестоимость конечной продукции. Покупательная способность потребителей снижается, что также сказывается на конкурентоспособности товара. Исходя из вышесказанного, операции и процессы делятся на два типа: создающие и не создающие дополнительной ценности для покупателя. Предприятия и организации должны стремиться устранить второй тип.

Аналогично компании KIODA, компания Thomas Group определяет лин менеджмент как систему создания ценности, а именно того, за что покупатель готов заплатить [49, с.20]. Процессы, не создающие ценности, рассматриваются как бесполезные и ненужные. Отсюда, концепция лин менеджмента – это инструмент, предназначенный сконцентрировать ресурсы и мощности на тех аспектах работы, которые имеют ценность с точки зрения потребителя, и одновременно устранить те, которые характеризуются высоким уровнем потерь.

Как мы видим, на сегодняшний день не сложилось единой точки зрения о том, что представляет собой концепция лин менеджмента. Одни авторы определяют ее как систему устранения потерь, другие – как систему создания ценности для потребителя. Все эти определения подходят для обозначения лин-менеджмента и отражают важные аспекты анализируемой концепции, но мы считаем, что для более полного и точного определения требуются дополнительные осмысления и дополнения.

Концепция лин-менеджмента характеризуется, в первую очередь, тем, что она находит и устраняет все потери организации, которые не добавляют ценности продукту или услуге. Для этого необходимы выявление и систематизация потерь, чем занимались многие исследователи. Первым выделил основные 7 видов потерь Т. Оно в своей книге Производственная система Тойота: уходя от массового производства [42, с.178]. В дальнейшем исследователями TPS вносились различные дополнения в данную классификацию (рис. 1). Потери, устраняемые в концепции лин-менеджмента могут быть также разделены по принципу фактора: человеческого или технологического, по причине которых происходят задержки в организации. К ним относятся неравномерность выполнения работы, темп и колеблющийся график работ.

 

Потери из-за перепроизводства

Потери времени из-за ожидания

Потери при ненужной транспортировке

Потери из-за лишних этапов обработки

Потери из-за лишних запасов

Потери из-за ненужных перемещений

Потери из-за выпуска дефектной продукции

Потери, устраняемые в концепции лин-менеджмента

На основе человеческого фактора

С учетом технологических факторов

- неравномерность выполнения работы - неравномерный темп работы - колеблющийся график работ

- перегрузка оборудования - перегрузка операторов при работе с большей скоростью или темпом

 

Рисунок 1 – Потери, устраняемые на предприятии согласно концепции
лин-менеджмента [42, с.187]

 

Данным принципом классификации также пользовались другие исследователи производственной системы компании Toyota -  Дж. Лайкер, Дж. Вумек и Д. Джонс, но ими был добавлен восьмой вид потерь, а именно нереализованные творческие способности работников (идеи, навыки, опыт).

В японской практике существует также еще одна классификация потерь: 1) muda (муда); 2) mury (мури); 3) mura (мура). Муда представляет собой все виды потерь, это может быть любая деятельность, которая потребляет ресурсы и время, но не создает ценности продукту или услуге. Муда может быть, как на производстве, так и в управлении.

Мури – это нецелесообразность и необоснованные сложности в работе. К мури относятся потери, связанные с выполнением непрофильной работы, нечеткие инструкции, ненадлежащим образом укомплектованное рабочее место, плохая коммуникация и связь. Мура – это неравномерность выполнения работы. Необходимо прогнозировать, распределять нагрузку и задачи. Примером мура может служить бездействие на работе в течение длительного времени, а затем наступающий аврал, стресс, а также несоответствие условий работы и поставленных задач.

Определение концепции лин менеджмента как совокупности методов, подходов, направленных на уменьшение всех возможных потерь, подводит нас к необходимости раскрыть эти основные инструменты (см. Приложение).

Центральную роль в системе инструментов лин-менеджмента занимает Кайдзен, методика согласно которой благодаря совместным усилиям всех работников компании можно быстрее и продуктивнее достичь всех показателей эффективности бизнеса. Кайдзен наиболее полно отражает философию лин-менеджмента. Она направлена на непрерывное совершенствование всех процессов производства, управления, а также влияет на улучшение показателей работников компании. Главной целью кайдзен является производство без потерь, и постоянному совершенствованию подлежат как рабочее место, так и топ-менеджмент компании.

Одним из самых популярных и широко реализуемых инструментов является система организации рабочего места по системе 5S. Эта система рациональной организации места любого сотрудника компании построена на следующих принципах:

1. Сортировка (сэири) обозначает необходимость четкого разделения вещей работника по степени их пригодности. В первую очередь, определяются нужные и ненужные вещи, и постепенно избавляются от последних. Предметы труда распределяются по степени значимости и в последующем организуются так на рабочем месте, чтобы самые нужные были в самой близкой доступности, а менее нужные дальше их.

2. Соблюдение порядка или аккуратность (сэитон) является следующим шагом после сортировки и позволяет распределить предметы по степени необходимости их использования, а также предполагает соблюдение хранения вещей, чтобы их всегда было просто найти и использовать.

3. Содержание в чистоте (сэисо) означает соблюдение чистоты и опрятности на рабочем месте. Это вызвано необходимостью создания комфортных и безопасных условий на месте, а также должна быть постоянная готовность всех инструментов для совершения операций. Сэисо требуется, в том числе, для обеспечения безопасности оборудования и снижения бракованной продукции. Для этого могут создаваться контрольные листы с указанием времени проведения, а также объектов уборки (корпус, пульт, корзина) и способов чистки (см рисунок).

4. Стандартизация (сэикэцу) означает создание единого подхода выполнения правил и процедур системы организации рабочего места. В первую очередь, она предотвращает отклонения от первых трех пунктов системы. Для выполнения могут также создаваться понятные всем работникам контрольные листы. Стандартизация может быть прописана в основных документах компании.

5. Совершенствование и формирование производственной культуры (сицукэ) – поддержание результатов, достигнутых на предыдущих этапах и их неуклонное исполнение.

Как и другие инструменты лин-менеджмента система 5S требует создания условий высшим руководством для ее внедрения. Она также требует постоянного улучшения и совершенствования. При выявлении недостатков, требующих их немедленного устранения, должны неукоснительно соблюдаться все нормы стандартизации и правила организации. Также должны проводиться аудиторские проверки для оценки эффективности существующей системы 5S/

Следующим инструментом, на котором основана концепция лин-менеджмента, является система «точно вовремя» (just-in-time), изобретенная в компании Тойота. Ее родоначальники С. Синго и Т. Оно обосновывали идею правильной организации системы логистики, а именно в том, что необходимые для производства детали должны оказаться на месте точно в тот момент, когда это нужно, и в определенном количестве [50, с.193]. Это является основной идеей системы «точно-вовремя». Условиями внедрения системы являются следующие моменты:

1. Заказ на продукцию должен размещаться только в том случае, если обоснована возможность его выполнения параметрами производства.

2. Количество запасов должно быть оптимальным, а именно излишки не должны занимать большое количество места на складе, от них в идеале компания должна избавиться. Но также запасов должно хватить на выполнение необходимых заказов.

3. Качество продукции должно быть максимально улучшено, и организация должна прийти к состоянию «ноль дефектов».

4. Происходит сокращение времени цикла между различными производственными операциями. Это происходит за счет снижения времени оснащения, размеров очереди.

5. Последним и существенным моментом является то, что менталитет всех работников подлежит изменению. Происходит становление новой производственной культуры предприятия.

Основными инструментами, применимыми совместно с концепцией «точно вовремя» являются следующие:

1. Система вытягивания производства (канбан).

2. Производство непрерывным потоком (сбалансированность производства).

3. Соблюдение времени такта.

Система канбан является одной из основ, на которых функционирует система «точно вовремя». Это система, в которую интегрированы стандарты всеобщей системы контроля качества на всех участках производственного процесса. Канбан представляет собой систему сигнальных карт, которые показывают необходимость в материалах или готовой продукции на всех этапах производственного процесса.

В целом благодаря всему инструментарию системы «точно вовремя» можно добиться эффективного результата в деятельности предприятия, поскольку данная концепция влияет не только на саму компанию, но и на интегрированные в ее работу организации (поставщики, заказчики). К преимуществам данного метода относятся: решение проблем с обеспечением лучшими материалами и деталями, поскольку поставщики становятся ближе к производителям; сокращение потерь, связанных с транспортировкой и совершением лишних движений; сокращение времени исполнения заказа; возможность для высшего руководства осуществлять долгосрочное планирование организации, а также рационализация производства.

Как уже было выше замечено в системе «точно вовремя» большую роль занимает качество. В целом проблеме контроля качества уделяется значительное внимание в концепции лин менеджмента. Для реализации системы контроля за качеством в числе ее инструментов имеется система Всеобщего контроля качества (Total Quality control, TQC), которая дает возможность производства товаров и услуг, которые смогут удовлетворять и всем требованиям потребителя и экономно производить эти предметы на предприятии. Основное внимание в данной системе уделяется контролю качества продукции с помощью статистических методов.

Система Всеобщего контроля качества впоследствии переросла и развилась в систему всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), которая охватывает не только соблюдение принципов контроля качества на производстве, но и в управлении и администрировании. В рамках этих двух систем происходит следующее: в первую очередь, необходимо идентифицировать ключевые процессы на производстве и в управлении, затем происходит непрерывный контроль за их функционированием. Менеджмент качества занимается планированием и проверкой именно процесса, а не его результата. В поле деятельности TQM находится также задача по улучшению процессов в организации.

Реализация систем всеобщего контроля качества и всеобщего менеджмента качества призвана обеспечить повышение конкурентоспособности предприятия за счет улучшения всех видов процессов и совершенствования всех аспектов бизнеса. TQM вовлекает всех работников организации в улучшении находящихся в их подчинении процессов, а также вовлекает в свою деятельность поставщиков, дилеров, партнеров.

Специальной системой, обеспечивающей надежность производственного процесса, является пока-ёкэ, или система защиты от ошибок (не компетентности). Это – защита предметов пользования (в особенности, техники), программного обеспечения от очевидно неверных действий человека, как при пользовании, так и при техническом обслуживании или изготовлении. Концепция была разработана, а затем уточнена Сигео Синго.

По нашему мнению, все рассмотренные инструменты обеспечивают эффективную реализацию лин-менеджмента в организации. Согласно мировой практике, данные меры позволят осуществить грамотное управление материальными, производственными и трудовыми иными ресурсами предприятия, повысить эффективность их использования, снизить издержки производственно-коммерческой деятельности. При этом следует отметить, что инструменты лин-менеджмента способны дать значительный результат без существенных капиталовложений в деятельность компании, что говорит о положительном влиянии так же и на финансовые ресурсы.

Таким образом, концепция лин-менеджмента является полноценным участником внутрифирменного планирования бизнес-процессов, оказывая комплексное воздействие на все области планирования деятельности и позволяя получать быстрый и значимый эффект, что делает ее незаменимой для компаний, желающих занять ведущие позиции на внутреннем и международных рынках.