Анализ процесса разработки и реализации конкретного проекта

 

В соответствии с текущими проблемами на 2016 год в АО «СОГАЗ» запланирована реализация проекта по оптимизации работы службы управления персоналом.

Резюме проекта.

Название проекта – оптимизация работы службы управления персоналом АО «СОГАЗ».

Миссия проекта – совершенствование работы службы управления персоналом АО «СОГАЗ».

Видение проекта – оптимизировать работу службы управления персоналом компании в соответствии с существующими проблемами и современными тенденциями.

Сформулируем цели проекта по SMART.

Specific - конкретный – решить существующие проблемы работы службы управления персоналом компании: исключить дублирование функций отдела подготовки кадров отделом кадров, устранить функциональную перегруженность отдела кадров, внедрить учет результатов труда при формировании премиальной части заработной платы сотрудников кадровых подразделений.

Measurable - измеримый - обеспечить высокую экономическую и социальную эффективность работы службы управления персоналом – увеличение производительности труда сотрудников службы управления персоналом на 15%, рост выручки компании на 2%.

Achievable - достижимый – достигнуть роста выручки на 20% со второго года реализации проекта.

Realistik - реалистичный/прагматичный – обеспечить положительную эффективность работы службы управления персоналом АО «СОГАЗ».

Timed - определенный по времени - 3 кв. 2016 года - 4 кв. 2017 года.

Прогнозируемая дата начала работы оптимизированной службы управления персоналом (в рамках испытательного срока) - 01.08.2016 года.

Диаграмма Ганта проекта представлена в Приложении.

При реализации проекта оптимизации работы службы управления персоналом АО «СОГАЗ» возможны рисковые ситуации по следующим направлениям:

1. Рост цен на услуги компании, на необходимые ресурсы (трудовые и материальные) (A).

Предупреждающие действия:

- поиск альтернативных вариантов;

- поиск материалов-заменителей (комплектующих-заменителей) по более низким ценам;

- использование возможностей самостоятельного выполнения работ.

2. Срыв временных нормативов реализации проекта (Б).

Предупреждающие действия:

- постоянный контроль, мониторинг реализации плана проекта;

- обучение персонала;

- оценка эффективности работ на каждом этапе.

3. Трудности с набором квалифицированного персонала. Снижаются путем использования современных методов оценки персонала (В).

4. Недостатки проектно-изыскательских работ. Последствия могут выражаться в недостатке финансовых средств для реализации проекта в связи с превышением объемов расходов и в недополучении доходов. Для управления данным риском необходимо проводить маркетинговые исследования, контролировать изменения уровня инфляции, своевременно осуществлять мероприятия по обучению и развитию персонала, контролировать развитие проекта на каждом этапе (Г).

 

 

Рисунок - Диаграмма Ганта проекта оптимизации работы службы управления персоналом АО «СОГАЗ»

5. Сокращение числа крупных клиентов. Данный риск уменьшается путем заблаговременного заключения страховых договоров (Д).

6. Риск ошибок персонала устраняется через организацию контроля на всех этапах реализации проекта (Е).

7. Непредвиденный рост расходов по проекту. Снижение данного риска возможно через формирование резерва расходов из предстоящей прибыли АО «СОГАЗ», а также через своевременное заключение контрактов с фиксированной ценой (Ж).

8. Недостаточный уровень материального и нематериального стимулирования. Данный вид риска устраняется в процессе основной работы предприятия, в текущей трудовой деятельности кадровых подразделений (З).

9. Снижение платежеспособности потребителей услуг. В текущих экономических условиях данный вид риска является существенным и слабо поддается управлению. Эффективная ценовая политика страховой компании, использование акций и скидок позволят привлечь новых клиентов при реализации риска (И).

10. Несоответствие результатов проекта ожидаемым. Этот риск приводит, прежде всего, к финансовым потерям для компании. Устранение риска возможно через обоснованную систему проектного менеджмента.

Оценка вероятности наступления рисков представлена в таблице 5.1

 

Таблица 5.1

Оценка вероятности наступления рисков проекта^[5]

№ п/п	Наименование риска	Оценка вероятности наступления (в долях единицы)
	Основные риски
1	Неустойчивость спроса	0,3
2	Снижение платежеспособности потребителей услуг	0,6
3	Сокращение числа крупных клиентов	0,4
4	Срыв временных нормативов реализации проекта	0,3
5	Непредвиденный рост расходов по проекту	0,3
	Прочие риски
6	Рост цен на услуги компании, на необходимые ресурсы (трудовые и материальные)	0,5
7	Рост налогов	0,2
8	Трудности с набором квалифицированного персонала	0,6
9	Недостаточный уровень материального и нематериального стимулирования	0,3
10	Ошибки персонала	0,4
11	Ухудшение позиции местных властей по отношению к страховой компании	0,2
12	Недостатки проектно-изыскательских работ	0,5
13	Несоответствие результатов проекта ожидаемым	0,2

 

Оценка рисков по величине потерь представлена в таблице 5.2

 

Таблица 5.2

Оценка рисков проекта по величине потерь^[6]

№ п/п	Наименование риска	Оценка ущерба для проекта (в баллах по % потерь от плановой прибыли)
	Основные риски
1	Неустойчивость спроса	4
2	Снижение платежеспособности потребителей услуг	3
3	Сокращение числа крупных клиентов	4
4	Срыв временных нормативов реализации проекта	5
5	Непредвиденный рост расходов по проекту	5
	Прочие риски
6	Рост цен на услуги компании, на необходимые ресурсы (трудовые и материальные)	4
7	Рост налогов	3
8	Трудности с набором квалифицированного персонала	3
9	Недостаточный уровень материального и нематериального стимулирования	3
10	Ошибки персонала	5
11	Ухудшение позиции местных властей по отношению к страховой компании	4
12	Недостатки проектно-изыскательских работ	3
13	Несоответствие результатов проекта ожидаемым	4

 

Общий балл для оценки риска рассчитывается перемножением вероятности наступления рискового события на коэффициент величины ущерба от его наступления:

M = P x I (1)

где M – степень воздействия рисков

P - вероятность возникновения рисков, в соответствии с классификацией (в долях единицы)

I - величина потерь, в соответствии с классификацией (в единицах).

В приложении 4 представлена оценка рисков реализации проекта.

Наиболее значимыми рисками проекта по результатам оценки являются: рост цен на услуги компании, на необходимые ресурсы (трудовые и материальные) и ошибки персонала. Реализация данных рисков приведет к существенным финансовым потерям АО «СОГАЗ». Проведение маркетинговых и трудовых исследований, прогнозирование изменений цен на рынках, управление персоналом могут снизить угрозу от рассмотренных рисков.

Предварительное технико-экономическое обоснование проекта позволяет выделить следующие годовые расходы по проекту:

- расходы на дополнительное материальное стимулирование сотрудников кадровых подразделений: 150000 руб.;

- расходы на информационную систему учета работы кадровых подразделений: 200000 руб.;

- общехозяйственные расходы: 50000 руб.

Доходы по проекту складываются из:

- экономии от оптимизации структуры кадровых подразделений: при сокращении численности сотрудников кадровых подразделений на 4 чел. средняя экономия составит: 4 (чел.) * 40000 (руб.) * 12 (мес.) * 1,3 (коэффициент социальных выплат) = 2496000 руб.;

- дополнительной прибыли от повышения производительности труда персонала компании: 19150946 (тыс. руб., выручка по данным отчетности компании) * 0,02 = 383019 тыс. руб.

NPV = (2496 + 383019) – (150 + 200 + 50) = 385115 тыс. руб.

В приложении 5 представлена матрица ответственности по проекту.

 

 

Заключение

 

Производственная практика пройдена в страховой компании АО «СОГАЗ» в период с 04.04.2016 по 15.05.2016 года.

В процессе практики проведен анализ работы страховой компании по реализации инвестиционных проектов и по управлению персоналом.

Основной проблемой действующей системы управления персоналом АО «СОГАЗ» является дублирование функций отдела подготовки кадров отделом кадров.

Заместитель Генерального директора по кадровым и социальным вопросам несет ответственность за разработку программы управления персоналом и подготовку кадровой отчетности для Совета директоров. Отдел кадров ответственен по шести функциям системы управления персоналом: разработка программы адаптации, мотивации, оценки персонала, оценка эффективности управления персоналом, поиск сотрудников, проведение собеседований и интервью, в то время как отдел подготовки кадров ответственен только по одной функции, - разработка программы обучения и развития персонала – что указывает на значительную функциональную перегруженность отдела кадров. Отдел организации труда и заработной платы принимает участие только в разработке программы мотивации персонала – в части материального стимулирования.

Заработная плата сотрудников кадровых подразделений не учитывает результаты труда. Так, менеджер по подбору персонала не получает надбавок за результативность отбора кадров, специалисты отдела подготовки кадров не получают премий за повышение производительности труда сотрудников, прошедших обучение.

Выделяется несколько проблем деятельности службы управления персоналом в АО «СОГАЗ»:

- дублирование функций отдела подготовки кадров отделом кадров;

- функциональная перегруженность отдела кадров;

- отсутствие учета результатов труда при формировании премиальной части заработной платы сотрудников кадровых подразделений.

По итогам практики проведено предварительное обоснование проекта оптимизации работы службы управления персоналом компании, показавшее необходимость реализации проекта в целях решения существующих проблем.