Эффективность применения концепции лин-менеджмента в российской и мировой практике

2.1 Анализ и оценка отечественного и зарубежного опыта реализации
концепции лин-менеджмента в сфере услуг

 

Все больше компаний по всему миру внедряют концепцию лин-менеджмента для повышения конкурентоспособности на рынке и улучшения экономических результатов. Философия лин становится основой корпоративной культуры и предполагает коренной перелом устоявшихся принципов деятельности компании. Новые взгляды на функционирование организации прописываются в стратегии развития.

Первоначально, концепция лин была применена в автомобильной промышленности, затем на многих других производственных предприятиях. В настоящий момент она используется в тех отраслях, которые не имеют отношения к производству и, как показывает практика, действует с не меньшей эффективностью.

Успешное внедрение лин-менеджмента в сфере услуг можно рассмотреть на примере следующих зарубежных организаций: Bank One, Stanford Hospital and Clinics.

Один из крупнейших банков США Bank One применяет систему Lean Six Sigma (LSS) с 2009 года в нескольких своих подразделениях. После тщательного отбора проектов стратегического назначения начались преобразования инфраструктуры банка. Был выбран курс, основанный на максимальной простоте и немногочисленном числе внутренних экспертов. Изменения не коснулись всей структуры организации, идея состояла в том, чтобы на каждом следующем ее уровне применялись новые и более сложные инструменты. Также сами термины лин-менеджмента на практике использовались нечасто, для того чтобы сотрудники не испытывали беспокойства из-за через чур организованного внедрения новых практик и засилья новой терминологии [36, с.112].

Bank One назначил лидеров новых изменений, которые могли образовывать команды для внедрения тех или иных инструментов. Лидеры вначале знакомились с содержанием концепции, а затем происходило обсуждение будущих проектов с работниками для решения вопросов межфункционального реинжиниринга и совершенствования процессов. После выявления приоритетов развития бизнеса начинался процесс внедрения усовершенствований по общей модели, которая выглядела следующим образом (табл. 5):

 

Таблица 5 – Модель проведения проектов по усовершенствованию бизнес-процессов в Bank One [36, с.120]

Этапы	Мероприятия
1. Постановка цели	Посмотреть на процесс с различных точек зрения, чтобы выявить его узкие места и найти возможности для усовершенствования. Чтобы это выполнить, привлекались работники смежных подразделений, которые имеют отношение к данному процессу.
2. Определение круга участников	В команде проекта по усовершенствованию бизнес-процесса должны присутствовать: - сотрудники, которые вовлечены в данный процесс и несут за него ответственность; - работники, имеющие косвенное отношение к данному процессу; - внешние сторонние наблюдатели и менеджеры, которые могут посмотреть со стороны на ход процесса.
3. Проведение улучшений	На определенный срок участники команды по улучшению оставляли свою основную работу и занимались только решением проблем самого процесса.

 

 

Данная модель показала свою эффективность во многих проектах, проведенных в Bank One. Одним из примеров лин проекта является улучшение процесса предоставления копии чека, прошедшего клиринг. Данные показывали, что 10% таких операций заканчивались сбоями при оказании услуги. Больше 10000 клиентов были недовольны работой банка, так как не получали простую услугу в нужный момент.

Сформированная для решения проблемы данного бизнес-процесса команда вскоре выявила основные причины проблем:

- неполучение услуги вовремя;

- неразборчиво написанная копия чека;

- отсутствие копии чека у банка.

Работники функциональной команды нанесли каждый этап процесса на карту и выявили проблемы на каждом из них. С помощью диаграммы Парето сотрудники определили, какие наиболее частые ошибки приводили к недовольству клиентов (рис. 5).

 

Рисунок 5 – Диаграмма Парето для разнотипных ошибок [36, с.115]

 

Диаграмма Парето показала, что в процессе выдачи копий чеков два основных типа ошибок породили большинство проблем – ошибочный порядковый номер и ошибочную дату. Устранение этих двух типов ошибок позволит устранить большую часть проблем.

Чтобы ликвидировать выявленные проблемы, команда внесла в процесс множество поправок. Были сделаны: защита процесса от ошибок; обучение персонала процедурам; совершенствование отслеживания процесса; введение профилактического обслуживания основного оборудования.

Вскоре после того как команда начала внедрять новые процедуры, доля ошибок значительно снизилась (рис. 6).

 

Рисунок 6 – Временной график ошибок при выдаче копий чеков [36, с.99]

 

Общее число отказов при оказании услуг снизилось вдвое, и вместо 15% теперь составляет около 7%. Это результат усовершенствований, которые позволили предотвратить различные виды дефектов оказываемых услуг.

В Bank One также имеется пример проведения проекта кайдзен. Отдел Lockbox занялся выявлением количества времени, на котором не добавляется ценность услуге по срочной доставке и получению перевода до 1 млн долл. на счет. Их главной задачей было обеспечить оказание услуги в течение 4 часов всем желающим клиентам. Команда проекта составила карту потока создания ценности со всеми этапами процесса (табл. 6).

 

Таблица 6 – Данные карты потока создания ценности [36, с.357]

Этап процесса	Постановка в очередь	Транспортировка на сортировку	Оператор определяет приоритетность работы	Оператор кодирует документы в соответствии с суммой	Транспортировка на повторную группировку	Клерк занимается перегруппировкой
Доб. ценность/ не доб. ценность	Не добавляет ценность	Не добавляет ценность	Не добавляет ценность	Добавляет ценность	Не добавляет ценность	Не добавляет ценность
Время цикла оператора (сек)	50	540	30	5	1680	60

 

Команда предложила различные идеи по совершенствованию процесса. Среди них были следующие: рационализация внутренних процессов за счет использования инструментов лин-менеджмента, снижение времени переналадки, определение приоритетности работ. Помимо этого, основными аспектами работы стали: четкое представление о производительности и выработка принципов, определяющих что такое гарантированное четырехчасовое время цикла. В результате произошло сокращение цикла на 35% и обеспечено оказание услуги в течение 4-х часов (табл. 7).

Долгие и бессмысленные перемещения на рабочем месте часто воспринимаются как должное в офисе. Команда Bank One решила выявить, какое расстояние проходит пакет по срочной доставке, и оказалось, что оно составляет 1,5 мили. Было полностью переорганизовано рабочее пространство по новой планировке, и это позволило совершать процесс по срочной доставке всего за 386 шагов (расстояние, на которое перемещался объект сократилось на 80%).

 

 

Таблица 7 – Показатели выполнения услуги по срочной доставке денежных
переводов – до и после [36, с.358]

Цели	До	После	% улучшения	Вид преимуществ
Взыскивать плату, соответствующую добавленной ценности, которую получает от данной услуги клиент (млн долл)	0	1,2	100%	Выручка
Снизить время, которое оператор затрачивает на обработку (мин)	1:01	0:38	39%	Высвобождение времени
Сократить транспортировку и задержки (мин)	1:33	1:02	32%	Высвобождение времени
Снизить общее время цикла (мин)	2:36	1:41	35%	Высвобождение времени

 

В целом, после проведения различных проектов по лин-менеджменту показатели работы Bank One значительно улучшились. Результаты говорят о том, что:

1. Сократилось время цикла по различным операциям от 30 до 75%. В одних случаях оно измеряется в минутах (длительность одного из процессов администрирования сократилась с 20 минут до 12 минут), в других – днями (было произведено сокращение процесса рассмотрения жалоб с 30 дней до 8);

2. Улучшение всех финансовых показателей, в первую очередь ежегодная выручка выросла на миллионы долларов;

3. Были сэкономлены тысячи долларов за счет сокращения затрат и снижения потерь по другим операциям.

К нематериальным результатам относиться то, что банку удалось привлечь большое количество спонсоров.

Другим примером успешного применения лин-менеджмента является организация здравоохранения Stanford Hospital and Clinics. Клиника значительно снизила свои затраты, что позволило вернуть долю рынка, отнятую конкурентами. При этом качество услуг также выросло. Этого удалось добиться благодаря применению LSS и других инструментов лин-менеджмента.

Основными принципами, по которым работал Stanford Hospital and Clinics стали следующие:

- внедрение по улучшению качества и бережливости в культуру компании;

- интеграция улучшений с бизнес-целями.

Были проведены различные проекты по улучшению эффективности. Так, в кардиологическом отделении Stanford Hospital and Clinics был проведен анализ процесса пропускной способности отделения, куда переводились послеоперационные больные. Чтобы улучшить процесс, команда больницы рассмотрела нормативы, определяющие готовность пациента к выписке из отделения интенсивной терапии, и оценила факторы, влияющие на время пребывания в стационаре. Затем был проведен анализ с целью выявления факторов, которые можно было устранить, и на этой основе были внесены изменения в процесс. В результате пропускную способность отделения удалось повысить без значительных капиталовложений.

Основные результаты применения лин-менеджмента в Stanford Hospital and Clinics заключаются в следующем:

- сокращение материальных затрат на 25 млн долл. ежегодно;

- экономия затрат в кардиохирургическом отделения от 1,1 до 2,6 млн долл. в год;

- экономия затрат в кардиологическом отделении: 4,4 млн долл.

Существуют также успешные примеры использования лин подхода в государственном и муниципальном управлении. Так, мэр города Форт-Уэйн штата Индиана использовал принципы бережливости при составлении многих муниципальных проектов. Использование Кайдзен в финансовой службе города позволило сократить рабочее время персонала на 143 часа (до преобразований оно составляло 260 часов, после 117), и сэкономить 4400 долл. в год (заметим, что улучшение малое, как раз характерное для кайдзен-подхода постепенных улучшений в рамках бережливого управления).

Внедрение лин подхода позволило повысить качество оказания услуг во многих сферах [36, с.343]:

1. Улучшение коммуникации между городскими жителями и муниципалитетом; сокращение времени реагирования на запросы и жалобы граждан.

2. Сокращение затрат на работу муниципальных органов;

3. Повышение эффективности использования ресурсов. Был изменен порядок выдачи разрешений на строительство, за счет чего их выдача снизилась с двух месяцев до двух недель.

4. Были устранены многие бюрократические барьеры, что позволило привлечь большое количество инвесторов в город.

5. Совершенствование системы сбора мусора позволило снизить затраты почти на $200 000 в год и повысить качество услуг [36, с.343].

В российской практике также есть примеры применения лин-технологий. Но согласно исследованию центра бережливых технологий Leancor 68% компаний не слышали о лин, 7% знакомы с ними в теории и на практике. При этом в развитых зарубежных компаниях около 50% из них применяют лин [7].

Основные компании в России, которые применяют инструменты лин-менеджмента – промышленные, среди которых Русал, ГАЗ, ЕвразХолдинг, КАМАЗ, Еврохим, НефАЗ, ПАО Соллерс (УАЗ, ЗМЗ). Поскольку в сфере производства отечественные компании имеют гораздо больший опыт применения лин инструментов, данных в этой сфере гораздо больше (табл. 8). И, в целом, результаты говорят о том, что внедрение практик бережливого производства на отечественных производственных компаниях идет успешно. Удалось существенно снизить затраты в таких отраслях, как нефтедобыча, приборостроение и производство автомобилей, и сэкономить миллионы рублей.

 

Таблица 8 – Средние показатели применения лин-технологий российских предприятий [38, с.28]

Типичные показатели эффективности внедрения лин-технологий	Примеры результатов в российской практике	Отрасль
Сокращение затрат на 30%	Ежегодная экономия 11,5 млн рублей	Нефтедобыча
	Экономия 53 млн рублей – за полгода	Приборостроение
	Экономия 65 млн рублей	Производство автомобилей
Высвобождение производственной площади на 30%	Высвобождение 25% производственных площадей	Приборостроение
Сокращение незавершенного производства на 50%	Исключение простоев скважин – прибыль 130 млн рублей ежегодно	Нефтедобыча
Сокращение производственного цикла на 60%	Уменьшился срок завершения заказа с 16 месяцев до 16 недель	Авиация
Высвобождение труда на 25%	Трудозатраты снизились – экономия 1,3 млн рублей в год	Нефтедобыча

 

Но есть также примеры в сфере услуг. К ним относятся компания Дельмор, Грангифт. В банковской сфере успехов добились Альфа-Банк, Хоум Кредит, Сбербанк.

Альфа-Банк стал одним из первых российских банков, которые начали внедрять инструменты концепции лин-менеджмента. В 2011 году компания активизировала программу лин – Альфа-Оптимизатор, которая направлена на улучшение процессов деятельности на основе применения инструментария лин. Проекты по повышению эффективности процессов были основаны на максимальной вовлеченности работников в программу. В своей текущей деятельности они предлагали проекты по бережливости.

Банковские работники часто сталкиваются с потерями лин-менеджмента в сфере услуг, разобранными выше. Среди них как ошибки при вводе данных, недоработки проектов, лишние операции, большое количество бумаг на столе, мешающих рабочему процессу. Зачастую обычный банковский служащий не обладает тем набором навыков и ресурсов, чтобы устранить эти потери. Новая система Альфа-Оптимизатор как раз и была направлена на решение типичных проблем, описывала стандартные шаги по процессу, предлагала рекомендации по устранению ошибок.

Итог работы программы Альфа-Оптимизатор – экономия 6,5 млн долл. ежегодно. Кроме того, банк проводил мероприятия, а именно тренинги по лин технологиям для обучения других банковских служащих инструментам лин. Данный проект в 2013 году собрал многие крупные промышленные компании, а не только банковские. Участниками тренинга были сотрудники из компаний ОАО Татнефть, ПАО БИНБАНК, ВТБ 24 (ПАО), Корпорации НОРДТЕКС, Очаково и другие.

Банк Хоум Кредит с конца 2012 года применяет лин технологии оптимизации внутренних процессов. Были реализованы проекты по внедрению 5S, пока-екэ и Кайдзен в организации. Один из проектов на 30% уменьшил срок доставки банковских карт в офисы компании. Были оптимизированы выпуск и доставка банковских карт в региональные филиалы, а также настроена система смс-оповещений. Управление повышения эффективности обнаружило, что служащие отдела по работе с физическими лицами за семидневный срок проходили до 30 км по помещению площадью 50 м². Внедрение системы 5S позволило снизить это расстояние на 50%. В настоящее время банк Хоум Кредит устраняет эти и другие потери для оптимизации процессов в своей деятельности.

Одним из экспериментов банка также был проект по ускорению введения в эксплуатацию точек продаж у партнеров, результатом которого стало упрощение процедуры заключения соглашений. Были разработаны новые договоры, которые стали состоять из одной страницы, а не семи; стандартизированы процессы для всех региональных партнеров в регионах, где у Хоум Кредит есть филиалы. В результате новые точки продаж активировались за 6 дней вместо 29. Благодаря данным нововведениям банк смог дополнительно заработать 160 млн рублей за год. По расчетам руководства, к началу 2016 г. благодаря повышению эффективности банк сэкономил до 1 млрд руб.

Таким образом, мы видим, что опыт использования лин технологий как за рубежом, так и в России, имеет положительный результат. Хотя внедрение концепции лин-менеджмента на отечественных предприятиях происходит не так активно, как в развитых государствах, есть перспективы для дальнейшего распространения данных методик.