Разрешение конфликтов и ситуаций преследования

 

Конфликты в компании могут возникать по целому ряду причин: разногласия при выполнении задач, перемены, простое непонимание, сознательные злонамеренные действия и т. п. Чтобы разрешить конфликт и пресечь недопустимое поведение, компании должны четко формулировать свои ожидания – только тогда сотрудники будут точно представлять, что допустимо, а что нет. Точно определив границы допустимого и недопустимого поведения, а также последствия за нарушения этих границ, руководство компании должно донести свою точку зрения до сотрудников. Руководители должны показывать личный пример позитивного поведения и поощрять подобное поведение в подчиненных. Это позволит создать справедливую атмосферу и избежать конфликтов.

Физическое насилие, сексуальные домогательства, вербальные оскорбления или унижающие достоинство замечания, связанные с полом, возрастом, расовой принадлежностью, религией, сексуальностью или инвалидностью, – вот явные примеры недопустимого поведения. Однако порой преследование проявляется в более тонкой форме – например, сокрытие важной для работы информации, дискриминация при распределении работы, отказ в вознаграждении и признании также можно считать формой преследования.

Некоторые виды работ – службы экстренной помощи, охранные службы, службы разбора жалоб – связаны с неизбежными конфликтами и даже преследованием со стороны клиентов и населения. Компании должны учитывать потребности клиентов и создавать адекватные стандарты поведения. Руководство должно однозначно дать понять, что определенное поведение абсолютно недопустимо.

Когда ожидания сформулированы, важно создать атмосферу, в которой недопустимое поведение будет выявляться и пресекаться. Меры наказания следует избирать от степени серьезности поведения. Обычные разногласия и недопонимание можно решить, просто обсудив ситуацию, но если замечания или инцидент умышленно несли оскорбительный смысл, необходимы более решительные действия. В некоторых случаях необходимо формальное посредничество между сторонами. Более серьезные проблемы решаются с помощью официальных дисциплинарных мер – необходимо провести независимое расследование фактов и поступков, после чего вынести официальное вербальное или письменное решение и довести его до всех сторон конфликта. Когда недопустимое поведение перерастает в криминальное (например, физическое насилие), необходимо привлекать полицию или иные юридические институты.

 

Социальная защита

 

Компании должны не только сформулировать четкие ожидания и методы борьбы с недопустимым поведением, но еще и создать службы поддержки сотрудников. Как мы уже узнали, хорошие руководители всегда проявляют гибкость и поддерживают тех, кто испытывает сильный стресс. И при этом неважно, связан ли стресс с работой или личной жизнью. Мы уже говорили о том, что в определенных сферах деятельности, где велика опасность возникновения заболеваний, связанных со стрессом, необходимо обеспечить сотрудникам дополнительную поддержку.

Помимо внутренней поддержки, многие компании обеспечивают своим сотрудникам доступ к внешним службам поддержки и консультирования. Обычно это бывают горячие линии или контактные телефоны, где сотрудники могут конфиденциально обсудить свои проблемы с теми, кто не связан с их компанией и руководством. В таких службах можно получить конкретный совет по решению проблемы или узнать, куда еще можно обратиться. Обычно такие службы поддержки консультируют по психологическим вопросам, проблемам здоровья и благосостояния, юридическим и финансовым вопросам.

 

Матрица показателей производительности и поведения

 

Ваши сотрудники должны точно понимать, что могут рассчитывать на поддержку, и знать, куда обратиться в случае необходимости. Кроме того, важно обеспечить максимальную конфиденциальность.

 

Управление поведением

 

Поведение может оказать такое же влияние на успех компании, как и любой другой фактор. Следовательно, очень важно управлять им точно так же, как и другими процессами или результатами. Руководители должны обеспечить постоянную, объективную обратную связь с подчиненными. Люди должны знать, как оценивается их работа и поведение. Руководители не должны бояться дисциплинарных действий – в том числе и взысканий, связанных с недопустимым поведением. Даже если человек добился прекрасных результатов в работе (например, менеджер по продажам, получивший вдвое больше заказов, чем его коллега), это не дает ему права вести себя недопустимым образом. Если его поведение несовместимо со стандартами, принятыми в компании, то его увольнение – шаг не просто правильный, но еще и неизбежный. Без него коллеги вздохнут свободнее и быстро смогут заполнить возникшую пустоту. Очень часто выясняется, что менеджер, позволявший себе недопустимое поведение, присваивал чужие заслуги, и ущерб от его ухода вовсе не так велик, как могло бы показаться.

В двух организациях, где мне довелось работать, использовалась матрица показателей – весьма эффективное средство, позволявшее эффективно распределять зарплаты и премии. Такая матрица дает возможность оценить сотрудников по достигнутым ими результатам и поведению, позволяет провести содержательную дискуссию и принять срочные меры, если в какой-то сфере выявлены серьезные проблемы.

 

Резюме

 

Сегодня мы поговорили о важной роли поведения на рабочем месте и о способах эффективного влияния на него. Мы обсудили эксперименты Милграма и Зимбардо, которые убедительно показали, что авторитет и власть оказывают серьезное влияние на поведение. Мы узнали, что культура страха и обвинений порождает ложь и попытки скрыть проблемы, которые из-за этого перерастают в серьезные трудности. Вы узнали, как справедливая культура помогает своевременно выявлять и решать проблемы путем адекватного вмешательства и реагирования со стороны руководства.

Мы обсудили различные формы конфликтов, преследования и домогательств. Некоторые из них более очевидны, другие – менее. Люди, занимающиеся определенными видами работ, в большей степени подвержены влиянию поведения окружающих. Мы поговорили об основных принципах борьбы с недопустимым поведением и поддержки сотрудников. Вы должны были понять решающую роль руководства в задании стандартов поведения.

И наконец, мы обсудили тот факт, что ожидания, связанные с поведением, относятся ко всем без исключений. Поведение следует оценивать точно так же, как и реальные, материальные результаты работы.

 

Вопросы

(Ответы приведены в конце книги)

1. Какой из перечисленных ниже видов поведения не входит в число тех трех разновидностей, о которых говорилось в начале этой главы?

a. Уверенный ❏

b. Покорный ❏

c. Провокационный ❏

d. Агрессивный ❏

 

2. Какие особенности характерны для уверенного поведения?

a. Уважение к окружающим, высокая оценка себя и других, четкость речи, открытость и честность ❏

b. Нападки на других, высокая самооценка и принижение других, приказной и обвинительный тон ❏

c. Уступчивость, низкая самооценка, высокая оценка других, медлительность, извиняющийся тон ❏

d. Ничего из вышеперечисленного ❏

 

3. Какая форма поддержки необходима человеку, демонстрирующему покорное поведение?

a. Воспитание уверенности ❏

b. Обучение умению оценивать влияние собственного поведения ❏

c. Курсы самообороны ❏

d. Официальные дисциплинарные меры ❏

 

4. Что показывают нам эксперименты Милграма и Зимбардо?

a. Студентами легко манипулировать ❏

b. Люди, наделенные властью, делают то, что должно быть сделано для достижения необходимых результатов ❏

c. Авторитет и ситуация могут в значительной степени повлиять на поведение ❏

d. Ничего из вышеперечисленного ❏

 

5. Каковы ключевые элементы справедливой культуры?

a. Дисциплина и наказания ❏

b. Взаимное доверие, признание права на ошибку ❏

c. Отсутствие обвинений ❏

d. Поощрение доносительства на своих коллег ❏

 

6. Какие действия можно считать преследованием?

a. Физическое насилие ❏

b. Сокрытие важной информации, несправедливое распределение обязанностей ❏

c. Оскорбительные замечания, связанные с полом, расовой принадлежностью, сексуальной ориентацией или религией ❏

d. Все вышеперечисленное ❏

 

7. Что из нижеперечисленного не поможет разрешить конфликт на рабочем месте?

a. Тренинг или посредничество ❏

b. Дисциплинарные меры, вербальные или письменные предупреждения, увольнение ❏

c. Перевод жертв преследования в другие отделы ❏

d. Уведомление полиции или иных юридических институтов о произошедшем ❏

 

8. Что из нижеперечисленного не играет важной роли для службы поддержки сотрудников?

a. Оценка наиболее адекватных услуг по удовлетворению потребностей сотрудников ❏

b. Информация о доступных услугах ❏

c. Информация о тех, кто воспользовался услугами ❏

d. Удобные средства доступа к услугам поддержки ❏

 

9. Как руководство должно бороться с теми, кто показывает хорошие производственные результаты, но при этом ведет себя недопустимым образом?

a. Официально предупредить о недопустимости поведения; уволить, если изменений не последует ❏

b. Повысить ❏

c. Перевести на другую должность или в другой отдел ❏

d. Ничего из вышеперечисленного ❏

 

10. Какие действия руководства неприменимы к тем, кто демонстрирует адекватное поведение, но при этом показывает плохие производственные результаты?

a. Понимание причин плохих результатов ❏

b. Повышение ❏

c. Перевод на другую работу, более соответствующую навыкам ❏

d. Наставничество или тренинг ❏

 

 

Пятница

Управляем переменами

 

 

Перемены – основа современной жизни, и их темп с каждым годом все увеличивается. В профессиональной среде перемены могут происходить на корпоративном уровне – сокращение, слияние, приобретение, приватизация, замена штатных сотрудников наемными, демографические сдвиги. Перемены могут происходить на профессиональном уровне – появление нового оборудования, изменение графика работы, реакция на современные требования.

Об управлении переменами можно написать целую книгу – уже написаны сотни, а то и тысячи томов, не говоря уже о бесчисленных миллионах статей в интернете.

В этой главе мы сосредоточимся на человеческом факторе перемен. Мы поговорим о том, как понимание человеческих реакций на перемены может привести к повышению производительности и снижению стресса для руководства и сотрудников. Мы узнаем о неписаных психологических контрактах между руководством и сотрудниками, поговорим о том, почему люди сопротивляются переменам. Мы обсудим некоторые модели перемен, разберемся в том, как сотрудничество с акционерами приводит к пониманию необходимости перемен. Мы разберемся в том, как учет взглядов и точек зрения тех, кого перемены затронут, помогает находить лучшие решения, улучшить моральный климат, облегчить процесс осуществления перемен и добиться долгосрочных результатов.

 

Сопротивление переменам

 

Спросите себя, почему мы сопротивляемся переменам. Возможно, из-за страха перед неизвестностью, боязни потерять привычную безопасность. Кто-то сопротивляется переменам из стадного чувства. А кто-то не уверен в том, что перемены будут полезны, и не видит в них никаких преимуществ для себя. Возможно, задуманные перемены слишком глобальны, и люди не верят в их эффективность – ведь многие перемены закончились ничем.

Все это совершенно нормально и понятно. Но руководители часто недооценивают силу подобных чувств, пытаясь навязать предопределенные решения и временные рамки, взятые буквально ниоткуда. Когда речь идет о переменах, большинство руководителей тратит 10 % усилий на «продажу» проблемы и 90 % – на «продажу» решения. Однако, если проблема непонятна, не следует рассчитывать на то, что понятным будет ее решение.

 

 

Психологический контракт

 

Психологический контракт – это неформальное, неписаное соглашение, складывающееся между организацией или работодателем и работниками. Такой «контракт» включает в себя определенные обязательства, основанные на опыте и будущих ожиданиях. Концепция психологического контракта особенно важна в моменты организационных перемен, в частности при переходе из общественного в частный сектор. Психологический контракт помогает нам понять реакцию работников и спланировать свои действия.

Писатель-футурист Жаме Кассио начал разрабатывать сценарии будущего в 90-е годы. Он считает, что тенденции бизнеса изменятся в соответствии с рыночными условиями, требованиями глобализации и конкуренции. Он считает, что перемены вызовут сдвиг в психологическом контракте, который привязывает работников к организации.

 

Таблица 6.1 Изменения в психологическом контракте сотрудников

 

Перемена как переход

 

Чтобы понять, как перемены влияют на людей, давайте рассмотрим несколько моделей. Одну из них предложил Курт Левин в 1947 году. Хотя с того времени мир значительно изменился, большинство других моделей опиралось на основы именно этой теории. Курт Левин выделил три этапа перемен:

1. Снятие закрепления – подготовка организации и сотрудников к переменам, мотивация и принятие решений.

2. Изменение или переход – внедрение нового метода, освободившиеся от закрепления люди принимают новые подходы.

3. Закрепление – установление новой стабильности.

 

В середине 90-х годов был достигнут значительный прогресс в области управления переменами. Основной причиной этого стало недовольство крупных корпораций, которым никак не удавалось добиться эффективных перемен. Психологи сосредоточились на человеческом аспекте перемен, а не на тех методах, которые использовались ранее. Уильям Бриджес разработал альтернативную трехшаговую модель описания перехода.

 

Три этапа перехода

 

1. Первый этап – это завершение, готовность людей отпустить старое. Очень важно добиться согласия и «продать» перемены, понять их воздействие и помочь людям примириться с утратой.

2. Второй этап – нейтральная зона. На этом этапе новый метод еще не внедрен, и некоторые все еще работают по-старому. Для подтверждения прогресса и преодоления сопротивления необходима реорганизация и подкрепление перемен.

3. И наконец, начинается этап новых начинаний, то есть реальное начало перемен. Для умелого направления процесса необходимы силы и средства. Любые успехи должны быть адекватно вознаграждены.