Нагрузка на работе и напряжение на рабочем месте

 

Когда человек не понимает, чего от него ждут, он выстраивает предположения, основываясь на поведении окружающих. Как руководителю, вам может казаться нормальным всегда первым приходить на работу и последним уходить в конце рабочего дня. Это может быть предписано рабочим распорядком или личными соображениями. Как бы то ни было, ваше поведение задает ожидания вашей команды. Окружающие замечают и копируют ваше поведение, полагая, что, раз уж так поступаете вы, значит, это важно. Если вы продолжаете вести себя подобным образом, то ожидаете того же от остальных.

 

 

Совершенно невинный поступок может создать атмосферу, в которой люди будут бояться попросить отгул, не смогут отпроситься на школьный спектакль собственного ребенка, посетить стоматолога и т. п. Сотрудники перейдут в режим «автопилота»: для них более важным будет, чтобы их заметили на рабочем месте, а не результаты собственного труда. Давление будет нарастать, а обида усиливаться – в итоге весь коллектив погрузится в стресс.

Это я описал то, с чем мне однажды пришлось столкнуться. Отважная секретарша пришла ко мне, чтобы высказать настроение коллектива, которым я руководил. Я был поражен произошедшим. Конечно же, я не рассчитывал на то, что все люди будут присутствовать на рабочем месте ровно столько же, сколько и я, или пропустят рождественские спектакли в школах и детских садах. Сегодня я сознательно меняю время прихода на работу и ухода домой, чтобы не всегда оказываться первым или последним. Я интересуюсь тем, чем заняты мои сотрудники в нерабочее время. Иногда я ухожу пораньше. Мое поведение сказалось на обстановке в коллективе самым благоприятным образом. Более подробно о поведении мы поговорим завтра.

Руководитель должен задавать не только психологические, но и «физические» ожидания. Это может быть производительность или другие показатели, количество рабочих часов или распределение смен. Вчера мы говорили о том, что сложность задачи играет важную роль в мотивации. Модель работы по объективному результату SMART может обеспечить сотрудникам контроль над своим рабочим графиком. Такая свобода значительно снижает давление и стрессы, так как люди получают возможность влиять на свою работу.

Используя модель SMART, вы должны учитывать и другие факторы.

• Соразмерны ли требования графику и часам работы?

• Способны ли сотрудники физически выполнить эти требования?

• Обеспечивает ли оборудование и используемые процессы выполнение поставленных требований?

• Достаточно ли компетенций и уровня подготовки сотрудников для выполнения ваших требований?

• Каким образом сотрудники могут высказать свои тревоги и обсудить возникающие проблемы?

 

Повышение производительности и улучшение производственных процессов

Рабочая нагрузка и давление связаны не только с поведением конкретного руководителя. Зачастую основной причиной этого служит низкая производительность и плохая организация рабочих процессов. Возможно, неравномерно распределена работа, из-за чего возникают сложности в решении определенных задач. Кроме того, такая неравномерность создает у сотрудников ощущение перегрузки, чрезмерного давления и стресса. Рабочие процедуры или процессы согласования могут быть неоправданно сложными или составленными без учета мнения тех, кто непосредственно занимается этими задачами. Руководители часто призывают «работать умнее, а не напряженнее», но лишь некоторые руководствуются этим намерением. Сколько раз ваши коллеги говорили: «Эта работа могла бы быть намного проще, если бы мы…»?

В следующих главах мы поговорим об основных средствах и приемах совершенствования рабочих процессов и повышения производительности без перегрузки и чрезмерного давления.

 

Анализ Парето

Иногда бывает трудно понять, с чего начать. Для управления временем и решения проблем полезно использовать анализ Парето. В субботу мы с вами поговорим о том, что 80 % задач можно решить за 20 % времени при разумном распределении времени. А сегодня мы применим то же правило к производительности труда. Предположим, что 80 % эффективной деятельности осуществляется в 20 % рабочего времени, а оставшиеся 80 % времени мы посвящаем задачам, охватывающим всего 20 % эффективности.

Метод Парето позволяет нам определить, как потратить время и деньги с максимальной эффективностью – «лучший результат за ваши деньги»!

Иногда нужно разобраться в том, как именно вы анализируете свою информацию. Давайте рассмотрим реальную ситуацию из моей жизни, и вы поймете, насколько полезен и эффективен может быть метод Парето.

Компания управляет сетью ресторанов быстрого питания в некоем городе. В каждом из шести ресторанов периодически заканчивается какой-то продукт. Из-за этого клиенты остаются недовольны, а персонал испытывает серьезное давление, так как приходится иметь дело с раздраженными клиентами и при этом думать, что руководство повесит это на них. Компания решила положить этому конец и начала собирать данные по ресторанам: у какого из ресторанов возникли самые серьезные проблемы и какова их причина. Результаты были сведены в график.

 

Количество продуктов, предлагаемых ресторанами

 

Причины отсутствия какого-либо продукта

 

Проанализировав первый график, руководство могло бы сосредоточиться на ресторане 3, где предлагалось наибольшее количество продуктов. Однако если проанализировать все причины по ресторанам, то станет ясно, что главная проблема – это неправильная работа с продуктовыми запасами. А это означает, что усилия нужно сосредоточить не на конкретном ресторане, а на причине. Вот как проблему решили в реальной жизни. Компания внедрила на центральном складе простую систему напоминаний. В конце дня сотрудники центрального склада обзванивали все рестораны, чтобы уточнить, не забыли ли там ввести свои заказы в электронную систему. Проблема была решена, клиенты довольны, и стрессовая ситуация для персонала разрешилась наилучшим образом.

 

Пять экономных принципов

 

Термины «экономные принципы», «кайдзэн», «шесть сигм» или «усовершенствование процессов» порой могут показаться таинственными и загадочными, хотя их используют для повышения эффективности уже довольно давно. Лично я считаю, что все эти приемы действительно могут быть полезны, но порой в их использовании люди заходят слишком далеко и забывают о социальном аспекте работы, который тоже оказывает серьезное влияние на производительность. И все же прагматичное применение некоторых принципов и средств может значительно улучшить ситуацию с нагрузкой и давлением. Об этом мы с вами сейчас и поговорим.

 

1.  Выясните, что именно повышает производительность

Деятельность, добавляющая ценность, в первую очередь удовлетворяет потребности клиентов. Деятельность, не добавляющая ценность, требует времени и ресурсов, но при этом ничего не меняет и не способствует удовлетворению потребностей клиентов. Под «клиентами» мы понимаем внешних или конечных потребителей, а также внутренних потребителей – то есть тех, кто выполняет следующую задачу в производственной линейке – другой отдел или службу.

Это может показаться очевидным, но подумайте о своем типичном рабочем дне. Оцените, сколько времени вы тратите на деятельность, не добавляющую ценность: ожидание, переработку и т. п. Если вы сможете сократить ее, у вас освободится время на другие задачи. А само осознание того факта, что вы реально работаете и создаете нечто ценное, повышает мотивацию – и вашу собственную, и всей команды.

Важно отметить, что определенные действия, не добавляющие ценность, могут быть необходимы для завершения процесса. Но это еще не значит, что без них нельзя обойтись. Не воспринимайте ситуацию как должное. Не бойтесь спросить: «А зачем мы это делаем?»

На прошлой работе я не меньше двух дней в месяц тратил на составление очень подробного отчета с десятками графиков, таблиц и планами действий. Эта работа меня очень расхолаживала и вызывала ощущение подавленности. Я прекрасно знал, что в головном офисе никто не будет читать моего отчета – в лучшем случае просмотрят заголовок и итоги. Я даром тратил рабочее время. Но когда-то давно кто-то решил, что нам нужен такой отчет, поэтому я вынужден был его составлять. Однажды я решил проверить свою теорию на практике и просто заменил титульный лист своего отчета, оставив его содержание неизменным. Никто не сделал мне замечания. Когда я объяснил свой поступок высшему руководству, было решено сократить ежемесячный отчет до одной страницы – и это решение касалось не только меня, но и семи других отделов нашей компании. У всех нас освободилось время для по-настоящему важной и значимой работы.

 

2.  Устраните пустые траты

Пустые траты могут быть связаны с семью причинами:

• Дефекты или ошибки

• Перепроизводство

• Транспортировка

• Ожидание или излишние согласования

• Инвентаризация или чрезмерные запасы

• Движение

• Излишняя обработка

Наша задача – сократить пустые траты в пользу действий, добавляющих ценность. Если мы говорим об управлении стрессом, то нужно обратить внимание на движение и сокращение доли физического труда, использование механических средств, а не физической силы, исключение лишних или неэффективных процедур и согласований. Все это вызывает подавленность и ощущение перегрузки.

 

3.  Стоимость должна возрастать по желанию клиента

Слишком часто наша нагрузка зависит от указаний «сверху», а не потребностей внутреннего или внешнего клиента. И это приводит к появлению слабого звена и возникновению серьезных проблем в работе.

 

 

Чтобы избавиться от проблем, сразу хочется использовать больше ресурсов или оборудования. Однако простейший анализ позволит сгладить ситуацию силами имеющихся ресурсов. Всегда можно перераспределить нагрузки и снизить давление на сотрудников.

Описанный ниже реальный пример связан с работой аттракциона в парке развлечений. Этот аттракцион никак не мог выполнить план по заполняемости (количество клиентов в час). Это влияло на время ожидания в очередях и удовлетворенность клиентов. Кроме того, сотрудники испытывали серьезный стресс из-за невозможности выполнить план и необходимости общения с раздраженными клиентами, которым приходилось долго ждать.

Теоретически, аттракцион мог функционировать с частотой 20 секунд (этот показатель называется тактом: рабочее время, поделенное на востребованность клиентами). Чтобы достичь тактового показателя в 20 секунд, определенные шаги должны были завершаться одновременно: запуск клиентов, сдача сумок в камеру хранения, посадка, запуск и т. п. Каждый из этих шагов мог завершаться в отведенное время, как показано на диаграмме:

 

Шаги процесса: загрузка и запуск аттракциона

 

Затем мы изучили, как десять шагов процесса делятся между пятью работниками, обслуживающими аттракцион, оператором и четырьмя помощниками. Мы сформировали таблицу загрузки, и нам стало ясно, что проблема заключается во втором помощнике.

Как вы можете догадаться, обязанности второго помощника никто не хотел исполнять, поскольку было очевидно, что именно они тянут команду назад – что бы ни делали все остальные, успеха добиться не удавалось. Вместо того чтобы искать дополнительные ресурсы, мы решили перераспределить нагрузку и переложить по одному шагу со второго помощника на первого и четвертого, поскольку они были недогружены (кроме того, время, которое они тратили впустую, ожидая завершения работы второго помощника, их расхолаживало).

 

Таблица загрузки персонала аттракциона

 

В результате все члены команды стали работать эффективно, смогли уложиться в тактовое время и избавиться от проблем, что показано на заключительной диаграмме. Это пошло на пользу и персоналу, и клиентам.

 

Таблица загрузки персонала аттракциона – после корректировки

 

4.  Вовлечение сотрудников и повышение ответственности

Когда мы завтра будем обсуждать управление изменениями, мы увидим, что вовлечение сотрудников самым позитивным образом сказывается на успехе перемен. Вчера мы узнали, что сложность задачи и вовлеченность в процесс определения рабочей загрузки повышает мотивацию, укрепляет командный дух и способствует повышению эффективности труда.

 

5.  Постоянные улучшения

Улучшения нужно регулярно пересматривать, чтобы убедиться в эффективности перемен. Потребности клиентов, технологии, персонал и взаимодействие процессов со временем меняются. Появляются новые возможности для улучшения рабочих процессов, снижения давления и повышения мотивации работников.